Las estrategias de dirección internacional de recursos humanos: Una aproximación a la evaluación de su coste
| Autor | Aitziber Lertxundi;Markus Hagemeister |
| Cargo | Profesora del Departamento de Economía Financiera Universidad del País Vasco-Euskal Herriko Unibertsitatea |
| Páginas | 08 |
Page 169
En los últimos años, ante el creciente interés en la dirección de recursos humanos en las empresas internacionales1, se ha producido una proliferación de trabajos que estudian las estrategias de Dirección Internacional de Recursos Humanos (Bird, Taylor y Beechler, 1998, Briscoe y Schuler, 2004; Hannon, Huang y Jaw, 1995; Milliman, Von Glinow y Nathan, 1991; Schuler, Dowling y De- Cieri, 1993; Taylor, Beechler y Napier, 1996). Entre las perspectivas desde las que se ha abordado su estudio se encuentra la perspectiva de costes. La utilización de esta perspectiva ha sido escasa y se centra básicamente en la teoría de los costes de transacción. Su aplicación ha dado fruto ha valiosas aportaciones a la literatura pero destaca la tendencia de los autores a centrar con frecuencia el análisis en torno al reclutamiento (Benito et al., 2003; Bonache Pérez y Pla Barber, 2004; Erdener y Torbiörn, 1999; Festing, 1997). Por ello, en este trabajo se contemplan otros conceptos de coste que tratan de ampliar las aportaciones anteriores con el objetivo de estimar el coste relativo de las estrategias de Dirección Internacional de Recursos Humanos. Con esta finalidad, el análisis se realiza bajo la perspectiva de la teoría de los costes de transacción y la teoría de los recursos y capacidades.
El trabajo se estructura de la siguiente manera: en primer lugar, se realiza una breve revisión de los fundamentos teóricos más relevantes para el análisis (apartado 2). Concretamente, se expone por una parte una de las tipologías más aceptadas en Dirección Internacional de Recursos Humanos, seguidamente, se citan las aportaciones procedentes de la teoría de recursos y capacidades en el campo de los recursos humanos y, por último, se muestran los estudios que se han llevado a cabo sobre los recursos humanos en el ámbito internacional desde la perspectiva de costes. A continuación se propone la estrategia de Dirección Internacional de Recursos Humanos óptima (apartado 3) de acuerdo a los criterios descritos previamente. Y por último, se aportan las conclusiones más importantes a las que se ha llegado tras el análisis.
Page 170
En este apartado se efectúa una breve revisión de los tres pilares que se van a incorporar en el análisis: en primer lugar, las estrategias en la dirección internacional de los recursos humanos, en segundo lugar, la concepción del sistema de recursos humanos como fuente de ventaja competitiva sostenible y por último, los costes asociados a dichas estrategias.
La economía mundial esta asistiendo últimamente a un cambio fundamental. Debido a las numerosas reducciones de barreras que dificultaban el comercio y la inversión internacional, los procesos de internacionalización de empresas están floreciendo sobremanera.
Ante este escenario, en el posicionamiento de las empresas pueden jugar un papel esencial dos tipos de presiones: las que fuerzan a la consecución de la eficiencia y las que obligan al logro de la sensibilidad local (Lawrence y Lorsch, 1967; Prahalad y Doz, 1987). Las primeras instan a la coordinación e integración global de las actividades de la empresa mientras que las segundas presionan a la empresa a alcanzar la adaptación a las particularidades de cada mercado local. Las fuerzas de la globalización impulsan a la búsqueda de la eficiencia y consecuentemente a la máxima reducción de los costes, de modo que en la empresa en su conjunto primará la integración. Por su parte, la sensibilidad local exige a la empresa actuar en la dirección contraria. El conocimiento de las particularidades locales puede ser crucial y por tanto, la decisión de adaptar la estructura organizativa más descentralizada puede resultar más eficiente en tanto que es más flexible y puede favorecer una mayor calidad de decisiones al haber sido tomadas estas más cerca de la fuente del problema (Prahalad y Doz, 1987).
La necesidad de equilibrar estas fuerzas antagónicas se extiende también a la función empresarial de recursos humanos en las empresas internacionales. En la última década, la función de recursos humanos ha pasado de considerarse una función de apoyo a erigirse como una función de carácter estratégico (Teagarden y Von Glinow, 1997; Schuler et al., 1993; Taylor et al., 1996). Desde este enfoque la Dirección Internacional de Recursos Humanos es el sistema decisivo que posibilita a las empresas multinacionales la implementación de sus estrategias (Bird et al., 1998). En consecuencia, a fin de contribuir a la estrategia general definida, los responsables de recursos humanos deberán adoptar las estrategias de Dirección Internacional de Recursos Humanos oportunas. Taylor et al. (1996) presentan una de las tipologías más citadas en la literatura sobre dichas estrategias y proponen tres categorías:
-
Estrategia de adaptación. Persigue la máxima adaptación posible a las características específicas locales de las filiales y para ello estas desarrollan su propio sistema de Dirección de Recursos Humanos, replicando los Page 171 sistemas empleados localmente por medio de la contratación de especialistas en recursos humanos o directivos con conocimientos de las prácticas locales. La razón de esta actitud reside en que la empresa no contempla su sistema de recursos humanos como una competencia clave (Bonache Pérez, 1996, 2000). Se correspondería con la actitud policéntrica en la terminología empleada por Perlmutter (1969).
-
Estrategia de exportación. Consiste en la transferencia de los sistemas de Dirección de Recursos Humanos desde la empresa matriz a sus implantaciones exteriores. Tampoco hay que olvidar, que al tratarse de una actitud etnocéntrica (Perlmutter, 1969), puede ocasionar sentimientos de rechazo en las unidades filiales. Presupone la creencia de que el sistema de recursos humanos de la casa matriz es una competencia clave que proporciona una ventaja competitiva y que es, por consiguiente, universalmente aplicable (Bonache Pérez, 1996, 2000).
-
Estrategia de integración. Esta orientación pretende aprovechar y emplear las "mejores" prácticas de recursos humanos en la creación de un sistema global. La clave está en alcanzar un considerable grado de integración que permita a su vez un nivel aceptable de diferenciación local. La transferencia puede darse en cualquier dirección, de la matriz hacia las implantaciones exteriores, entre las propias implantaciones, o incluso desde estas hacia la matriz. En este caso la dirección de la empresa manifiesta una actitud geocéntrica (Perlmutter, 1969).
En vista de todo ello, es necesario matizar que la orientación tomada no debe entenderse en sentido absoluto, sino a lo largo de un continuo (Evans y Lorange, 1989). Generalmente, la exportación suele ir acompañada de la expatriación de directivos del país de origen, mientras que la adaptación se vincula con la contratación de un directivo local, es decir, del país anfitrión (Dowling, Welch y Schuler, 1999). En este trabajo se consideraran exclusivamente las estrategias de exportación y de adaptación, dado que constituyen dos orientaciones opuestas.
En la última década, el desarrollo de la teoría de recursos y capacidades (Barney, 1991; Grant, 1991; Penrose, 1959; Peteraf, 1993, Wernerfelt, 1984) ha supuesto un paso importante en la dirección estratégica. Desde una perspectiva interna, ciertos recursos y capacidades que reúnen determinados requisitos pueden proporcionar a la empresa ventajas competitivas sostenibles que a largo plazo se traducirán en beneficios superiores a sus competidores. Estos requisitos hacen referencia a que sean valiosos, escasos, imperfectamente imitables y no sustituibles, no existiendo además posibilidad de transferencia (Barney, 1991; Grant, 1991; Page 172 Peteraf, 1993). Se trata del conjunto de recursos y capacidades denominados activos estratégicos (Amit y Schoemaker, 1993), factores estratégicos (Barney, 1986), recursos críticos (Wernerfelt, 1984), competencias nucleares (Hamel y Prahalad, 1990) o capacidades organizacionales (Ulrich y Lake, 1990). En esta línea, existe consenso en que los recursos humanos de la empresa cumplen tales condiciones (Lado y Wilson, 1994; Wright, McMahan y McWilliams, 1994; Kamoche, 1996) y que los sistemas de recursos humanos pueden contribuir a la ventaja competitiva sostenible mediante el favorecimiento del desarrollo de competencias específicas a la empresa, de relaciones sociales complejas, que estén embebidas en la historia y cultura de la compañía y que generen conocimiento organizacional tácito (Barney, 1992; Wright y McMahan, 1992). Es decir, las estrategias de recursos humanos pueden ser importantes fuentes de ventaja competitiva sostenible (Lado y Wilson, 1994; Pfeffer, 1994; Wright y McMahan, 1992) y de ahí su papel...
Para continuar leyendo
Solicita tu prueba