Supervivencia o mejora, ¿una elección? Calidad del Servicio como estrategia de gestión integral

Autor:Olga Fernández López
Páginas:107-127
RESUMEN

Año 0. Febrero - 1. La situación - 2. Los recursos materiales y tecnológicos - 3. El personal - 4. El planteamiento - 5. ¿Qué hacer? - Año 0. Abril - 1. El plan - 2. Los preparativos - 3. La puesta en marcha - Año 1. Julio - 1. Los resultados - 2. ¿Y qué hacer después? - Anexos

 
ÍNDICE
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Año 0 Febrero
1. La situación

Marta cerró los ojos, e intentó tranquilizarse. Al Subdelegado -en el cargo desde hacía un año- no le había gustado una referencia al Servicio de Sanciones y Autorizaciones que recogía la prensa local, y acababa de plantearle que quería un plan de mejora, una perspectiva o propuesta de solución a la situación, en un plazo de quince días. Miró distraídamente por la ventana y pensó que aún era de día. ¡Uf! Pues se sentía como si llevase 18 horas en el despacho. Decidió irse a casa, apagó el ordenador y las luces, y salió.

Al maniobrar con el coche, estuvo a punto de rozar otro vehículo. Se dijo que tenía que desconectar ya mismo; era una persona adulta, una profesional preparada... pero las palabras del Subdelegado del Gobierno esa tarde le habían parecido un velado ultimátum, y se sentía angustiada y confusa. ¡Con lo que le había costado dar el paso de cambiar de trabajo, de ciudad, de vida! Se preguntaba si había tomado la decisión correcta. ¡Venga, a casa! A casa... Marta sonrió de medio lado; los problemas del Servicio que habían motivado que el Subdelegado la llamase, no eran nada... al lado del laberinto burocrático que aparejaba instalarse en su nueva vivienda que, además, aportaba interesantes misterios de fontanería.

Marta Cuesta desempeñaba el puesto de Secretaria General en la Subdelegación del Gobierno desde hacía menos de siete meses. Hasta entonces, había trabajado en los Servicios Centrales de un Ministerio, por lo que no estaba muy familiarizada con las realidades de la Administración Periférica. Pese al nebli-

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noso día de febrero que la aplastaba un poco, se sentía menos atribulada que la tarde anterior. Al fin y al cabo, resolver problemas de gestión era lo normal en su trabajo. Sin embargo, ese Servicio... parecía que todo el mundo se había puesto de acuerdo para llamar la atención sobre la situación de la Unidad. El Jefe del Servicio y el Vicesecretario también se sentían preocupados por la situación, pero tal vez eran más capaces de distanciarse del día a día del departamento.

Por supuesto, el ámbito laboral tanto de Marta como de Siro Maldonado, el Vicesecretario General, trascendía al Servicio con problemas, pero -en esta concreta coyuntura- la situación que más les ocupaba era la del mencionado Servicio que, de forma un tanto eufemística, se llamaba de Derechos Ciudadanos y Autorizaciones Administrativas pero que, en la realidad, se dedicaba fundamentalmente a Sanciones y, esto sí, Autorizaciones.

Marta trató de ordenar sus ideas; el problema o, para ser más exactos, sus manifestaciones más evidentes eran:

- Retrasos en la tramitación que ocasionan quejas de los ciudadanos, mala prensa -apenas un par de sueltos en un diario regional, pero... importantísimos a juicio del Subdelegado-; presiones por parte de la Inspección de Servicios del Ministerio de Presidencia (sobre todo por las quejas), del Ministerio del Interior y del Subdelegado del Gobierno por el elevado número de expedientes que caducan o que no llegan a iniciarse por prescribir las faltas (en el caso de las sanciones); las resoluciones impugnadas en vía jurisdiccional son anuladas frecuentemente por los tribunales, incluso con condena en costas...

- Notable mal clima laboral, con enfrentamientos continuos entre los trabajadores del Servicio, protestas ante el Jefe del Servicio -que intenta inhibirse, y no tomar partido- y que acaban por presentarse directamente ante la Secretaria General, y -en algún caso- denuncias ante los Sindicatos de un compañero a otro.

- Mala reputación del Servicio y de sus integrantes entre el resto del personal de la Subdelegación, ya que son considerados ineficaces y conflictivos. Ello conduce a que la rotación sea baja, ya que -aunque los trabajadores del Servicio intentan salir de él- no tienen adónde ir dentro de la Subdelegación y a duras penas fuera de la misma.

2. Los recursos materiales y tecnológicos

El espacio físico donde se ubica el Servicio era un motivo recurrente de queja entre los funcionarios que trabajaban en el mismo: había tres despachos individuales (para los Jefes de Sección y Servicio, y para un administrativo) que no habían sido objeto de reforma en, al menos, 30 años y un pequeño espa-

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cio común en el que se situaban las mesas del resto del personal. Los funcionarios solían aludir a la mala imagen que se daba al público y a lo incómodo del espacio para los ciudadanos.

Los recursos tecnológicos del Servicio no eran espectacularmente buenos, pero parecían suficientes: todo el mundo contaba con ordenador y manejaba el tratamiento de textos, aunque no todos sabían usar la base de datos; por ello, había un par de personas «exentas» de grabar datos en la base y que se dedicaban a teclear escritos y registrar los documentos. Un motivo de gran preocupación para Marta era el hecho de que no se había instaurado la Administración electrónica, ni sabía por dónde empezar a este respecto.

No todos los funcionarios percibían el complemento de productividad, pues el monto del mismo en la Subdelegación no permitía asignarlo a todos los trabajadores, incluso siendo muy bajo dicho complemento para la mayoría de quienes lo percibían, y aun existiendo personas que no deseaban trabajar por las tardes y, en consecuencia, no lo habían solicitado nunca.

3. El personal

El Servicio lo componen 11 personas y el Jefe, Manuel Sastre. Entre los 11 integrantes hay 1 Jefa de Sección, 6 administrativos y 4 auxiliares. La Jefa de Sección -Lola Jiménez-, dos auxiliares y un administrativo trabajan exclusivamente en Autorizaciones. Si la Jefa se ausenta, su tarea la cubren las otras tres personas de la Sección, con el apoyo esporádico de Manuel. El resto del personal se dedica solo a Sanciones, con el Jefe de Servicio al frente.

Los administrativos y los auxiliares hacen prácticamente el mismo trabajo, salvo dos de los administrativos y un auxiliar que, de manera voluntaria, cooperan con Manuel Sastre en tareas más cualificadas del ámbito de Sanciones como atender al público, responder a alegaciones o elaborar propuestas de resolución. El resto del personal transcribe textos, archiva, registra, da número a los expedientes y, en definitiva, realiza tareas de apoyo administrativo. El reparto de tareas está muy compartimentado, hasta el extremo de que cuando alguien está de vacaciones o ausente por cualquier circunstancia «su parte» se acumula sobre la mesa, hasta que, a su regreso, se ponga al día. La mayoría de los trabajadores lleva muchos años en el mismo puesto y, de hecho, en los últimos cuatro solo ha habido una incorporación: una funcionaria de nuevo ingreso. Uno de los administrativos y el auxiliar que mantienen esa actitud cooperativa perciben el complemento de productividad, así como los Jefes de Servicio y Sección, y tres administrativos y un auxiliar más. Manuel reconoce que necesitaría que todo el personal viniera por las tardes para intentar ponerse al día con el trabajo pendiente pero, al negárselo sus jefes aduciendo lo reducido de la asignación ministerial, hace años que decidió que se asignaría «por orden de llegada».

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Siro Maldonado lleva cinco años en el puesto, y anteriormente en otros de la misma Subdelegación. Tiene buena sintonía con la Secretaria y esta, con frecuencia, delega en él los asuntos relativos al Servicio, pues Marta tiene algún problema de ajuste con el Jefe de Servicio: trabajan a ritmos distintos, no comparten cultura administrativa y, casi siempre, la Secretaria acaba impacientán-dose con Manuel y este sintiéndose presionado innecesariamente. Tanto Marta como Siro tienen formación en técnicas gerenciales, aunque raramente han tenido oportunidad (o eso consideran ellos) de aplicar tales conocimientos.

Manuel es un hombre hecho a sí mismo, cumplidor y obediente -él mismo se define así-, pero carente de iniciativa, por lo general. En la práctica, parece concebir la Jefatura como una consecuencia normal de la carrera administrativa (está en su tope de nivel), pero se siente y se comporta como un primus inter pares, procurando mantenerse al margen de los numerosos conflictos interpersonales -e intergrupales- del Servicio. Por otra parte, quiere abrirse a la participación y organiza numerosas reuniones democráticas con los integrantes del Servicio. No suele llegarse, sin embargo, a decisión alguna pues las diferencias entre los participantes impiden a menudo el consenso que busca el Jefe, quien tampoco quiere usar un voto de calidad o imponer criterios, salvo cuando se limita a transmitir una directriz de sus superiores.

4. El planteamiento

La Secretaria llamó al Vicesecretario y le transmitió la conversación del día anterior con el Subdelegado. Siro le cuenta que tres años atrás intentó introducir algunas variaciones en el Servicio, en la idea de mejorar o atenuar las disfunciones que ya entonces eran evidentes, pero sus propuestas fueron desestimadas. Lo cierto es que las ideas que presentó eran sencillas modificaciones en la gestión del Servicio, pero los funcionarios consideraron que la eventual mejora de la prestación al ciudadano suponía un coste inasumible para ellos y aumentaba su carga de trabajo. El anterior ocupante de la Secretaría General entendió que era mejor dejarlo correr que abrir un nuevo frente de conflicto, y el trabajo de Siro se fue al cajón. Este propone a Marta recuperarlo ahora y partir de ahí para hacer algo.

Marta lee atentamente la propuesta del Vicesecretario; concluye que, básicamente, se trata de un proyecto enfocado a disminuir el número de expedientes caducados y, en general, mejorar los tiempos de tramitación. El instrumento para ello era una...

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