Adopción en Europa de la Gestión del Conocimiento: un reto para la Investigación y el Desarrollo Tecnológico

Introducción

Se admite de modo general que hemos entrado en una sociedad basada en el conocimiento, en la que el desarrollo económico y social dependerá esencialmente de diversas formas de conocimiento y de su creación, adquisición, utilización y reutilización.

La GC es una disciplina estratégica para las organizaciones, en la economía basada en el conocimiento. La aplicación de sus métodos y técnicas está teniendo éxito en un número creciente de empresas europeas del ámbito industrial.

Según varios informes, la industria europea presenta un nivel elevado de adopción de la GC. Europa parece ser el líder mundial en la utilización de la GC en la empresa (KMPG, 2000).

Ahora el reto está en cómo utilizar eficazmente la GC en el campo de la investigación, y más concretamente en la constelación sinérgica de redes de excelencia europeas1 que se pretende establecer en el marco del ERA.

Paralelamente al proceso de ampliación de la UE, la Unión Europea trabaja en el proceso de definición del Espacio Europeo de Investigación (ERA)2, con el fin de reforzar la política común de investigación europea. El establecimiento de redes con los centros de excelencia existentes en Europa y la creación de centros virtuales mediante el uso de las nuevas herramientas interactivas de comunicación serán uno de los elementos principales del ERA3. El impulso de una política común permitirá aprovechar plenamente las sinergias en los esfuerzos en Investigación.

El establecimiento de redes con los centros de excelencia existentes en Europa y la creación de centros virtuales mediante el uso de las nuevas herramientas interactivas de comunicación serán uno de los elementos principales del Espacio Europeo de Investigación

Los beneficios de la GC

La GC es de índole organizativa, un método y un conjunto de técnicas con posibilidades para transformar radicalmente el entorno de trabajo, de modo que se llegue a compartir, crear y afianzar lo que los individuos conocen. Su aplicación exige un fuerte compromiso en todos los niveles de la cadena jerárquica.

Según sus críticos, la GC no es más que una moda pasajera. Pero, en términos positivos y verificables, la GC "intenta reconocer lo que es en esencia un activo humano oculto en las mentes de los individuos, y afianzarlo como un activo de la organización, al que se puede acceder y que puede ser utilizado por un conjunto más amplio de individuos, de cuyas decisiones depende la empresa"4.

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Cuadro 1. Una definición de la Gestión del Conocimiento (GC)5

"La GC es un proceso sistemático de encontrar, seleccionar, organizar, extraer y presentar información de tal modo que la comprensión del empleado en un área específica de interés aumente. La GC ayuda a que una organización aproveche su propia experiencia. Las actividades específicas de la GC ayudan a la organización a adquirir, almacenar y utilizar el conocimiento necesario para la resolución de problemas, el aprendizaje dinámico, la planificación estratégica y la toma de decisiones. Representa también una protección contra la pérdida de activos intelectuales, contribuye a consolidar la inteligencia empresarial y proporciona una mayor flexibilidad"

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En el mundo empresarial, el conocimiento se entiende como información sobre los clientes, los productos, los procesos, la competencia, etc. que puede guardarse en las mentes de las personas o en forma electrónica. Así, la GC es el intento sistemático y organizado de utilizar el conocimiento dentro de una organización para mejorar el rendimiento, principalmente en términos financieros.

Una variedad de modelos fueron propuestos por los precursores de la CG que ahora se están consolidando. Lo que parece común a la mayoría de las definiciones de la GC es que no se trata de una disciplina en la que las Tecnologías de la Información (TI) desempeñen el papel principal, si bien, en la práctica, las herramientas de la GC se sirvan de manera intensiva de las TI6. La cuestión clave parece ser que las necesidades de herramientas informáticas para la GC emergen después de que la organización se hace consciente de las ventajas de la GC y decide adoptarla.

Entre otros modelos, el modelo holístico7, o integrador, de la GC (Wilber,1987) ha venido mostrando su atractivo, debido a que presta atención a las necesidades de todas las comunidades de prácticas relacionadas con los actores de una organización, es decir los propietarios, los gestores, los empleados, los proveedores, los clientes y la sociedad en su conjunto (Hjelmervik y Kirkemo, 2001).

Figura 1

Fuente: Hjelmervik y Kirkemo, 2001, La estructura de la GC. La palabra "captura" tiene dos connotaciones principales:

adquisición y localización.

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Cuadro 2.

Definición: Una Comunidad de Prácticas (CoP) es un grupo de individuos que están relacionados entre sí por intereses, necesidades, localización u organización comunes y que desean colaborar y compartir información y conocimientos. Las CoP llenan la brecha existente entre los procesos oficiales y las prácticas del mundo real.

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Surge inmediatamente la cuestión de si se deberían crear nuevas comunidades o de si las que ya existen deberían ser identificadas y fomentadas. La respuesta dependerá del grado en que ya existan de facto prácticas a la hora de compartir conocimiento. Por otro lado, las CoP (Comunidades de Prácticas) plantean problemas de gestión, tecnológicos, personales y de comunidad.

Las barreras reconocidas a la GC pueden clasificarse en personales, colectivas, estructurales y político- culturales

Las barreras reconocidas a la GC pueden clasificarse en personales, colectivas, estructurales y político-culturales. La siguiente tabla resume las barreras a la transferencia interna de conocimiento, identificadas como los principales impedimentos para compartir las mejores prácticas y know-how.

Tabla 1. Barreras a la GC (Gibert y Krause, 2000)

Comparando el mundo de la I+DT con financiación pública y el de la empresa, se observa que las barreras a las que se enfrentan pueden definirse con términos similares, pero mientras que en la empresa los resultados son con frecuencia productos que se intercambian y el resultado de los esfuerzos puede expresarse en términos de facturación, ventas, ganancias, etc., en la I+DT las personas se identifican con los resultados de su trabajo, que con frecuencia consisten en información considerada de su propiedad, lo que las hace más reacias a la transferencia de conocimientos.

Adopción de la GC en la investigación: beneficios y retos

El conocimiento es el activo por excelencia de las organizaciones de I+DT y la GC puede desempeñar un papel valioso evitando redundancias en los esfuerzos de investigación e incrementando sinergias en la producción de resultados. Costes más bajos, decisiones más eficaces, recursos transparentes y una ventaja competitiva duradera son beneficios adicionales que pueden obtenerse.

El conocimiento es el activo por excelencia de las organizaciones de I+DT y la GC puede desempeñar un papel valioso evitando redundancias en los esfuerzos de investigación e incrementando sinergias en la producción de resultados

Se debe subrayar que la GC surgió en el mundo empresarial, y que su vocabulario es específico de ese mundo. Pero el éxito de la GC en las empresas, y el hecho de que la web, la principal tecnología catalizadora para la GC (en particular en las intranets), es omnipresente, barata e intuitiva, podría también animar a las organizaciones de I+DT a aprovechar el impulso que actualmente tiene la GC.

Adoptar la GC en la I+DT podría no sólo incrementar el flujo de conocimientos dentro de las organizaciones de I+DT y a través de las redes de I+DT, sino también su grado de proactividad. Las actitudes apropiadas y las funciones de los miembros de las Comunidades de Prácticas y de los gestores del conocimiento que hacen de interfaz entre la I+DT y el resto de la red, o entre las unidades dentro de la organización, permitirían facilitar la detección de nuevas oportunidades de investigación, prever las necesidades de investigación y evitar esfuerzos redundantes. Por tanto, asegurar un mayor contacto entre unidades similares en diferentes organizaciones es un papel que pueden desempeñar las personas con formación en GC.

Los gestores del conocimiento en la interfaz entre la I+DT y el resto de la red, o en la interfaz entre las unidades dentro de la organización, deberían facilitar la detección de nuevas oportunidades de investigación, prever las necesidades de investigación y evitar esfuerzos redundantes

Compartir el conocimiento

Es obvio que la percepción de que el conocimiento es poder está extendida en las organizaciones de I+DT (en la GC se observa un problema familiar al tratar de poner en práctica estrategias para motivar a la gente a compartir conocimiento, cuando los indivíduos definen su identidad y su valor en gran parte a través del conocimiento que sólo ellos poseen (KM, 2000)). Este fenómeno ha estado creando la superposición de dos corrientes sujetas a mecanismos diferentes de recompensas, el de la gestión tradicional y otro basado en las competencias ocultas.

La GC pretende fomentar lo contrario, es decir, compartir conocimiento. Compartir es la palabra clave que podría trastocar la lógica de las internalidades de I+DT, de modo que la riqueza de know-how e ideas dispersas o inmersas en la organización puedan emerger.

Para superar el problema de la resistencia, lo mejor es mostrar intensa y exhaustivamente las ventajas individuales de la GC que pueden cambiar la cultura de "el conocimiento es poder".

Dirección T

La dirección es también clave en el éxito de la de la GC. La directivos comprometidos con la GC deben involucrarse tanto en las funciones propias de la GC (horizontales) como en las tareas de dirección tradicionales orientadas a la consecución de rendimiento (verticales) . El llamado enfoque del directivo-T (Hansen, 2001)8, es decir, el nuevo tipo de directivo que se aparta de la jerarquía tradicional de la corporación para compartir el conocimiento a través de la organización (la parte horizontal de la "T") al tiempo que permanece fuertemente comprometido con el funcionamiento de cada una de las unidades empresariales (la parte vertical), podría ser un modelo apropiado para su traducción a un entorno de I+DT. Estamos describiendo un nuevo tipo de directivo que va a tener que aprender a vivir con esta doble responsabilidad y medrar con ella. Dar a los directivos la responsabilidad de asegurar que el conocimiento se comparta es un complemento vital de los sistemas de GC, pues si bien esos sistemas son buenos para transferir conocimiento explícito, el contacto personal directo se necesita para transferir eficazmente el conocimiento tácito (Harvard, 1999)9, y los nuevos directivos están ahí para estimular y ser responsables de las transferencias de este tipo concreto de conocimiento. Por ejemplo, para generar nuevos puntos de vista, se necesita reunir a personas para realizar sesiones de brainstorming. No es suficiente la mera distribución de documentos. También, los nuevos directivos pueden contrarrestar el comportamiento negativo de las unidades que compiten entre ellas.

Dar a los directivos la responsabilidad de asegurar que el conocimiento se comparta es un complemento vital de los sistemas de la GC, pues si bien esos sistemas son buenos para transferir conocimiento explícito, el contacto personal directo se necesita para transferir eficazmente el conocimiento tácito

Las barreras en organizaciones de I+DT

Aunque la lista de barreras identificadas para cambiar comportamientos en entornos de I+DT casi coincide con la que se refiere a las empresas, tienen pesos diferentes. Dos de ellas parecen especialmente relevantes para la I+DT, a saber, la sensación de pérdida de poder que experimentan los investigadores cuando comparten el conocimiento y el grado de compromiso de la jerarquía. Además, el síndrome de "no inventado aquí" bloquea con frecuencia el desarrollo y la reutilización del conocimiento tanto externo como interno, especialmente en casos en los que la rotación del personal en los puestos clave, reduce la posibilidad de adquisición de conocimiento en la organización. Hay que resaltar que la capacitación en TI no suele ser un problema en el mundo de la I+DT, ya que los investigadores tienen generalmente una formación en informática adecuada.

Así pues, se subraya habitualmente que la visión común de que el conocimiento es poder está a la cabeza de la lista de obstáculos. También, el síndrome de la "necesidad de saber" en la gestión del riesgo tiene un lugar preeminente entre las barreras, ya que en la cadena jerárquica prevalece la tendencia a difundir solamente la información que se considera estrictamente necesaria.

Los individuos están generalmente motivados para compartir cuando perciben que hay beneficios mutuos. El reto es por lo tanto diseñar un mecanismo eficaz de recompensas para animar a compartir el conocimiento

Los individuos están generalmente motivados para compartir cuando perciben que hay beneficios mutuos. Tales beneficios pueden identificarse con claridad cuando los profesionales están remunerados por su papel en compartir el conocimiento, y la calidad de los resultados es apreciada por los clientes, lo que conduce a la promoción profesional. El reconocimiento de los colegas puede ser también un importante contrapeso a la inercia o apatía, y puede ser especialmente beneficioso cuando lo utilizan los miembros de las CoP para animar al resto de la comunidad. Además, otros incentivos pueden ser la satisfacción personal, la mejor consideración en la jerarquía ("impresionar al jefe") o la compensación económica.

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Cuadro 3. El caso DERA: un modelo de flujo de conocimientos en la I+DT (Webb, 1999)10

DERA (Defence Evaluation and Research Agency, una Agencia del Ministerio de Defensa del Reino Unido) es una de las mayores organizaciones de investigación del mundo, con más de 12.500 empleados en 85 lugares dispersos por todo el Reino Unido.

Los objetivos estratégicos de la GC de DERA son: identificar y mantener un registro de las experiencias profesionales; establecer una cultura de compartir el conocimiento en DERA; y posibilitar una amplia visibilidad y un fácil acceso a un depósito corporativo de información (warehouse) registrada y documentada.

La estructura de la GC en DERA se muestra esquemáticamente en la figura 2.

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Fuente: KM within DERA, Phillip Webb, CIO DERA

Figura 2. El caso DERA

La GC en las redes de I+DT

La perspectiva de muchos centros en red sugiere una logística de información integrada, en la que la GC puede desempeñar un papel incluso más importante que en las organizaciones de I+DT individuales. Por su propia naturaleza, la organización virtual tipo red tiene un interés vital en preservar y promover el conocimiento, aunque la estructura descentralizada y geográficamente distribuida tiende a inhibir el flujo de conocimientos.

Mientras que en las organizaciones de I+DT, la GC se enfrenta con barreras en las que la jerarquía puede jugar un papel activo, en las organizaciones virtuales, que están menos estructuradas que otras organizaciones, los procedimientos de cooperación y comunicación requieren una organización especial y un apoyo técnico. En especial, las prácticas de la GC (tales como la captación de conocimiento, es decir el proceso de obtener conocimiento de una persona, lo que puede entrañar el empleo de entrevistas, la observación, el análisis de protocolos, etc.) se hacen más complejas ya que tienen que considerarse varios aspectos culturales, tales como organización y métodos, diferentes alternativas de aplicación de las TI, el mutilingüismo, etc.

La organización virtual tipo red tiene un interés vital en preservar y promover el conocimiento, aunque la estructura descentralizada y geográficamente distribuida tiende a inhibir el flujo de conocimientos

En el caso de redes de organizaciones de I+DT, como se especifica en la comunicación de la Comisión, para promover la excelencia es también necesario asegurar un nivel suficiente de competencia entre los centros de investigación públicos y privados. De hecho, se han creado, en varios estados miembros, esquemas para financiar centros de excelencia sobre una base competitiva, y esta fórmula se ha propuesto para su aplicación a nivel europeo, con la colaboración de la Comisión y los estados miembros. Este ingrediente necesario, es decir la competencia, se destaca en la bibliografía como una de las barreras colectivas potencialmente más difíciles para aplicar la GC y, por tanto, surge inmediatamente la cuestión de cómo conciliar la competencia con la GC.

Gestión de la Propiedad Intelectual (PI) frente a la gestión del conocimiento (GC)

El campo de los derechos de propiedad intelectual es más limitado que el de la GC. Las patentes y los derechos de propiedad intelectual en general, protegen solamente la parte codificable de cualquier invento o creación y no cubren el conocimiento tácito. Tanto los derechos de propiedad intelectual como la GC pueden ayudar a gestionar el conocimiento, pero pueden aparecer conflictos potenciales al aplicar la GC. El grado en que tales conflictos pueden surgir depende del sector en cuestión, y es de hecho elevado en sectores como la biotecnología o los productos farmacéuticos.

Además, en una red mixta de organizaciones, como las redes virtuales de excelencia, en donde colaboran los sectores público y privado, la visión de los derechos de propiedad intelectual es diferente, en el sentido de que están generalmente ligados a la misión, en el caso de las organizaciones financiadas con fondos públicos, mientras que el sector privado vigila celosamente los intereses de los derechos de propiedad intelectual desde la perspectiva de su negocio y de sus beneficios. Por tanto, facilitar que se comparta el conocimiento a través de un conjunto de organizaciones de investigación puede chocar con unos intereses en competencia, si los acuerdos sobre los derechos de propiedad intelectual no han sido definidos antes de lanzar una red de excelencia y las reglas no se cumplen escrupulosamente por los participantes.

Hay cierto solapamiento entre los derechos de propiedad intelectual y la GC, por lo que pueden surgir conflictos

Retos políticos

Aunque la Unión Europea está invirtiendo mucho en promocionar la GC en el mundo empresarial11, existe una creciente necesidad de invertir en iniciativas de GC adaptadas a la I+DT. El mayor reto, y una experiencia única, sería introducir la GC en redes de investigación entre organizaciones, internacionales y multilingües. Aprovechando la oportunidad que brinda la iniciativa KM made in Europe12, que contempla la creación de una visión europea, esta GC puede extenderse al entorno de I+DT a través del lanzamiento de proyectos inter-europeos en el espíritu del Espacio Europeo de Investigación (ERA).

La necesidad de desarrollar el que se compartan conocimientos y sinergias entre los actores del ERA (institutos nacionales, políticos, organizaciones de consumidores, grupos de investigación) en las áreas en las que trata de operar el Centro Común de Investigación (JRC) de la Comisión Europea, podría convertir al JRC en un buen candidato para liderar la experiencia de introducción de la GC en las redes de excelencia. En el contexto actual, una iniciativa de arriba a abajo sería un modo apropiado de dar definiciones de las redes de excelencia en las que se contemple la GC en los proyectos financiados por la UE.

En esa línea, nuevas investigaciones y proyectos piloto de Redes de Excelencia (NoE) con una estrategia de GC pueden ser un aporte valioso para la adopción de la GC en estos entornos. Tales experiencias piloto necesitarían un compromiso previo de todas las partes y la aceptación de reglas que deben vigilarse muy estrechamente. La pronta constitución de las CoP y el nombramiento de gestores del conocimiento pueden ser etapas prácticas previas. Y la necesidad de un sistema fiable y reconocido de validación de conocimiento (algo que es de hecho una parte del proceso de la GC), también requiere un acuerdo previo.

Nuevas investigaciones y proyectos piloto de Redes de Excelencia (NoE) con una estrategia de GC pueden ser un aporte valioso para la adopción de la GC en estos entornos

Conclusión

Sería beneficioso profundizar en el debate sobre las especificidades de la GC en la investigación en red en Europa, mientras que simultáneamente se refuerzan las redes de excelencia (por ejemplo en el contexto del ERA). Esta necesidad es aún más perentoria dado el deseo de implementar un sistema de validación del conocimiento y métodos de control, como contribución al desarrollo de la investigación necesaria para la toma de decisiones políticas (Comisión Europea, 2000b)13.

Los problemas y barreras a la GC en el mundo empresarial son en su mayor parte identificables en el ámbito de las organizaciones de I+DT, pero otras barreras hacen a este entorno resistente a la aplicación de la GC en las redes de I+DT. Por tanto, es previsible que las estrategias de GC entren en conflicto con los problemas de los derechos de propiedad intelectual. Estas cuestiones deben abordarse previamente a través de acuerdos contractuales claros, que concilien los beneficios del flujo de conocimientos con los derechos de propiedad intelectual, vitales para las organizaciones, de modo que la situación de "todos ganan", que los métodos de la GC tratan de alcanzar, se logre. También se necesita más investigación sobre cómo asegurar que la GC y el ingrediente necesario de competencia puedan coexistir.

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Palabras clave

Gestión del Conocimiento, GC, Investigación y Desarrollo Tecnológico, I+DT, Derechos de Propiedad Intelectual, DPI, Espacio Europeo de Investigación, ERA

Notas

1. El programa IST tiene una larga lista de Redes de Excelencia subvencionadas. Bajo este contexto, la finalidad de una Red de Excelencia es, a grandes rasgos, proporcionar una infraestructura de comunicación y cooperación para un sector específico de las tecnologías de la información, estratégicamente importante.

   Las redes contienen varios miembros o "nodos", que son o bien departamentos universitarios activos en investigación en dicho sector, o empresas activas en investigación y desarrollo en el mismo.

2. http://www.cordis.lu.rtd2002/science-society/home.htm

3. Comunicación de la Comisión Europea al Consejo, al Parlamento Europeo, al Comité Económico y Social y al Comité de las Regiones. Hacia un Espacio Europeo de Investigación. 18.01.2000. Entre otros puntos de la Comunicación, se afirma que se puede conseguir un alto rendimiento poniendo en red centros especializados de los países de la Unión.

4. Definición de Larry Prusak. Prusak es el director del IBM Consulting Group y es líder mundial en GC de IBM.

5. http://www.knowledge-management.net

6. Una entrevista con Tom Davenport y Larry Prusak, sobre su libro Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know (http://www.brint.com/km/davenport/working.htm).

7. Ken Wilber, filósofo americano está en el origen de estos conceptos. Veáse The holographic paradigm, editado por él mismo en octubre de 1987.

8. Morten T. Hansen y Bolko von Oetinger, Introducing T-shaped managers. KM¿s next generation. Harvard Business Review, marzo 2001.

9. What¿s your strategy for Managing Knowledge, Harvard Business Review, marzo-abril 1999.

10. KM within DERA, Phillip Webb, CIO DERA.

11. Proyectos relacionados con el conocimiento en el programa IST:

    http://dbs.cordis.lu/fep-cgi/srchidadb?CALLER=PROJ_IST&QZ_WEBSRCH=knowledge

12. Véase el portal recientemente creado KM made in Europe http://www.knowledgeboard.com

13. Comunicación de la Comisión Europea al Consejo, al Parlamento Europeo, al Comité Económico y Social y al Comité de las Regiones. Hacia un Espacio Europeo de Investigación. 18.01.2000.

    Referencias

    KMPG Consulting, Knowledge Management Research Report 2000, Cambridge Information Network, 2000.

    http://www.cordis.lu/rtd2002/science-society/home.htm

    http://www.knowledge-management.net

    Michael Gibbert & Hartmut Krause, The KM Case book: Practice Exchange in a Best Practice Marketplace. 2000.

    The holistic model. KM magazine, febrero 2001.

    Morten, T. Hansen y Bolko von Oetinger, Introducing T-shaped managers. KM¿s next generation. Harvard Business Review, marzo 2001.

    KM within DERA, Phillip Webb, CIO DERA, 1999.

    Proyectos relacionados con el conocimiento en el programa IST:

    http://dbs.cordis.lu/fep-cgi/srchidadb?CALLER=PROJ_IST&QZ_WEBSRCH=knowledge

    Ove Rustung Hjelmervik y Knut Kirkemo, The structure and dynamics of a knowledge management system. Sharing the experiences of the holistic Faros KM system. marzo 2001.

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    Marcelino Cabrera, IPTS

    Tel.: +34 95 448 83 62, fax: +34 95 448 83 39, correo electrónico: Marcelino.Cabrera@jrc.es

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    Marcelino Cabrera se ha incorporado recientemente a la Unidad de Ciencias de la Vida y Tecnologías de la Información y la Comunicación del IPTS. Tiene una licenciatura en Matemáticas e Informática y ha completado los cursos de doctorado del Departamento de Lógica, Informática e Inteligencia Artificial de la Universidad de Sevilla. Actualmente está realizando estudios sobre Agentes Inteligentes y Programación Lógica. Sus principales temas de interés son la GC y las intranets.

    The IPTS Report, is the refereed techno-economic journal of the IPTS,

    edited by D. Kyriakou, published monthly in English, French, German and

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