La dirección profesional de recursos humanos en los gobiernos locales
| Autor | J. Javier Cuenca Cervera |
| Páginas | 15-34 |
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Este capítulo proporciona una aproximación introductoria a la de la dirección de recursos humanos en los gobiernos locales. En primer lugar se concreta qué ofrece la disciplina, mediante la definición de un marco de referencia para su ejercicio: sus objetivos, sus procesos y políticas centrales, así como las herramientas para ponerlas en práctica. Todo ello en un contexto específico: lo público. Asimismo se reflexiona acerca del rol de sus profesionales, de la misión, visión y valores de sus unidades especializadas, así como las competencias técnicas para su desempeño.
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Administración de personal. Relaciones humanas.
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Dirección de Recursos Humanos (DRH).
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Talento y capital intelectual.
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Compromiso, conducta de ciudadanía organizacional y motivación de servicio público.
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Derecho y gestión pública.
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Enfoque neoinstitucionalista.
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Marco para la práctica profesional de la DRH.
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propuesta de valor de la Gestión pública de Recursos Humanos.
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Contexto organizativo.
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Rol y visión de las unidades de Recursos Humanos.
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Misión y perfil de competencias de los directores de recursos humanos.
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Mitos y realidades de la DRH en los gobiernos locales.
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Este libro tiene como objeto el complejo organizativo y socioprofesional, denominado «personal al servicio de la Administración Local»: casi seiscientos mil empleados públicos profesionales (MAp, 2009), de ellos más de dos tercios sometidos al derecho laboral, que prestan servicio en más de 13.000 entidades locales, entre las cuales destacan 8.112 municipios (el 84% con menos de 5.000 habitantes) y 61 provincias e islas.
Los gobiernos locales de nuestro país (municipales, provinciales e insulares) treinta años después de las primeras elecciones municipales democráticas de abril de 1979, son instituciones públicas que con todo derecho pueden ser calificadas como «motores del cambio social» (fEMp, 2009). No es sólo su papel político indudable en la legitimación democrática de nuestras instituciones. Los llamados gobiernos de proximidad han dado lugar a una expansión sin precedentes. parafraseando a los reformistas fabianos puede decirse que proveen servicios públicos «de la cuna a la tumba»: vía pública, educación infantil, parques y jardines, deportes, dependencia, consumo, cementerios y residuos urbanos, seguridad pública, prevención de incendios, urbanismo, desarrollo local, medio ambiente, servicios sociales, formación ocupacional y tercera edad son prestaciones otorgadas por estas organizaciones. En las mismas prestan sus servicios empleados públicos pertenecientes a colectivos profesionales altamente especializados.
Estos colectivos forman con sus valores y subculturas diferentes son el objeto de atención de ese campo especializado conocido como «dirección de recursos humanos», cuya meta es perfeccionar los medios por los cuales se selecciona, retribuye, estimula y promueve a estos profesionales de un modo eficaz, para lo cual se dispone de un conjunto de instrumentos especializados, basados en las ciencias sociales.
pero no obstante, la temática referida al trabajo profesional por cuenta ajena en la administración pública no es solamente una cuestión de mera eficacia técnica, de compromiso, rendimiento y costes, por relevantes que resulten las variables instrumentales referidas a la racionalidad económica. En todo terreno de la gestión pública hay también implicada una perspectiva política (Brugué y Subirats, 1996) que reclama la garantía de unos determinados valores cívicos en el empleo público, relacionados tanto con su fundamento primordial (objetividad, transparencia y seguridad jurídica) como en el acceso al mismo (median-te pruebas objetivas, públicas y competitivas, alejadas de cualquier discriminación o ventaja). De ahí que junto a la mirada técnica, este libro atienda también a la mirada politológica. Ambas perspectivas dan lugar a lo que en libro se etiqueta como «gestión pública de recursos humanos». Tanto el ámbito donde la disciplina se proyecta (lo público) como los valores a los que se ha hecho referencia justifican esa «reconceptualización creativa» que para la gestión pública postulaba a principios de los noventa Mendoza (1990). Como tempranamente
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Laufer y Burlaud (1989) evidenciaron, la dirección pública debe atender tanto a la gestión como a la propia legitimidad social.
El ámbito profesional etiquetado como «dirección de recursos humanos en las organizaciones» cuenta hoy día con un relevante cuerpo teórico, que evidencia la relación entre la puesta en práctica de políticas avanzadas para gestionar el factor humano y la consecución de mejores resultados organizativos. Aun sin pormenorizar, es oportuno dejar constancia de algunos aportes relevantes en un manual introductorio. Y ello por cuanto permite visualizar el vínculo empírico entre la adopción de prácticas profesionalizadas de gestión y el desempeño de las personas, provee un marco para sistematizar la propuesta de valor de la disciplina y finalmente proporciona las ideas que facilitan su aplicación en las organizaciones públicas.
Habitualmente suele fecharse la obra de peter Drucker (1979; e.o. 1954) como el inicio de la reflexión académica sobre la gestión de personal. fue este autor el primero en resaltar la importancia de los «recursos humanos» en el management: «No se puede emplear el término mano de obra: el dueño viene siempre con ella» (:345). El término lo utilizaba para destacar no tanto la visión instrumental del ser humano cuanto la posesión de capacidades y conocimientos (recursos especializados) que requieren planeamiento y estímulo, habida cuenta de que son las personas las que ejercen control sobre su trabajo.
Hasta este autor el paradigma de la dirección de personal suele calificarse como precientífico (Quijano, 2006:45). La reflexión técnica se había limitado a la denominada «Administración de personal» (los aspectos legales y administrativos de la función) complementaria de la visión taylorista-fordista de la gerencia de empresas, y del enfoque de las «Relaciones Humanas», que a partir de los conocidos experimentos del psicólogo social Elton Mayo en la planta Hawthorne en 1928 destacaron el papel de las relaciones sociales informales y la necesidad consiguiente de atender a estas variables para aumentar el rendimiento laboral.
No obstante sus limitaciones, la corriente de las relaciones humanas dio un notable impulso a esta disciplina, ya que a partir de la misma recibió carta de naturaleza la necesidad de implicar a las personas en el trabajo, de atender a sus condicionantes individuales y grupales y de contemplar las prácticas de gestión adecuadas. fue la corriente que creó los «cimientos» de este campo y que, como se verá a continuación, se despliega hasta nuestros días: Likert, McGregor, Schein, Argyris y otros destacaron la necesidad de integrar los objetivos propios de la empresa con los de sus trabajadores, de reconciliar las necesidades de ambos. Es una corriente fuertemente humanista en la que subyace el supuesto antropológico de que las personas no son seres movidos únicamente por incentivos económicos:
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la motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades, son todos factores presentes en las personas.
Administración de personal, fordismo y relaciones humanas conformaron durante mucho tiempo los fundamentos de la práctica profesional. Actualmente contamos con dos grandes paradigmas: el primero, proveniente de las ciencias empresariales, que toma como objeto de análisis la organización globalmente considerada, su rendimiento y eficacia. Y otro, de impronta psico-sociológica, atento a los aspectos individuales y grupales como determinantes del desempeño.
La economía cuenta con una destacable trayectoria en el terreno de la dirección de recursos humanos (DRH). Tempranamente y desde una perspectiva March y Simon (1987; e.o. 1961) resaltaron como tarea gerencial la de favorecer la decisión de participar del empleado en el proyecto empresarial. Se trata de una concepción que ha influenciado las ideas actuales de gestión, y que propugna que la misión de la dirección es crear las condiciones organizacionales -los estímulos- por medio de las cuales las personas puedan alcanzar sus objetivos personales y dirigir sus propios esfuerzos en dirección a los de la organización, lo que se conoce como integración.
Desde entonces hasta principios de los años noventa hemos asistido al crecimiento de la DRH como campo especializado dentro del management. Así, su razón de ser consiste tanto en el alineamiento de los objetivos del trabajador y la empresa (Chiavenato, 1988:113) como en estimular su desempeño (fombrun, Tichy y Devanna, 1984:41; Milkovich y Boudreau, 1994; Monleón, 1990), mediante un conjunto de técnicas como la recompensa, el desarrollo de carreras o la evaluación del rendimiento. Un papel relevante adquiere la aportación seminal de Beer, Spector y Lawrence (1989), quienes sistematizaron el campo de estudio al aportar un esquema integrador para su práctica, destacando los factores situacionales y de entorno, así como las principales áreas de inter-vención...
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