El protocolo familiar: Configuración, límites y utilidad

Autor:Dª. María Teresa Barea Martínez
Cargo del Autor:Notario de Campillo de Arenas (Jaén)
Páginas:93-155
 
ÍNDICE
EXTRACTO GRATUITO

Page 93

(la previsión y la seguridad como garantes del futuro de la empresa familiar)1

I - Introducción

La tarde del día 4 de noviembre de 2009 tomé posesión como notario en la sede de Sevilla del Ilustre Colegio Notarial de Andalucía. Llevo, pues, ya más de tres años ejerciendo la bella profesión de notario. Y, durante todo ese tiempo, lo he hecho en Campillo de Arenas, un pequeño pueblo de la provincia jaén, a 50 kilómetros de la ciudad de Granada, enclavado en el inmenso mar de olivos de la comarca de Sierra Mágina, que cuenta con poco más de 2.000 habitantes. Atiendo también otras cuatro localidades de la misma comarca: Noalejo, Carchelejo, Cárchel y Arbuniel. Hablo de una población total de unas 6.500 personas, dedicadas –en su inmensa mayoría- a la agricultura y a actividades secundarias relacionadas con ésta. No me atrevo a dar una cifra global de empresarios personas jurídicas que desarrollan sus actividades en la zona, pero estoy convencida de no mentir si digo que –contando SA, SRL, cooperativas y SAT- no alcanzan el centenar. Y, desde luego, en el caso de las SA, sobran dedos de una mano para contarlas. A todo ello hay que unir, eso sí, las comunidades de bienes, alguna que otra sociedad civil y, por supuesto, las personas físicas que desarrollan actividades empresariales en sentido amplio. Según datos recientes del INE y del Instituto de Estadística de

Page 94

Andalucía, el 90% de las empresas de la zona cuentan con 5 o menos trabajadores, el 8% cuentan con entre 6 y 19 trabajadores y sólo el 2% cuenta con 20 o más trabajadores. Y puedo añadir, ya sin datos oficiales que me respalden, que por encima del 90% de las empresas de la zona merecen la calificación de empresas familiares, esto es, responden al concepto de empresa en la que un grupo de per so nas pertenecientes a una o más generaciones y unidas por víncu
los fa mi lia res controlan y com parten, total o par cial mente, con vocación de continuidad en el tiempo y bajo cualquier forma (individual, societaria o comunitaria) admitida en Derecho, la propiedad de los medios de producción y las labores de organización, gestión y di rección, generándose así una cierta comunicación entre los fines de la fa mi
lia y los de la empresa
.

Todos los datos anteriores, mezcla de estadísticas oficiales y del resultado de mi propia observación como profesional, no pretenden más que ejemplificar con un territorio por mí conocido lo que es una realidad común a tantos otros lugares de nuestro país. No en vano, es sabido por todos que las empresas familiares sostienen el tejido productivo y la creación de empleo en la mayor parte de los países desarrollados con economía de mercado. En España, existen casi 3 millones de empresas familiares, que representan entre el 65% y el 70% del PIB nacional, realizan el 60% de las exportaciones y generan cerca de 14 millones de puestos de trabajo. Datos estos, sin duda, muy reveladores.

Pues bien, hace aproximadamente diez meses, se presentó en mi despacho un vecino de la zona, a quien yo ya conocía de alguna ocasión anterior en la que había solicitado mi actuación como notario. Tras saludarme, sus primeras palabras fueron: “María Teresa, necesito que me ayudes…, bueno…, que nos ayudes, a mi familia y a mí”. A partir de ahí, en media hora, me resumió la situación que tanto le preocupaba y que le había llevado a la notaría: la empresa familiar, fundada por sus padres hace sesenta años y ahora íntegramente en manos de varios hijos de los fundadores, se veía inmersa en un conflicto a medio camino entre lo puramente empresarial y lo personal o familiar, cuyo último detonante había sido la salida por jubilación de dos trabajadores de la empresa (un hermano socio y su cónyuge) y que amenazaba la estabilidad de la propia empresa.

Page 95

La cuestión ya estaba en manos de abogados y ya se había producido también el consabido cruce de cartas, burofaxes, etc. con toda clase de reclamaciones y variopintos reproches entre las partes. En realidad, no me sorprendió demasiado, pues yo ya había tenido ocasión tiempo atrás de levantar acta de una junta tensa que no vaticinaba nada bueno.

El relato de mi interlocutor alumbraba a cada frase, indefectiblemente, uno por uno, los principales y tan estudiados inconvenientes y ventajas que suele llevar aparejados el carácter familiar de una empresa. Inconvenientes y ventajas que, por otro lado, no son más que trasunto de las tensiones positivas y negativas que inevitablemente genera la imbricación o solapamiento cotidiano en el seno de la empresa familiar de dos instituciones esenciales –cada una en su orden- para la sociedad, fuertes y complejas como pocas, como son la familia –regida por los valores del afecto, la lealtad personal y la fraternidad entre sus miembros- y la empresa –guiada por el ánimo de lucro y por los principios de la eficiencia y la productividad-.

Así, en general y también en el caso concreto que les estoy presentando, el carácter familiar de una empresa supone tres principales ventajas2, a saber: i) un alto grado de compromiso y dedicación de los familiares implicados en el negocio, ii) un alto grado de autofinanciación y rein-versión de beneficios y iii) un alto grado de vinculación con la clientela.

Pero, simultáneamente, ese mismo carácter familiar de la empresa acarrea unos cuantos inconvenientes y peligros que habrá que saber conjurar. Entre ellos, me interesa destacar cinco:

i) El acceso a funciones directivas o de gestión de familiares no suficientemente cualificados para tal tarea.

Page 96

ii) La dificultad, en ocasiones, para obtener financiación exterior sin perder la familia el control de la empresa.

iii) La alarmante inoperancia de los órganos sociales –en los casos en los que la empresa familiar reviste forma societaria-, en la medida en que las decisiones empresariales se adoptan en el seno de la familia como si de simples decisiones familiares se tratase.

iv) La nefasta confusión entre el patrimonio familiar y el empresarial.

v) Y la complicada ordenación de la sucesión en el seno de la empresa, entendiendo tal sucesión en un sentido amplio, como sinónimo del tránsito de una generación de familiares implicados en la empresa a otra, cualquiera que sea la causa por la que dicho tránsito se produzca (fallecimiento, jubilación, simple apartamiento voluntario del negocio, etc.). En este punto, no olvidemos el revelador dato de que sólo el 30% de las empresas calificadas como familiares llega a la segunda generación y no más del 15% sobrevive hasta la tercera. Incluso algún autor reduce esta última cifra a sólo el 10%. Y, lamentablemente, contamos con numerosos ejemplos que ponen nombre y apellidos a esta estadística. Galletas Gullón y Grupo Eulen son sólo dos de los ejemplos más recientes y conocidos de problemas graves ligados a la sucesión en la cabeza de la gestión de la empresa familiar3.

De todos los inconvenientes señalados, la empresa jiennense a la que vengo haciendo referencia, según se colegía fácilmente de las palabras de mi interlocutor, sufría los dos últimos con especial virulencia. Por un lado, el grado de confusión entre los patrimonios familiar y empresarial había alcanzado cotas muy preocupantes. Simplificando, les diré que la empresa en cuestión desarrolla sus actividades a través de tres distintas formas jurídicas: una sociedad de responsabilidad limitada, una sociedad cooperativa y una comunidad de bienes que comprende gran cantidad de bienes familiares, de las que son únicos socios o cotitulares los hermanos.

Page 97

Y la mezcolanza de medios materiales de producción, flujos de capital, trabajadores y contabilidad en general entre las tres es más que notable. De hecho, está completamente arraigada en la mente de los propios familiares implicados la idea de que su SRL, su cooperativa y su comunidad de bienes son auténticos vasos comunicantes, vestimentas formales dispares para un activo, un pasivo y unos medios indistintos.

Y, por otro lado, el problema de la sucesión había asomado presto tan pronto como uno de los hermanos (socio y trabajador) y su cónyuge (sólo trabajador) habían anunciado su intención de jubilarse, la falta de interés de sus hijos por continuar en el negocio, su deseo de deshacerse de sus participaciones y cuotas en la...

Para continuar leyendo

SOLICITA TU PRUEBA