Editorial: Movilización de las energías humanas en una institución: el papel del líder
| Autor | Dimitris Kyriakou, IPTS |
En el editorial del número 51, hacíamos una crítica del modelo mecanicista de premios-y-castigos, tipo "cadena de montaje", para movilizar las energías humanas en una institución; y hay que subrayar que, aunque pueda tener sus ventajas, está limitado a la realización de tareas repetitivas y a periodos de funcionamiento "normal". Sin embargo, para canalizar con éxito las energías humanas en el caso de tareas que se salen de lo normal, el modelo mecanicista se debe complementar con el liderazgo. En tal caso, el requisito de calidad (el liderazgo), permanentemente difuso, se traduce en la consecución de dos metas fundamentales.
En primer lugar, los miembros de la institución, cuyas energías desea movilizar el líder, deben recibir una visión clara, razonable y operativa, capaz no sólo de elevar la moral y no sólo de unir a todos reforzando la reconstrucción común de una identidad colectiva; también debe crear una imagen atractiva del propio colectivo como una meta alcanzable. Ese colectivo ideal actuará como una guía del grupo en sus esfuerzos por realizar sus posibilidades. Esta imagen debe ser positiva en su reconstrucción de la realidad, convincente en su presentación de las fases intermedias -que deben distanciarse razonablemente a lo largo de un proceso bien planificado y viable- y revitalizante en la forma en que muestre el camino hacia una meta deseable.
Todo lo anterior es bastante difícil de conseguir y, de hecho, supone adoptar una Weltanschauung holística, en cuyo marco se conteste a preguntas, se haga frente a problemas y que, dado su carácter exhaustivo, muestre que los esfuerzos del líder no suponen sólo algunos meros cambios superficiales, que podrían desaparecer para volver después a la "normalidad".
La segunda gran tarea del líder consiste en crear un nexo con los miembros de su institución, fortaleciendo, al mismo tiempo, los lazos entre ellos. Debe persuadir a los implicados de que están todos en el mismo barco, de que todos participan en una empresa común. El líder debe combinar, cuidadosamente, la autoridad con la familiaridad y la empatía con aquéllos cuyas energías quiere movilizar. Si quiere unirlos a su causa, nunca deben percibirlo como condescendiente o distante.
Por último, más allá de estas recetas sobre actitudes, hay algunas recomendaciones más específicas que conciernen al funcionamiento de la institución. Primera, de acuerdo con la crítica que hemos hecho de las limitaciones del modelo mecanicista, las personas no deben tratarse como si fueran objetos. Cosificar a los otros no sólo limita su capacidad para la originalidad y la creatividad, sino que priva a la propia interacción de esa chispa humana que hace posible que florezca la participación y que tenga éxito la movilización. Se debe permitir y animar a las personas a que asuman la responsabilidad de sus actos, en lugar de esconderse tras el velo de la jerarquía burocrática, y se debe crear un clima, en torno a los premios, que evite la sensación de "café para todos". Tercero, hay que promover la espontaneidad en la comunicación de ideas, evitando que se vea sofocada por los canales burocráticos jerárquicos (es decir, las ideas se deben comunicar informalmente en todas direcciones, en lugar de seguir canales y procedimientos estrictos).
Este análisis en favor de un modelo menos mecanicista para dirigir y movilizar las energías humanas resulta aún más relevante en las organizaciones basadas y orientadas por el conocimiento (que tienen cada vez más importancia como motores del crecimiento en las economías desarrolladas), donde el principal activo es la materia gris de su personal, un elemento claramente impermeable a los esquemas de gestión tipo "cadena de montaje".
Para terminar, reiteramos que el líder de una institución debe mostrar el compromiso que exige de sus miembros, cuando trata de movilizar las energías humanas en la institución. Debe crear, o fortalecer, el espíritu de equipo entre sus miembros y debe asignar claramente las responsabilidades y definir las metas hacia las que tiende la movilización. Es interesante notar que el análisis anterior se aplica no sólo a las grandes organizaciones, sino también a los estados; pero, dada la falta de espacio, no insistiremos más sobre este punto, aunque puede que lo retomemos en futuros editoriales.
The IPTS Report, is the refereed techno-economic journal of the IPTS,
edited by D. Kyriakou, published monthly in English, French, German and
Spanish.
