Implantación de un sistema de evaluación del desempeño en la Dirección General de Costes y Pensiones Públicas

Autor:Carlos Adiego Samper
Páginas:17-33
RESUMEN

1. La Dirección General de Costes de Personal y Pensiones Públicas - 2. Una nueva Directora General: elaboración del Plan Estratégico y modificación de la estructura de la Dirección General - 3. Pensando en el desarrollo del EBEP: la decisión de probar un modelo de evaluación del desempeño en la Dirección General de Costes - 4. Diseño del sistema de evaluación - 5. Preparando el terreno - 6.... (ver resumen completo)

 
ÍNDICE
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1. La Dirección General de Costes de Personal y Pensiones Públicas

La Dirección General de Costes de Personal y Pensiones Públicas es una unidad del Ministerio de Economía y Hacienda que depende directamente de la Secretaría General de Presupuestos y Gastos, integrada en la Secretaría de Estado de Hacienda y Presupuestos.

A finales de 2008, trabajaban en esta Dirección General, «Costes», como es conocida dentro y fuera del Ministerio, 443 personas, de las que 384 eran funcionarios y el resto contratados laborales fijos o temporales.

Costes tiene dos áreas bien diferenciadas: la gestión de las pensiones públicas y el análisis y la toma de decisiones en materia de costes de personal en toda la AGE. El área de pensiones públicas cuenta con dos Subdirecciones Generales, la de Gestión de Clases Pasivas, como ha dado en llamar a los jubilados de su régimen especial la Administración General del Estado, y la de Ordenación Normativa y Recursos e Información de Clases Pasivas. En estas dos Subdirecciones están destinados 253 funcionarios, de los que 215 ocupan puestos de niveles 14 a 24. Su estructura, como cabe esperar en unidades que reconocen y autorizan el pago de pensiones y prestaciones y resuelven recursos sobre esas mismas materias, es piramidal y enfocada a la gestión de expedientes numerosos y similares: en 2008 se reconocieron 37.000 nuevas pensiones, cuyos titu-lares se unieron a los casi 600.000 pensionistas del régimen especial, y se resolvieron 25.000 expedientes relacionados con los mismos.

Clases Pasivas es un área importante para la Administración, pero no es en ella en la que piensan los funcionarios y laborales en activo de la AGE cuando dicen «Costes». Porque las otras dos Subdirecciones de la Dirección General, la de Estudios de Costes y Análisis de Retribuciones y la de Gestión de Retribuciones y Puestos de Trabajo, tienen un papel central en la creación, modifi-

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cación y supresión de puestos de laborales y funcionarios y en los salarios que les corresponden, en la determinación de los créditos de productividad que se asignan a los distintos Ministerios y Organismos, y en los incrementos retributivos que podrán negociarse, o no, en los Convenios Colectivos. Costes tiene mucho que decir en lo que cobran los empleados públicos de la AGE, y es esa capacidad la que tienen en mente cuando la mientan, no siempre con cariño.

En el área de Costes de Personal trabajan 80 personas, todas funcionarios, de las que 41 ocupan puestos de nivel 26 o superior; su estructura es plana o «en peine».

Costes es parte de la Secretaría de Estado de Hacienda y Presupuestos. La Hacienda pública es uno de los elementos esenciales y más antiguos del Estado. La guerra y los gastos del rey han sido, hasta no hace tanto, las ocupaciones esenciales de los Estados europeos, y los dos hay que pagarlos. Ingresar y gastar son actividades, sobre todo la primera, que requieren conocimientos técnicos complejos. La creciente intervención estatal en la economía y la sociedad ha supuesto una cada vez mayor sofisticación en la distribución, ejecución y control del presupuesto. En consecuencia, y como en otros países, la Hacienda española se ha caracterizado siempre por una alta profesionalización de su personal, al que se recluta y se asciende en virtud de su capacidad técnica. Ese espíritu se ha mantenido hasta hoy. Muchos de los funcionarios con responsabilidades en la Secretaría de Estado proceden de los Cuerpos más prestigiosos de la Administración, Inspectores de Hacienda y de Seguros, Interventores, Administradores Civiles. Se les considera, dentro y fuera de la Administración, funcionarios competentes. Y lo saben.

2. Una nueva directora general: elaboración del plan estratégico y modificación de la estructura de la dirección general

En 2006 fue nombrada una nueva Directora General de Costes con una distinguida trayectoria profesional: había sido Directora General de la Mutualidad de Funcionarios Civiles del Estado y de la Función Pública. En esta misma Dirección General había llevado, como Subdirectora de Relaciones Laborales, las negociaciones que culminaron en la firma del primer Convenio Único de la AGE. Era una Administradora Civil experimentada y capaz, conocía bien las debilidades de la AGE, y estaba dispuesta a dejar su impronta en una Dirección General de peso como era Costes. Nada más llegar decidió poner en marcha un Plan Estratégico para la Dirección General. Este Plan, estructurado desde la Visión y la Misión de su unidad, había ido desarrollándose hasta alcanzar Objetivos, Actividades y Resultados para la práctica totalidad de la Dirección General en sus previsiones para 2009-2010, y se había construido con las aportaciones de todos los miembros del Comité de Dirección y del resto del personal directivo y predirectivo de Costes.

A mediados de 2008, la Directora General, partiendo también de una reflexión del Comité de Dirección sobre el modelo organizativo más eficaz, modificó la estructura de su Dirección, creando la Subdirección General de Estu-

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dios de Costes y Análisis de Retribuciones. Como señaló la Directora, «tiene que haber una unidad que piense, si no, el día a día no deja hacer nada más». Como Subdirector nombró a otro Administrador Civil que llevaba unos años como Asesor en el Gabinete del Presidente del Gobierno, y que antes había trabajado a sus órdenes como Subdirector de Puestos de Trabajo y Retribuciones de Personal Funcionario y Laboral cuando ella era Directora de Función Pública en el extinto Ministerio de Administraciones Públicas. Era un funcionario riguroso, con gran capacidad de trabajo. Entre otras cosas, había diseñado y llevado a cabo el único estudio de campo de valoración de puestos de trabajo que se había hecho en la AGE desde la malograda experiencia de finales de los 80, estudio para el que desarrolló la metodología y que sirvió para la implantación del sistema de clasificación profesional del Convenio Único.

Estos dos funcionarios compartían dos cualidades: la de no haber perdido la ilusión por hacer cosas nuevas que pudieran mejorar el funcionamiento de la Administración y la de estar dispuestos a hacerlas, si podían.

3. Pensando en el desarrollo del EBEP: la decisión de probar un modelo de evaluación del desempeño en la dirección general de costes

En septiembre de 2008 hacía ya más de un año que se había aprobado el Estatuto Básico del Empleado Público. Esta era una ley básica, que, aunque resultaba muy detallada en algunos aspectos (la negociación con los representantes de los empleados públicos o el sistema de permisos y licencias), era genérica y abierta en los más importantes: el modelo de carrera profesional, el sistema retributivo o el estatuto del personal directivo. La indefinición en estas áreas permitiría alcanzar el objetivo principal de la Ley: que las Comunidades Autónomas pudieran desarrollar sus propios modelos de función pública.

También la AGE estaba obligada a realizar ese desarrollo.

Una de las previsiones del EBEP que más polvareda había levantado era el establecimiento de un sistema de evaluación del desempeño. El artículo 20 no dejaba lugar a dudas: no habría carrera horizontal ni nuevas retribuciones complementarias si antes no se había implantado el correspondiente sistema de evaluación del personal.

En Costes conocían el alcance del problema. La Dirección General llevaba muchos años discutiendo con los Ministerios y Organismos los criterios de distribución de los créditos de productividad, algunos de ellos sujetos a la consecución de objetivos concretos. Sabían también que, llegado el momento, alguien iba a pedirles que dijeran lo que tuvieran que decir sobre el sistema de evaluación que se fuera a implantar. Tenían que estar preparados para ese momento.

Costes necesitaba conocer todos los aspectos del problema, tanto teóricos como prácticos. Y solo había una manera de obtener eso: diseñar un sistema de

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evaluación del desempeño, aplicarlo en alguna parte y aprender en ese proceso qué podía funcionar y qué no en la AGE, cuáles podían ser los obstáculos a que se enfrentara la implantación y de dónde podían proceder los apoyos.

Y, como dice el Subdirector, «¿qué hace un investigador que cree haber encontrado la vacuna para una enfermedad y quiere convencer a los demás de su eficacia? La prueba consigo mismo».

No todo el mundo en el Comité de Dirección tenía las cosas tan claras. La Dirección General, después de todo, no andaba escasa de trabajo. La evaluación del desempeño no era cosa de un momento; al contrario, era algo laborioso de cuyos resultados, además, cabía esperar tantos problemas como ventajas. Pero la opinión general era que había que intentarlo, y, en todo caso, esa era la opinión de la Directora General y esa fue su decisión. Naturalmente, la elaboración y ejecución del proyecto se le encomendó al Subdirector de Estudios, quien se comprometió a presentar un borrador de modelo al Comité de Dirección antes de que acabara el año.

4. Diseño del sistema de evaluación

Ya no había marcha atrás, y el Subdirector de Estudios recapituló: por una parte se había embarcado en un proyecto difícil de resultado incierto. En la AGE había habido experiencias de implantación de sistemas de evaluación del desempeño. En el Consorcio de Compensación de Seguros se utilizaban desde hacía tiempo, pero el Consorcio es una empresa que puede despedir a sus...

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