La prospectiva en la cooperación trans-fronteriza

Asunto: En el complejo contexto de las regiones fronterizas, los métodos de prospectiva pueden ofrecer un proceso estratégico abierto, capaz de reunir a las personas y a los sistemas a través de las fronteras nacionales e institucionales. Esta prospectiva regional puede ser el instrumento de elección para construir regiones efectivas que se extiendan a través de varias fronteras nacionales.

Relevancia: La prospectiva en la cooperación trans-fronteriza puede contribuir a alcanzar un consenso sobre una visión y un plan estratégico comunes y llevar la cooperación más cerca de los ciudadanos que viven en la zona, de forma que se impliquen en ella y la consideren importante para sus necesidades. Para ello se necesita una estructura de gestión adecuada, cuya tarea sea desarrollar un proceso estratégico abierto, en el que participen expertos de distintos niveles del gobierno, las instituciones académicas y la industria.

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Introducción

La cooperación trans-fronteriza ocupa un lugar esencial en la historia de la construcción de la Comunidad Europea (Dupuy, 1982; Holst Jorgensen, 2001; Osthol, 1996). Desde la Segunda Guerra Mundial, la cooperación a través de las fronteras internas y externas ha venido aumentando continuamente y hoy es una característica fundamental de la arquitectura europea, que se utiliza para cerrar las cicatrices dejadas por los conflictos y las guerras y para hacer efectiva la movilidad de las personas, las mercancías, los servicios y los capitales.

La cooperación trans-fronteriza es hoy una característica fundamental de la arquitectura europea, que se utiliza para cerrar las cicatrices dejadas por los conflictos y las guerras y para hacer efectiva la movilidad de las personas, las mercancías, los servicios y los capitales

Desde una cierta perspectiva, las fronteras son "cicatrices de la historia" (Consejo de Europa, 1987). La frontera es la institución política por excelencia del estado-nación, establecida por decisiones políticas y regulada por textos legales (Anderson, 1996, 1998). Las fronteras protegen los intereses nacionales y constituyen obstáculos para la movilidad de las personas, de las mercancías, de los capitales y de los servicios. Sin embargo, al mismo tiempo que dividen a las personas, también son centros que les permiten reunirse, coexistir pacíficamente y cooperar unas con otras para resolver problemas comunes. La cooperación trans-fronteriza puede ser la base para que los países vecinos puedan superar diferencias históricas. Tiene capacidad para satisfacer las necesidades diarias de micro-integración1, y también puede poner de manifiesto los límites de esa micro-integración, resaltando las deficiencias de los sistemas políticos y administrativos nacionales. Ello hace que la cooperación a través de las fronteras nacionales sea un importante mecanismo para la integración europea.

Desde finales de la década de 1980, la Comunidad Europea ha reservado fondos importantes para promover la cooperación trans-fronteriza entre regiones limítrofes y ayudar a estas regiones a desarrollar políticas regionales2. Posteriormente han surgido muchos acuerdos trans-fronterizos, destinados a impulsar la integración europea general, a mejorar el desarrollo económico, a aproximar a las poblaciones y a resolver problemas medioambientales comunes (Holst Jorgensen, 1999).

A medida que la cooperación trans-fronteriza ha progresado y ha adquirido más contenidos concretos, ha surgido la necesidad de formas de organización adecuadas y actores capaces de tomar la iniciativa, decidiendo sobre las acciones y poniéndolas en práctica

A medida que la cooperación trans-fronteriza ha progresado y ha adquirido más contenidos concretos, ha surgido la necesidad de formas de organización adecuadas y de actores capaces de tomar la iniciativa, decidiendo sobre las acciones y poniéndolas en práctica. En muchas regiones fronterizas, existe la tendencia a que las actividades se enmarquen en los intereses nacionales y no con una perspectiva trans-fronteriza más amplia. A largo plazo, pueden surgir incomprensiones y conflictos, debidos a carencias de información, porque el conocimiento sobre los sistemas, reglas y normas está inmerso en las identidades nacionales. En tales circunstancias, los métodos de prospectiva (en el sentido de exploración participativa de intereses comunes) pueden ofrecer una vía más prometedora para abordar la sensibilidad de las fronteras nacionales y para dar significado a la cooperación por encima de límites y fronteras.

Este artículo explora cómo puede utilizarse la prospectiva en una región fronteriza, con referencia a un ejemplo que se extiende a través de tres fronteras nacionales. Siendo el primer caso de cooperación trans-fronteriza en el que deliberadamente se ha utilizado la prospectiva, puede ser un ejemplo interesante y del que puedan extraerse lecciones preliminares.

La experiencia STRING

En la zona sudoccidental del mar Báltico, un grupo de autoridades regionales diversas ha concluido recientemente un proceso estratégico, de dos años y medio de duración, sobre cómo crear conjuntamente una base sostenible para el crecimiento y el desarrollo en un mundo cada vez más globalizado. Este proyecto se denomina STRING y el proceso estratégico que incluye ha sido orientado con un enfoque de prospectiva regional, para garantizar que la articulación, ejecución y explotación de los esfuerzos conjuntos se coordine a través de las tres fronteras nacionales.

Figura 1. Mapa de la zona STRING

(Mapa Omitido)

Fuente: STRING, 2001.

En el proyecto STRING participa un grupo de autoridades regionales de tres países de la zona sudoccidental del mar Báltico

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Cuadro 1. La zona STRING

Los actores

Las autoridades regionales que participan en el proyecto STRING son: El Comité Öresund (S/DK) un comité de cooperación transfronterizo entre autoridades regionales y locales de Suecia y Dinamarca; el condado de West Zealand (DK); el condado de Storstroem (DK); la ciudad de Hamburgo (D); y el estado de Schlesvig-Holstein (D).

El nombre

El acrónimo STRING significa: S, mar Báltico sudoccidental; T, trans; R, área regional; I, inventar; N, nuevo; G, geografía.

El objetivo

El principal objetivo del proyecto STRING consiste en desarrollar una plataforma estratégica común para abordar conjuntamente condiciones, opciones y retos comunes. Otro objetivo explícito es constituir redes de especialistas, planificadores y responsables de decisiones. Un objetivo implícito es influir sobre la agenda política en relación con un posible enlace futuro, a través del Femer Belt, entre Dinamarca y Alemania.

Grupos a los que se dirige

Autoridades regionales y locales, universidades y centros de investigación, centros docentes y de formación profesional, sindicatos, cámaras de comercio, organizaciones de desarrollo empresarial, instituciones culturales, participantes en Agenda 21 y otras ONG.

Financiación

El presupuesto total del proyecto es de 1,3 millones de euros, de los que 0,7 millones están cofinanciados por INTERREG IIC.

Duración del proyecto

30 meses: del 1 de enero 1999 al 1 de julio 2001.

Situación actual

Los participantes en STRING cooperan, de acuerdo con el proceso y estructura establecidos, para emprender proyectos clave dentro del plan de acción estratégico.

Algunos hechos y cifras

Población: 7,9 millones.

Superficie: 36.800 km2.

Densidad de población: 215 habitantes/km2.

Producto interior bruto por habitante: 27.500 euros.

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El proyecto STRING trata de crear puentes, tanto en el sentido físico, a través del mar, como en cuanto a la construcción social, a través de las fronteras institucionales y espaciales

El proyecto STRING trata de crear puentes, tanto en el sentido físico, a través del mar, como en cuanto a la construcción social, a través de las fronteras institucionales y espaciales. El objetivo general consiste en crear una "cadena" (STRING) de localidades urbanas y rurales, interrelacionadas y dinámicas, que incluya ciudades, pueblos y aldeas. La idea del proyecto es, pues, alcanzar una masa crítica, tendiendo puentes para hacer frente a los cambios futuros de la sociedad, a nivel regional, europeo e incluso mundial. En cuanto a los puentes físicos, el proyecto ha mantenido vivo el debate político respecto al "eslabón que falta", a través del Femer Belt, para terminar el llamado enlace escandinavo entre Suecia y Alemania, a través de Dinamarca. En cuanto a la construcción social, el proyecto ha reunido a personas y sistemas, a través de tres fronteras nacionales, dentro de un marco de cooperación estratégica a largo plazo.

El proyecto STRING ha recibido el apoyo de la iniciativa INTERREG IIC, de la UE, que trata de fomentar la cooperación a través de las fronteras nacionales, en general, y en la región del mar Báltico, en particular

El proyecto STRING forma parte de la política estructural de la UE en la zona del mar Báltico. El proyecto ha recibido el apoyo financiero de la iniciativa INTERREG IIC de la UE, que trata de fomentar la cooperación a través de las fronteras nacionales, en general, y en la región del mar Báltico, en particular. Tradicionalmente, la política estructural y de cohesión de la UE ha estado orientada por los principios de concentración, participación, programación y adicionalidad. Esto ha proporcionado los mecanismos clave para reunir a las personas por encima de las fronteras y de los niveles de gobierno; pero también se ha establecido en el marco de la distribución territorial de fondos económicos, y está limitado por un enfoque un tanto rígido (Hoodge, 1996). El proyecto STRING se inscribe en los principios que dirigen los fondos estructurales, pero la planificación espacial y el uso de métodos prospectivos ofrecen un proceso estratégico abierto, cualitativamente diferente de los procedimientos de programación normales y de la distribución de fondos prevista.

El proceso prospectivo

El proceso estratégico completo tomó dos años y medio. Esto puede parecer mucho tiempo, pero la experiencia de diversos programas de cooperación trans-fronteriza bilateral3 en la región mostró a los participantes en STRING que desarrollar un lenguaje común y dotar de significado a la visión y al plan estratégico comunes lleva bastante tiempo.

El lenguaje, en el sentido literal de la palabra, fue uno de los primeros puntos en que hubo que ponerse de acuerdo, ya que la cooperación afecta a tres países, cada uno con su propio idioma. Se acordó, desde el principio, que el idioma común sería el inglés, de modo que todos los participantes podrían comunicarse en igualdad de condiciones. Así, en el curso del proceso estratégico, fue apareciendo un idioma común, el "Stringlish", una especie de inglés con acentos danés, sueco y alemán. También fue un reto especial desarrollar un lenguaje administrativo común, poniendo de acuerdo culturas y prácticas administrativas y políticas divergentes.

Todo el proceso fue dirigido por un grupo de dirección, compuesto por líderes administrativos regionales, y una pequeña secretaría, cuyos funcionarios fueron elegidos por cada socio de STRING, entre su propio personal. Todos ellos se reunían periódicamente, y las comunicaciones entre reuniones se realizaron por correo electrónico. La secretaría, que no estuvo localizada en un lugar concreto, fue la fuerza impulsora a lo largo de todo el proceso.

Todo el proceso fue dirigido por un grupo de dirección, compuesto por líderes administrativos regionales y una pequeña secretaría. Se constituyeron grupos de trabajo temáticos, compuestos por expertos y presididos por altos funcionarios de los socios de STRING

La formulación de intereses y acciones conjuntas se realizó a través de un proceso abierto, en el que participaron más de 100 expertos procedentes de universidades, centros de investigación, cámaras de comercio, autoridades regionales y locales, organizaciones y asociaciones (STRING, 2000). Los expertos se distribuyeron en grupos de trabajo temáticos, cada uno de los cuales fue presidido por un alto funcionario de uno de los socios de STRING. Cada socio nombró a expertos, sobre la base de sus méritos personales y no, como ha ocurrido a menudo, en función de las organizaciones que representaban. Esto significa que se crearon nuevas redes y a las antiguas se les dio un nuevo significado.

El proceso garantizó lo que se ha dado en llamar las cinco "C" de la prospectiva (Martin, 1995; Martin e Irvine, 1989):

El proceso garantizó las cinco "C" de la prospectiva: concentración, sobre los desarrollos futuros; comunicación, entre los participantes; coordinación, entre los escenarios; consenso; y compromiso para poner en práctica las acciones estratégicas

Concentración sobre los desarrollos futuros, más concretamente con un horizonte del año 2010. Este fue el marco temporal fijado en los grupos de trabajo temáticos, donde los expertos identificaron los factores impulsores del desarrollo futuro de la industria y el comercio (orientación local, frente a mundial; capacidades científicas orientadas hacia la tradición; historia y estabilidad frente a cambio rápido e innovación) y después elaboraron cuatro escenarios igualmente plausibles: ("la elipse del cambio"; "la provincia global"; "la fiebre del oro local"; y "hogar, dulce hogar").

Figura 2. Escenarios de la industria y el comercio futuros, año 2010

(Gráfico Omitido)

Comunicación entre los participantes, apoyada en informes y documentos de discusión, preparados por los consultores. Uno de los temas fue los obstáculos, y las posibilidades, para el desarrollo empresarial; otro, la dimensión urbana-rural y las ventajas de las estructuras urbanas policéntricas; y el último se centró en la movilidad sostenible. Como los contratos se firmaron antes de que se crearan los grupos de trabajo, los informes no reflejan plenamente la información requerida por dichos grupos. Sin embargo, se realizaron algunos ajustes y se produjeron documentos adicionales. Una lección derivada de este proceso fue, pues, que los grupos de trabajo debían participar activamente en la formulación de los términos de referencia de los informes externos, de modo que se garantizase que satisfacían plenamente sus necesidades.

Coordinación entre los escenarios para el futuro desarrollo de la región STRING: la secretaría del proyecto y los presidentes de los grupos de trabajo temáticos aseguraron una visión y un plan de acción estratégico comunes. También dirigieron todo el proceso y decidieron utilizar los escenarios elaborados por un grupo de trabajo como guía para los otros dos.

Consenso: se construyó en diversas etapas del proceso. Los expertos (procedentes de los grupos de trabajo temáticos) identificaron y se pusieron de acuerdo sobre las fuerzas impulsoras del desarrollo futuro de la región y elaboraron cuatro escenarios probables, que se utilizaron como punto de partida para formular una visión preferente de la región STRING, caracterizada por una alta calidad de vida, basada en la innovación, en el espíritu empresarial y en la sostenibilidad. Todos los grupos de trabajo temáticos estuvieron de acuerdo en esta visión que, más tarde, se presentó al foro político de los participantes en el proyecto STRING.

Compromiso: lo adquirieron los socios de STRING para llevar a la práctica el plan estratégico, tanto durante el proceso como también en la conferencia final de junio de 2001. El plan de acción estratégico constaba de siete áreas prioritarias para actividades futuras (véase cuadro 2).

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Cuadro 2. El plan de acción estratégico

Desarrollo empresarial ¿basado en la innovación y la creatividad

Sociedad del conocimiento ¿ capital social como prerrequisito para la innovación tecnológica

Intercambio de conocimientos ¿para favorecer las sinergias potenciales entre empresas privadas, cenrtros de investigación públicos, e instituciones académicas, así como entre las distintas disciplinas

Movilidad de las personas ¿tanto física como profesional, educativa, mental y cultural

Infraestructuras y transporte ¿para mejorar las posibilidades técnicas

Medio ambiente, naturaleza y paisaje ¿como desafío general para el desarrollo regional

Cultura ¿como resultado de desarraigar los valores nacionales tradicionales a favor de valores "glocales" (simultáneamente mundiales (globales) y locales).

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Fuente: STRING, 2001.

Algunos proyectos se acordaron y se iniciaron ya durante el proceso estratégico, por ejemplo, el Campus Virtual del Mar Báltico, con participación de instituciones educativas de Suecia y de Alemania; otros están listos para comenzar. Estos proyectos se denominaron "proyectos faro", que iluminan y dan vida a las ambiciones del proyecto político general.

Un factor que adquirió gran importancia en el proceso estratégico STRING fue la creación cuidadosa de legitimidad democrática, ligando cada etapa del proceso prospectivo a las instituciones democráticas de la región

Un factor que adquirió gran importancia en el proceso estratégico STRING fue la creación cuidadosa de legitimidad democrática, ligando cada paso del proceso prospectivo con las instituciones democráticas de la región. La idea NO consistía en crear otra estructura político-administrativa, como se hizo en el caso de EUREGIO, que se estableció en la zona fronteriza germano-holandesa y se dotó de una asamblea política conjunta, administración compartida y sus propios edificios (véase también Holst Jorgensen, 1999). Por el contrario, la idea fue crear un foro político dinámico, donde los representantes políticos de los socios de STRING pudieran reunirse, discutir y dar orientaciones para el proyecto. Los representantes políticos participaron activamente y se comprometieron a formular y llevar a la práctica la estrategia y el plan de acción. Se reunieron en cinco foros políticos, en el curso del proceso, a menudo en relación con seminarios temáticos o conferencias. Estos foros fueron los hitos del proyecto y lo abrieron a una perspectiva más amplia. Cada representante, y el sistema de gobierno que representaba, fue responsable de cómo informar sobre las políticas e ideas acordadas a sus autoridades. Los miembros eran, por ejemplo, el gobernador de un condado, el alcalde una ciudad o de un pueblo, o el primer ministro de un estado.

Los socios de STRING acordaron que el proyecto debería ofrecer soluciones flexibles, que fuesen relevantes para las preocupaciones diarias de la población, como el transporte, el reconocimiento de títulos, los sistemas de transferencia de crédito, la administración costera, etc.

El público en general fue informado a través de resoluciones políticas, junto con boletines de noticias, informes y una página web del proyecto (www.balticstring.net). Aunque estas decisiones debían justificarse políticamente ante los ciudadanos que viven en la región, los representantes políticos fueron plenamente conscientes de que el futuro de la región STRING dependía en gran medida de que las actividades se aproximasen mucho más a la población. La inesperada resistencia cívica de 1997 frente a una cooperación más estrecha en la frontera terrestre germano-danesa, en combinación con el generalizado escepticismo sobre el proyecto europeo, demostró a los promotores de la nueva región que tenían que ser mucho más sensibles frente a las complejidades de la integración europea. Sin embargo, los socios de STRING acordaron también que la satisfacción del público estaría en estrecha relación con que se ejecutaran decisiones y se produjesen resultados concretos que afectasen a la vida cotidiana. El proyecto STRING debía marcar la diferencia para los ciudadanos que viven en la región, y debía reforzar ésta como lugar donde vivir y trabajar. O, en otras palabras, debería ofrecer soluciones flexibles a los problemas de cada día en una región fronteriza, como el transporte, el reconocimiento de títulos, los sistemas de transferencia de crédito, los sistemas fiscales, la vida cultural, la adminisrtración costera integrada, etc.

Finalmente, construir una nueva región implica crear nuevas fronteras. Pero las fronteras también se pueden utilizar como puente para reunir a las personas. Los socios de STRING se comprometieron a trabajar a favor de la ampliación hacia el este y a participar conjuntamente en proyectos con los países candidatos ribereños del mar Báltico. Como dijo el primer ministro de Schlesvig-Holstein, Heide Simonis: "El proyecto (STRING) no pretende construir una región cerrada, sino más bien servir de punto de partida para el desarrollo hacia el este, y abrir el camino para una cooperación en toda el área del mar Báltico. Éste es el camino hacia la paz y hacia la estabilidad a largo plazo" (STRING Newsletter 3/2000).

Conclusión

En este artículo, hemos sostenido que los métodos prospectivos pueden ofrecer un proceso estratégico abierto en el contexto complejo de las regiones fronterizas. La cooperación trans-fronteriza es parte esencial de las actividades políticas y económicas de la Comunidad Europea. Consecuentemente, se han reservado fondos importantes para apoyar la cooperación a través de las fronteras internas y externas de la Comunidad Europea, principalmente en el marco de la iniciativa INTERREG.

Las lecciones derivadas del proyecto STRING, un proyecto financiado por INTERREG IIC en la zona del mar Báltico, muestran que los métodos prospectivos pueden reunir a las personas y los sistemas a través de las fronteras nacionales e institucionales, de modo que el proceso sea tan importante como el resultado.

El resultado del proceso estratégico ha sido (o, de modo más general, puede ser) el desarrollo de una visión y un plan de acción estratégico comunes, que abarcan una serie de campos estratégicos, como el desarrollo empresarial, la educación, la infraestructura y la cultura. Además, una serie de proyectos, los llamados proyectos "faro", planeados (o, como en el ejemplo propuesto aquí, algunos ya ejecutados), son útiles para comprobar e ilustrar los objetivos del proyecto. Como éste se basa en colaboraciones y redes existentes, ha habido que dotarlas de nuevos significados. Gracias a la participación de una amplia gama de expertos en todo el proceso, se han creado nuevas redes y oportunidades.

La estructura de gestión debe ser mínima, transparente y eficaz: se compone de las actividades de seguimiento, un grupo de dirección que asegure la coherencia entre metas y actividades, y una secretaría virtual, compuesta por funcionarios de los socios de STRING.

La experiencia obtenida de las actividades de cooperación trans-fronteriza en la región es útil para subrayar la sensibilidad de la frontera y la necesidad de tomarse el tiempo necesario para desarrollar un lenguaje común y para dotar de significado a las visiones y a los planes de acción comunes. Las características prospectivas clásicas en proyectos de este tipo son, entre otras:

Paneles de expertos, con más de 100 expertos procedentes de la industria, de las instituciones académicas y de los gobiernos de la zona en cuestión, que participan en un proceso estratégico abierto, liderados por funcionarios.

La concentración en el largo plazo (2000-2010) y la construcción de escenarios para desarrollar varias posibilidades de futuro en el ejemplo que se discute aquí. Se identificaron las fuerzas impulsoras y se formularon, en seminarios, cuatro escenarios que después fueron reelaborados por consultores.

La comunicación entre los participantes puede facilitarse mediante informes y documentos de discusión producidos por consultores externos, algunos de los cuales reflejan más fielmente el diálogo con los participantes.

La coordinación de los escenarios, las visiones y los planes de acción fue responsabilidad de la dirección del proyecto y de los presidentes de los seminarios, pero siempre debe realizarse de acuerdo con el consenso alcanzado en las primeras etapas del proyecto.

El compromiso se construye continuamente durante todo el proceso (en este caso, desde la solicitud inicial de fondos de INTERREG IIC), a través de reuniones de trabajo, foros políticos y conferencias públicas. Al final, un amplio apoyo debe ser suficiente para emprender proyectos concretos dentro de los campos de acción estratégicos, dando forma a la imagen de un área de alta calidad, basada en la innovación, el espíritu empresarial y la sostenibilidad.

Lo más importante es construir la legitimidad democrática, ligando cada paso del proceso prospectivo a las instituciones democráticas de las diversas autoridades regionales. Es útil crear foros políticos dinámicos, donde los representantes políticos puedan reunirse y dar orientación al proyecto. En el caso de STRING, el objetivo no fue crear nuevas estructuras formales de cooperación trans-fronteriza del tipo, por ejemplo, de las que se crearon en EUREGIO, sino utilizar las estructuras existentes de nuevos modos, flexibles y transparentes. El reto consiste en aproximar las actividades de cooperación a los ciudadanos de la región. En el ejemplo, se alcanzó el compromiso político de implicar a los ciudadanos en actividades futuras, como por ejemplo proyectos participativos, haciendo así posible la expresión democrática a través de las fronteras y los límites.

En conclusión, los límites futuros de las actividades de cooperación (como STRING) serán la capacidad de sus fundadores para consolidar la cooperación existente, para garantizar su legitimidad democrática, y para crear nuevos puentes con los vecinos, lo que, a su vez, puede implicar nuevos procesos prospectivos.

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Palabras clave

cooperación trans-fronteriza, escenarios, plan de acción estratégico, legitimidad democrática, proceso abierto

Agradecimientos

La autora desea dar las gracias a la directora del proyecto, Dorthe MacKay, del condado de Storstroem, y a sus colegas de la secretaría de STRING, por contestar preguntas y hacer comentarios sobre los primeros borradores de este artículo. Especialmente quiere agradecer al jefe de departamento Claus Thomsen, de PLS-Ramboll Management, la ayuda y estímulo que le ha prestado.

Notas

1. La micro-integración se refiere a los problemas cotidianos, agravados o causados por las fronteras nacionales. Éstos pueden ser, por ejemplo, el desarrollo de directrices conjuntas frente a catástrofes y desastres naturales, la creación de enlaces de transporte e infraestructuras, la planificación y el desarrollo regionales, la protección medioambiental de ríos y corrientes de agua que atraviesan la frontera, el traslado de trabajadores a ambos lados de la frontera, etc.

2. Comenzó con 21 millones de euros destinados a 14 proyectos piloto del artículo 10, en distintas regiones fronterizas. Continuó después con la iniciativa INTERREG: INTERREG I (1990-1993) tuvo un presupuesto aproximado de mil millones de euros para 31 proyectos operativos de cooperación; INTERREG II (1994-1999) tuvo un presupuesto de 2.600 millones de euros para 59 programas operativos (A), una serie de redes energéticas (B) y proyectos transnacionales (C); e INTERREG III (2000-2006) tiene un presupuesto de 4.900 millones de euros. La cooperación transfronteriza también ha recibido apoyo en el marco de los programas Phare y Tacis, en los países de Europa Central y Oriental y en los nuevos estados independientes.

3. El Comité del Öresund ha desarrollado actividades en la frontera sueco-danesa y en el enlace fijo Öresund desde los años 1960 y los fondos disponibles han aumentado considerablemente. En los años 1980, el estado de Schlesvig-Holstein tomó la iniciativa de desarrollar proyectos conjuntos germano-daneses, en el marco de los fondos estructurales de la UE. Desde finales de la década ha participado (directa o indirectamente) en proyectos piloto del artículo 10 y en programas INTERREG, en la frontera germano-danesa. Desde principios de los 90, el condado de Ostholstein, en Schlesvig-Holstein, y el condado de Storstroem han emprendido acciones conjuntas en el marco de la iniciativa INTERREG, y éste es uno de los pocos ejemplos de cooperación a través del mar.

Referencias

Anderson, Malcolm, Frontiers, Territory and State formation in the Modern World. Polity Press, Cambridge, 1996.

Anderson, Malcolm, European Frontiers at the End of the Twentieth Century: An Introduction, en Malcolm Anderson y Eberhard Bort (eds.), The Frontiers of Europe. Pinter, Londres, 1998.

Consejo de Europa, The Council of Europe and Regionalism. The regional dimension in the work of the Standing Conference of Local and Regional Authorities of Europe (CLRAE), 1957-85. Estrasburgo, 1987.

Dupuy, Pierre-Marie, Legal Aspects of Transfrontier Regional Cooperation, West European Politics, vol. 5, nº 4, 1982.

Holst Jorgensen, Birte, Building European Cross-border Cooperation Structures. Institute of Political Science Press, Universidad de Copenhague, 1999/2.

Holst Jorgensen, Birte, Cross-border Cooperation and Eurpean Enlargement, Nordic Yearbook, 2001.

Hoodge, Liesbet (ed.), Cohesion Policy and European Integration. Building Multi-level Governance. Oxford University Press, 1996.

Martin, B.R., Foresight in Science and Technology, Technology Analysis & Strategic Management, 7 (2), 1995.

Martin, B.R., Irvine, J., Research Foresight: Priority Setting in Science, Pinter Publishers, Londres, 1989.

Osthol, Anders, Integración política y construcción de regiones trans-fronterizas en Europa (sólo en sueco). Departamento de Ciencias Políticas, Universidad de Umea, 1996.

STRING, Inventing New Geography. Strategic Possibilities for the Southwestern Baltic Sea Area. Condado de Storstroem (socio principal), Nykoebing, 2000.

STRING, In the Way to a New Geography. Condado de Storstroem (socio principal), Nykoebing, 2001.

Contactos

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Tel.: +45 46 77 51 00, fax: +45 46 77 51 99, correo electrónico: birte.holst.joergensen@risoe.dk

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Sobre la autora

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Birte Holst Jorgensen obtuvo el grado de doctor en Ciencias Políticas en la Universidad de Copenhague y es colaborador científico del programa Escenarios Tecnológicos, en el Risoe National Laboratory donde, entre otras actividades, desarrolla un estudio sobre "Perspectivas de la prospectiva tecnológica en los países nórdicos", un proyecto en colaboración con la UE sobre las futuras "Tecnologías de generación descentralizadas en el mercado energético liberalizado de la UE". Participa también en una actividad de investigación trans-fronteriza sueco-danesa sobre "Ciencia y Regiones". Su interés en la cooperación trans-fronteriza data de su época de director de un programa INTERREG entre un condado danés y otro alemán, y se profundizó durante sus estudios de doctorado y en su etapa de consultor en el departamento de investigación de una empresa danesa de consultoría.