Modelo sistémico para decidir e innovar en las reuniones. Aplicación a la mejora de la calidad de un servicio público

Autor:Adolfo Blanco Martínez
Páginas:163-182
 
ÍNDICE
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7.1. Introducción

Si en una empresa la calidad de servicio a los clientes debe plantearse como estrategia competitiva, no debería ser menos para la Administración pues numerosas Organizaciones Públicas ya compiten directamente con instituciones privadas.

El documento Reflexiones para la modernización de la Administración del Ministerio de Organizaciones Públicas (MAP) constataba que la mejora en profundidad del conjunto de las organizaciones que la forman no se reduce a modificar los criterios técnicos que rigen su funcionamiento, sino que requiere incorporar una nueva cultura y ética, es decir, sustituir el conjunto de valores y pautas de comportamiento imperantes, por otros que estén en sintonía con la inalidad de modernización y ética buscada con dicha reforma.

En las empresas observamos carteles con mensajes del tipo La Calidad es cosa de todos, los cuales encierran una gran verdad. De poco serviría que se mejore los procesos en una empresa si la persona que atiende el teléfono, pongamos por caso, respondiera con una mala contestación a un cliente. Es conveniente tener presente que toda persona en una organización tiene una responsabilidad ética con ella, con sus compañeros de trabajo, con los clientes y consigo mismo; de la calidad de su trabajo depende la satisfacción de los clientes, la supervivencia de la empresa y el empleo de las personas que la integran. Esta frase también es válida en la Administración. Los Funcionarios Públicos afrontan desafíos comunes al sector privado, tales como:

- Calidad en el servicio a la ciudadanía/beneiciarios.

- Calidad en las condiciones de trabajo.

- Calidad en las relaciones personales y profesionales.

- Reducción de costes.

- Eicacia en la gestión pública y rendimiento.

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Es preciso por tanto, que las AP incorporen en su actuación una racionalidad gestora, más allá de la estrictamente jurídico-legal. Pero para que esto sea posible es necesario un cambio en profundidad de los valores y actitudes que conforman la cultura organizacional y que se evidencian en las reuniones de trabajo. El siguiente modelo de toma de decisiones en grupo contribuye a pasar de una comunicación burocrática en las reuniones a una gerencial en la que el líder consiga eicacia, eiciencia y satisfacción, propiciando innovación cultural en la resolución de problemas en equipo.

Para promover soluciones ante esta problemática con la que se encuentran los Responsables de Servicios en las AP visualicemos un modelo sistémico en el que se relejan las distintas fases que componen el proceso decisional y los factores culturales, racionales y emocionales más inluyentes en cada una de las fases.

7.2. Modelo para decidir e innovar en las reuniones

Para integrar los factores que intervienen en el proceso de decisión utilizaremos la igura donde podemos observar siete fases del proceso racional para tomar decisiones y controlar su ejecución:

  1. Formulación del problema.

  2. Información de la situación problemática.

  3. Análisis de la situación y contexto.

  4. Búsqueda de posibles alternativas de mejora. Generación de Alternativas.

  5. Elección de la mejor alternativa. Decisión.

  6. Puesta en marcha. Ejecución de la Innovación.

  7. Control por parte del Funcionario Innovador.

    Este proceso no necesariamente tiene que ir en el sentido 1 a 7, sino que puede iniciarse en cualquiera de las siete fases e ir en cualquiera de los dos sentidos posibles debido a la interdependencia múltiple entre las distintas fases.

    Todas las fases pueden englobarse en las clásicas tres etapas de un proceso de mejora: ? Planiicación, que comprende las cinco primeras etapas: formulación del problema, recogida de información, análisis de la situación, búsqueda de alternativas de solución de mejora y elección de la más adecuada.

    - Ejecución, que incluye la organización de los medios y la puesta en marcha de la alternativa elegida.

    - Control de la nueva situación (resultados generados, tras la fase de ejecución), en relación con los objetivos a lograr.

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    Figura 7.1. Proceso de decisión e innovación.

    Fuente: Blanco A. «Memoria del Concurso a catedrático».

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    A continuación, se comentan sucintamente las siete fases.

    Fase 1: Formulación del problema

    «La formulación de un problema es lo más esencial para su resolución»

    Albert Einstein

    La formulación del problema consiste en identiicar y deinir los elementos y factores que originan la situación actual que se ha de resolver. Así, el decisor podrá determinar los objetivos que quiere alcanzar y establecer los límites y las condiciones para la solución del problema. (¿Cuál es la intención, las creencias y valores de la Misión que apoyarán el logro de los objetivos? ¿Cuál es el nivel de motivación actual del equipo que se va a responsabilizar de la mejora?).

    Este primer paso tiene una importancia esencial con relación con todo el proceso de decisión: si la formulación inicial y la deinición del problema no son correctas, toda acción posterior está viciada desde el origen, y por tanto no facilitará alcanzar los objetivos deseados.

    Por ejemplo, el problema de la mejora de la Calidad de Servicio para un Jefe de área en una Administración, se constataría como la diferencia existente entre los Resultados Percibidos de la Situación Problemática «S» y los Resultados a lograr como Decisor (en función de la Cultura de la Organización y de su deber profesional, acorde con las creencias y valores de su Yo Padre, y/o de los Objetivos de la Organización integrados por su Yo Adulto y/o de la Motivación de su Yo Niño). (Ver Figura 7.1.).

    El Decisor, en un determinado momento, hará prevalecer uno de sus tres Estados del Yo, teniendo en cuenta prioritariamente ya sean sus valores, sus objetivos o sus motivaciones, así como las Exigencias de la Variables de la Situación Problemática con el entorno:

  8. Clientes/Ciudadanía.

  9. Competidores.

  10. Colaboradores.

  11. Jefe directo.

  12. Otros Directivos de la Institución.

  13. Cultura Organizativa.

  14. Tecnología actual.

  15. Objetivos programados.

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  16. Nuevas tecnologías.

  17. Legislación.

    En la fase de formulación del problema, se plantea una comparación entre los Resultados Percibidos en alguno de los diez elementos de la Situación que afectan al proceso de Decisión y los Resultados deseados por las personas responsables de resolver la situación problemática. La diferencia se percibe como Objetivo a alcanzar (estado del Yo Adulto), y/o como algo coherente con sus propios valores (estado del Yo Padre) y/o debido a que el decisor está automotivado por conseguirlo (estado del Yo Niño).

    Una buena formulación del problema requiere:

  18. Distinguir los factores críticos que originan la situación insatisfactoria que se desea resolver, concretando los indicadores percibidos que midan el trato, la rapidez, coste, precisión, accesibilidad, etc., respectivamente, por el Decisor en relación con los siete elementos de la situación que ha de lograr.

  19. Determinar los objetivos que el decisor o decisores quieren alcanzar.

  20. Establecer cuáles son los límites y las condiciones para la solución del problema.

    Para la ijación de objetivos conviene formularse las preguntas ¿qué?, ¿quién?, ¿para qué?, ¿cuánto?, ¿con qué? y ¿cuándo?, dentro del marco de referencia en el que se ha de tener en cuenta:

  21. Los resultados propios logrados en el pasado.

  22. Los resultados logrados por secciones.

  23. Las oportunidades de mejora.

  24. Los recursos disponibles.

  25. Los resultados esperados por el nivel jerárquico superior.

    En las reuniones con el equipo se recrea la cultura organizacional, desde el inicio de la reunión hasta que inaliza. Veamos, a título de ejemplo, cómo formula el director de la reunión el problema que busca solucionar con su equipo; se trata de un fallo en el área de producción (tomado de la película Cómo dirigir una reunión —Abetas Editor—:

    Pablo (miembro ajeno al equipo, invitado), quiero agradecerte que hoy te sientes con nosotros.

    Bien, Nuestro problema es este: hace seis meses que instalamos nuevas máquinas. Dos meses más tarde, implantamos un nuevo sistema de trabajo simpliicado. Gastamos mucho dinero para aumentar la producción, mejorar la calidad del producto y hacer que las cosas fueran más sencillas y fáciles para todos. Pero durante algún tiempo, ha ocurrido precisamente todo lo contrario.

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    Así que en esta reunión de hoy, confío en que descubramos qué marcha mal y qué podemos hacer para resolver esta situación. Si analizamos la información que os remití, durante los primeros seis meses de este año, de enero a junio, podéis ver que la producción iba en aumento y que continuamente superábamos nuestros controles de calidad, y disminuían las bajas de operarios; pero entonces, instalamos nuevas máquinas y nuestra producción...

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