Lecturas de otros autores

Autor:Adolfo Blanco Martínez
Páginas:239-261
 
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Keerti Anand
La gestión de la comunicación de los directivos públicos con sus colaboradores mejora mediante el conocimiento de su Diseño Humano

Quiero empezar éste articulo con una premisa que para mí es fundamental: una célula es vida, un cuerpo humano es vida, una familia es vida, un pueblo es vida, una comunidad es vida, un país es vida... etc. Ahora podríais decirme algo como: «Y eso ¿qué tiene que ver con la gestión de la Administración pública?» y sería una pregunta lícita, pues bien, voy a plantear algo que puede parecer un poco cáustico, pero a mi modo de ver necesario: si todo es vida y estamos rodeados de vida que se mueve y cambia en todo momento y a todas horas, ¿por qué seguimos empeñándonos en mantener esquemas y modelos de gestión de la Administración pública caducos hace tiempo? En numerosos casos y por diferentes razones esos modelos están muertos, en el sentido de que ya no resuelven las demandas de una sociedad que se mueve mucho más rápido que hace sólo algunos años. Pensemos por ejemplo lo que ha ocurrido con la irrupción de Internet en nuestras vidas.

No pretendo disminuir la validez de los sistemas que nos han ayudado y apoyado hasta el día de hoy en la organización y gestión de nuestra convivencia como seres humanos, sólo quiero apuntar hacia lo que, desde la perspectiva de Diseño Humano después de años de observación y experimentación de los fenómenos que vivimos tanto desde el punto de vista individual como colectivo, sería necesario revisar y en algunos casos cambiar por completo.

Cambiar algo implica tener que relexionar antes en profundidad, lo que no es habitual para la mayoría, y además requiere mucha energía para vencer la inercia que caracteriza a las organizaciones, sobre todo en el sector Público. Por otro lado, a los humanos nos mueve la codicia y la pereza y anteponemos nuestros propios objetivos, como progresar o

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evitar el riesgo, a los ines de la organización a la que pertenecemos. En consecuencia, el conjunto de organización funciona de forma irracional. Supongo que todos hemos vivido una mala experiencia, sea como empleados o como usuarios de servicios, y tendemos a culpar al funcionario de turno. Los fallos en la calidad de servicios es algo muy repetitivo y sistémico, así que para romper el molde homogéneo al que estamos acostumbrados, podemos preguntarnos: ¿Estamos seguros de que las cosas son como son porque si, o también tenemos una responsabilidad individual en ello? Los funcionarios nunca deberían olvidarse de las obligaciones que tienen para sus conciudadanos, que son quienes pagan sus salarios. Esa es su responsabilidad última.

Los ascensos en la AP están en buena medida determinados por la antigüedad y, salvo en circunstancias extraordinarias, el puesto es para toda la vida. Esto fomenta la inercia. Todo cambio supone riesgos y pocos quieren asumirlos, a no ser que vean en ello algún beneicio personal. Por este motivo es muy importante también el examen detenido de cómo se gasta el presupuesto cada año; no hay nada que pueda sustituir esto.

Aquí no se trata de una cuestión política (aunque en la práctica mucha veces lo es) sino más bien una revisión de cómo se invierten en realidad los recursos que cada organización, de cada ámbito del sector Público, en cada provincia de España tienen a su disposición. Las encuestas evidencian que hay muchos funcionarios que por inercia, o incluso por estar haciendo algo en lo que no tienen suiciente (re)conocimiento o que simplemente no les gusta tienen que aguantarse porque esto es lo que toca. Esta es una creencia limitante que hace que la mayoría de los funcionarios, más que expresar su verdadero potencial y hacer que las cosas rulen de una manera productiva para el bien común, a menudo expresen o aún peor se coman en silencio su frustración porque «las cosas son así y punto». ¿Cuántas veces hemos oído esto, verdad? Lo que deseo transmitir es que hay posibilidades claramente diferentes de ejercer poder y desempeñar tanto el rol de funcionario como el del alto cargo en la Administración pública.

Para poner en contexto lo que trataré más adelante, según la ciencia del Diseño Humano cuando dos personas se encuentran lo que ocurre entre ellas es algo muy distinto de lo que experimentan cuando están solas. Hago esta premisa simplemente para decir que la mayoría de los conlictos entre seres humanos tienen lugar porque básicamente no conocemos como funcionamos como personas a un nivel biomecánico. Tenemos montones de datos y de modelos comportamentales que hemos aprendido en nuestra familia de origen, en la escuela después y en la sociedad una vez llegados a la edad adulta. Pero nunca hemos aprendido cada uno a actuar y a relacionarnos desde nuestra individualidad conjugando desde nuestra perspectiva lo que vemos, lo que sentimos en nuestras tripas, con lo que percibimos a nivel instintivo. Obviamente esto es algo que se releja también en el trabajo.

Siempre estamos respondiendo a las circunstancias con, nunca mejor dicho, frases y modelos comportamentales de circunstancia a veces de papá, a veces de mamá y a veces

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de nuestros antepasados. Básicamente el nuevo paradigma de ser uno mismo trata de esto, de observar y de observarse y discernir lo que va con nosotros y lo que no, sin juicio, sin intentar arreglar nada porque no hay nada que arreglar, sino que más bien hemos de empezar a cultivar una aceptación profunda de la naturaleza única que cada ser humano encarna. Lo que me interesa transmitir es algo práctico para observar los fenómenos que ocurren cuando nos juntamos con otros, y en éste caso particular lo que ocurre en la gestión del servicio en el sector Público.

Hasta ahora los modelos de comunicación sistémica nos han dado información acerca de las dinámicas entre dos personas con esquemas que se deinen como bucles de comunicación sistémica; expongo un ejemplo para explicar lo que es oportuno integrar como información adjunta para hacer que estas mismas dinámicas puedan observarse desde otra perspectiva completamente nueva y práctica en la gestión de los pequeños conlictos en el trabajo, que es un tema que nos atañe a todos, incluso a los profesionales que trabajamos en el sector de la comunicación. De hecho la cuestión no es si tenemos o no conlictos, la cuestión es cómo los gestionamos de manera que nos aporte beneicios en términos de productividad y bienestar en el entorno laboral.

Vemos un esquema del bucle de comunicación sistémica entre dos personas en una de las dinámicas básicas que se observan en muchos lugares de trabajo:

Discusión

- D es dominante

- Bucle Reforzador

- C es inseguro

La dinámica que se pone de relieve en el esquema, es el caso de un directivo público (D) y un colaborador (C) que suelen encontrarse a menudo en situaciones tensas para ambos cuando tienen que decidir sobre algún asunto importante y acaban discutiendo repetitivamente. C airma que D es muy dominante y con actitud prepotente: «Siempre me dice lo que tengo que hacer y no le importa lo que yo piense; y cuando le sugiero alter-nativas, se pone a la defensiva. Me gustaría que se mostrara más asequible a lo que pienso», éste es el feedback interno de C, mientras que D lo cuenta de otra forma: «Siempre que hay que decidir sobre algo, me toca a mí decir lo que pienso porque C nunca parece

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saber lo que quiere. Pero cuando le presento mi punto de vista, lo ataca, yo lo deiendo y acabamos discutiendo. Me gustaría que no atacara mis ideas».

En la vida parece que continuamente nos sentimos obligados a responder a alguien de una manera determinada y ninguna de las partes se siente bien en esas situaciones. Hay que examinar el bucle de refuerzo; en otras palabras, detengámonos a pensar cómo nuestras propias acciones inluyen en que la otra persona reaccione de forma similar a como lo hacemos nosotros ¿Es nuestra propia reacción la que desencadena todo el proceso?

Cuando estamos inmersos en una discusión de este tipo, la situación puede prolongarse durante bastante tiempo. Desde el exterior, estamos ante un bucle: D responde a C y este a D. La diferencia radica en que cada uno de ellos constr(h)uye la frase a la defensiva.

C ve a D como instigador del conlicto (cuando expresa sus opiniones sin haberle preguntado a él previamente su punto de vista). D cree que C es el instigador (cuando ataca las ideas de D). Empezando por cualquier parte, estamos ante un bucle realimentándose continuamente.

Visto desde fuera, tanto D como C comparten el mismo modelo mental, es decir, cada uno piensa que está reaccionando ante el otro y que es el otro quien pone la pelota en juego. Por tanto, la situación mejoraría sólo si la otra persona cambiara. Cada uno de ellos se cree en posesión de la verdad. El punto de apalancamiento para éste tipo de discusiones es salirse del bucle y observar desde fuera la estructura de la situación. En realidad ninguno de los dos pretende discutir pero el resultado es una discusión, así que no bastan las buenas intenciones; entonces planteémonos la siguiente pregunta básica: ¿qué está evitando que la situación cambie?

Podría continuar describiendo lo que sería necesario para resolver una situación de este tipo desde el punto de vista del pensamiento sistémico. Como decía antes, uno o los dos deberían salir del círculo cerrado de pensamiento y observar de qué manera todo esto les limita en su relación. Esto sería lo ideal, pero la realidad nos muestra que la mayoría...

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