El nuevo papel de los intermediarios en los canales de distribución de viajes y turismo

Introducción

El sector de viajes y turismo (V&T) está entre los principales sectores de crecimiento en Europa y en todo el mundo. Su desarrollo está estrechamente ligado a cambios socioeconómicos y tecnológicos más amplios que, a través de su evolución simultánea, están reformando continuamente la naturaleza de la oferta y la demanda de servicios de viajes y turismo.

La industria de viajes y turismo (V&T) es un sector de crecimiento importante en la economía de Europa y de todo el mundo

Los diferentes participantes en el sector de V&T están preparados muy diferentemente para satisfacer los desafíos tecnológicos. Los Sistemas de Distribución Mundial (SDM), Sistemas de Reserva por Ordenador (SRO) y especialmente la pequeña y mediana empresa (PYME) tienen estructuras organizativas y competencias heredadas muy diferentes. Los límites en términos de su interoperabilidad o de la provisión de un servicio dado "todo incluido" de un modo coherente y predecible constituyen aún "el" gran problema técnico y organizativo en el sector. Además, el lado de la demanda -el cliente- se ve cada vez más atraído por el uso de las tecnologías de la información, especialmente Internet, para conseguir acceso directo a información relativa a sus necesidades de viajes y turismo. Como los costes de las TIC continúan bajando y sus capacidades aumentan, la gestión de la distribución y de las transacciones de los servicios de V&T podría estar teóricamente al alcance de los usuarios. Es una idea común que las funciones de búsqueda, evaluación y coordinación, que representan la parte más intensiva en conocimiento de las transacciones que deben realizar las empresas y los clientes cuando intercambian bienes y servicios, se transferirán desde el intermediario- el minorista- al cliente.

Los cambios en las telecomunicaciones y la difusión de Internet están situando algunas tareas tradicionales de los intermediarios bajo el control directo de los clientes

Sin embargo, las pruebas empíricas y el análisis conceptual sobre el canal de distribución de viajes y turismo no apoyan este argumento (véase Kanellou, 1999). En un mercado electrónico en rápida evolución, la difusión de enlaces directos entre suministradores y clientes no conduciría ni a un "intermediario acosado" ni a su desaparición. Por el contrario, los intermediarios no sólo continúan operando en el canal de distribución, sino que probablemente lo harán como actores aún más poderosos, conformando activamente la estructura del sector de V&T. Las razones de la continuación de su existencia radican en sus funciones únicas de integración-creación de "paquetes"- de servicios y productos de viaje complementarios para proporcionar al cliente un servicio completo y satisfactorio. Esta es la función más importante de los intermediarios: la función de inteligencia.

Los intermediarios en el canal de distribución de viajes y turismo

En ausencia de un sistema de distribución física en el sector de V&T, se ha desarrollado un canal de distribución basado en las funciones intermediarias. El canal de distribución es un tipo de red orquestado que crea valor para el productor/suministrador o el consumidor, y está fundamentado en la existencia simultánea de relaciones de confianza y poder (Stern y El-Ansary, 1992). Los actores (intermediarios) en el canal de distribución están creando valor, y estan siendo pagados por ello en tres niveles básicos: el acceso a la información, la capacidad de evaluar, procesar y manipular la información para cada caso individual y alcanzar la "información correcta", y la capacidad de vender directamente.

El análisis de las etapas de la intermediación en V&T (Kanellou, 1999) sugiere que:

el papel los intermediarios ha sido un elemento importante en todas las etapas por las que ha pasado el sector de viajes y turismo hasta ahora;

el papel de los intermediarios está inextricablemente unido a los cambios en la tecnología;

dado que cada ola de nueva tecnología cambia el escenario y la distribución de poder entre los actores, el papel de cada intermediario también cambia; sin embargo este cambio no conduce a la eliminación de la intermediación;

en cada etapa un nuevo intermediario controla el canal de distribución; la naturaleza de la intermediación (fuente de poder, producto/ servicio, y fuerza conductora) sin embargo es diferente.

La historia de la intermediación en viajes y turismo sugiere que la acumulación de conocimiento especializado o "inteligencia" acerca de suministradores y clientes es crucial para una intermediación satisfactoria

La historia de la intermediación en viajes y turismo sugiere que la acumulación de conocimiento especializado o "inteligencia" acerca de suministradores y clientes es crucial para una intermediación satisfactoria. La inteligencia, a este respecto, se define como el conocimiento accionable o la capacidad de filtrar y evaluar la información disponible acerca de productos y servicios de suministradores y contrastarla con las necesidades de los clientes de modo que suministradores y/o clientes sean capaces de obrar en consecuencia. La obtención de esta capacidad, que es el recurso estratégico clave del canal de distribución de V&T, continúa siendo hoy relevante en el canal de distribución basado en Internet. Cómo transformar la información disponible sobre servicios mundiales en conocimiento de la información "correcta" sobre un viaje, o unas vacaciones, que satisfaga las necesidades y deseos de cualquier cliente en cualquier momento, en cualquier parte del mundo, es un desafío para los participantes en V&T.

La novedad es que como las nuevas soluciones técnicas generan una sobrecarga de información creciente, esto a su vez crea el problema de cómo transformar la información disponible en "información a la medida" o conocimiento "accionable". Este problema se acrecienta a medida que la integración de la información se hace cada vez más importante.

Durante los años 1990 la industria del turismo ha utilizado Sistemas de Reserva por Ordenador extensamente. Virtualmente todas las grandes líneas aéreas ofrecieron su abanico de servicios por uno o más sistemas y el grado de penetración de los terminales en línea entre los agentes de viajes aumentó en general durante este período, así que el 100% de las agencias de viaje americanas y el 95% de las agencias de viaje europeas están equipadas con terminales SDM.

El advenimiento de los Sistemas de Distribución Mundial en los años 80 y 90 transformó el papel de los intermediarios en el sector de viajes y turismo desde minoristas de "vacaciones todo incluido" a distribuidores de información

Durante los años 80-90, los SDM emergieron como los nuevos intermediarios interconectando las bases de datos de suministradores y convirtiéndose así en originadores de contenido para servicios de viajes y turismo. El resultado de esta transformación fue una importante alteración del modo en que los viajes se compran y venden en todo el mundo, y esto también cambió el papel del sistema de distribución de viajes desde la distribución de "vacaciones todo incluido" hasta la distribución de información.

A finales de los años 90, el boom de Internet se había hecho evidente. Hoy día, cada SDM elige su propia estrategia dependiendo de sus capacidades tecnológicas, su estructura organizativa y/o su cuota de mercado en la distribución de ventas de viajes. Todos los SDM tomaron conciencia rápidamente de la importancia de Internet así como de la amenaza que suponía e intentaron responder a ella.

Internet es un "medio" nuevo que tiene el potencial de evolucionar hacia un mercado interconectado, facilitando el intercambio de una amplia variedad de productos y servicios. En los últimos años, se ha desarrollado un nuevo tipo de intermediario- el llamado "cibermediario"-, junto a los intermediarios existentes (agentes de viaje, tour-operadores, SRO, y SDM). Su servicio especializado consistirá en elaborar a medida una serie diversa de servicios y opciones de precios posibles según las necesidades de los clientes individuales. Al ser capaces de examinar un gran número de suministradores de servicios, pueden construir inteligencia adaptada a necesidades individuales o a segmentos de demanda especializados. Esta estrategia conduce a la integración de la información. Desde la posición de distribuidores de información, estos nuevos intermediarios se enfrentan al desafío de convertirse en generadores de información de viajes y turismo a medida del usuario. El último desarrollo en el sector, que tuvo lugar en diciembre de 1999 cuando Travelocity, Preview Travel and Price.com formaron una alianza comercial por la que los usuarios de cualquiera de estos servicios podrán acceder a los servicios de los otros, indica el enorme potencial y oportunidades de este nuevo tipo de intermediario.

Internet ha introducido una nueva clase de intermediario en este campo, capaz de explotar la red para ofrecer un abanico cada vez más amplio de opciones de servicios y precios

La principal cuestión hoy es cómo obtendrán los usuarios información relevante para sus intereses y qué puede hacerse para aumentar la posibilidad de que la información adecuada de los suministradores llegue a los clientes. El desafío es capacitar al cliente a través de intermediarios basados en la inteligencia. Las principales cuestiones comerciales son entonces el cambio de la capacidad y la organización del tratamiento de la información hacia:

integración de información de todos los suministradores;

creación de bases de datos de clientes;

capacidad para buscar y filtrar información de productos y servicios que encajen con las necesidades del cliente, que no siempre están claramente definidas;

capacidad para garantizar la calidad delservicio;

adaptación de la información a la medida del cliente;

personalización de servicio/producto

ahorros de tiempo y de costes

El núcleo comercial de la distribución en el sector actual de viajes y turismo es la transferencia y manipulación de la información. No ha sido éste el caso a través de la historia del sector de distribución de viajes y turismo, pero se ha convertido en algo obvio con el uso extendido de las TIC. Las TIC dan a los clientes la oportunidad de pasar de ser espectadores estáticos a "minoristas" dinámicos, o al menos les permite realizar algunas de las funciones de minorista. Por otra parte, la naturaleza "virtual" del intermediario significa que ganar la confianza del cliente, y labrarse reputación y credibilidad es algo de la máxima importancia para llegar a ser "dinámico".

La naturaleza "virtual" de estos nuevos intermediarios significa que ganar la confianza del cliente y labrarse reputación y credibilidad es algo de la máxima importancia

Estos desarrollos cambian la importancia y el papel de la intermediación muy significativamente y conducen no a su desaparición sino a un cambio en el origen de los "costes de gobierno dinámicos", es decir, los costes "de no tener las capacidades que se necesitan cuando se necesitan" (Langlois, 1992). En otras palabras, los costes se originan no desde el lado de la oferta como sucedía en anteriores etapas, sino desde el lado de la demanda.

Dinámica y estrategias de los cibermediarios

La presencia de la intermediación es ya muy evidente en el Ciberespacio. Los viajes son una de las categorías más populares del comercio electrónico, sobrepasada sólo por los libros (45 y 54% respectivamente). En el sector de viajes de ocio en línea, las líneas aéreas y las agencias en línea como Preview Travel, Sabre Holdings' Travelocity, Price.com y MSN Expedia han sido pioneras en EE.UU. Los intermediarios en línea -llamados cibermediarios- comprenden el 52% del mercado y los sitios aportados por los proveedores (circuitos avión-coche-hotel-destinos) constituyen el 48% restante. El valor de los viajes de empresa y de ocio se estimó en 276 millones de dólares en 1997 y desde entonces ha aumentado hasta 3 mil millones de libras en 1998 y 6 mil millones de libras en 1999. De estas cantidades, 3.600 millones de libras corresponden a ventas de agencias de viajes en línea (véase http://www.phocuswright.com).

Aunque las ventas en línea de productos de viajes y turismo son populares y están en aumento, los clientes tienden a hacer sólo transacciones sencillas presentadas de manera simple en una variedad de sitios, como la adquisición de billetes de avión

No obstante, es importante tener en cuenta que sólo el 3% de los productos/servicios de viajes se contratan en línea y que los billetes de avión representan el 73% de todas las reservas en línea. Esta es una indicación muy importante de las reacciones de los clientes frente a este nuevo servicio. Los clientes están dispuestos a comprar servicios de viajes a través de Internet, pero hacen sólo transacciones sencillas que se presentan de modo sencillo en una variedad de sitios, por ejemplo, adquisición de billetes de avión. El último estudio de Travel Weekly (EE.UU) (6-4-99) confirma que nueve de cada diez turistas valoran mucho más a su Agente de Viajes (TA) que a los sitios de Internet cuando se trata de resolver un problema y obtener consejo. En particular, en la encuesta citada los clientes se mostraron leales a su agente de viajes debido a:

su capacidad para conseguir el mejor precio (34%)

su conveniente ubicación (31%)

la relación personal con el cliente (28%)

un buen servicio en general (24%)

También se observa que en una escala de uno a diez, el 57% de los clientes calificaron a sus agencias con un ocho o más en lo que se refiere a comprensión de las necesidades de los clientes. Otro estudio en línea de la NDP Online Research for the Travel Industry encontró que una mayoría de viajeros por Internet (56%) continúa desviando la confirmación de sus reservas de viaje a los intermediarios tradicionales. En un estudio más reciente (enero 2000) el Grupo Gartner augura que el mercado de viajes en línea en todo el mundo aumentará hasta 30 mil millones de dólares a finales de 2001.

Tabla 1. Razones principales por las que los usuarios de Internet hacen sus reservas de viajes fuera de línea

Fuente: NDP Online Research, primavera de 1999 (http://www.ndp.com)

Sin embargo, el estudio indica que el 75% de la gente con acceso a Internet, realizó búsquedas de horarios, vuelos, descuentos y paquetes de viajes (aumento del 400% desde el cuarto trimestre de 1998) antes de reservar viajes personales a través del canal tradicional, mientras que sólo el 16 % de ellos reservó vuelos y pagó sus billetes en línea (un 800% de aumento desde el cuarto trimestre de 1998).

Las dos razones clave citadas para no adquirir vuelos a través de Internet fueron:

la necesidad de realizar preguntas sobre necesidades especiales;

la necesidad de un procedimiento de petición y reserva de billetes más flexible.

Las razones de la reserva fuera de línea no guardan relación con el nivel de experiencia en Internet de los viajeros. De hecho, como sugiere la Tabla 1, los veteranos de la Red valoran el contacto humano y la exactitud mucho más cuando eligen la reserva fuera de línea que los principiantes en Internet.

Estos resultados confirman el principal argumento relativo a la importancia de las funciones de "inteligencia" de los intermediarios que son capaces de proporcionar conocimiento "accionable" al consumidor.

La tabla 2 presenta los diferentes tipos y combinaciones de estrategias que siguen actualmente los cibermediarios de V&T. Las estrategias se describen según que otorguen más importancia a la oferta (contenido/infraestructura), a la reducción de los costes (contexto), o al servicio al cliente (combinación de estrategia de contenido-contexto-infraestructura)1.

La estrategia se centra en el desarrollo de infraestructura proporcionada por los llamados Portales/Vortales (es decir, "portales verticales" que dirigen su contenido a una audiencia determinada) o se orienta principalmente hacia las PYME que no se pueden permitir crear sitios en línea. Por ejemplo, Leisure Planet es un suministrador de información relativa a turismo (estrategia de contenido) y reservas de viajes y servicios para el cliente para consumidores en línea, pero también funciona como un sistema de envío automático (infraestructura).

Tabla 2. orientaciones estratégicas de los principales cibermediarios de viajes y turismo

Otro grupo de cibermediarios de V&T está desarrollando una estrategia centrada sólo en el contexto, es decir, la TI se usa como una herramienta para reducir el coste que no afecta al contenido del servicio. Por ejemplo, Priceline.com no tiene su propio contenido o infraestructura de marca. En su lugar, crea un contexto en el que los consumidores dicen el precio que están dispuestos a pagar por una amplia serie de bienes y servicios a través de un sitio Web (http://www.priceline.com) y después el sitio presenta ese precio electrónicamente a los vendedores, que deciden si satisfacen o no las condiciones de los compradores. Asimismo las líneas aéreas y las cadenas hoteleras que "poseen" el producto o servicio que venden directamente en el ciberespacio, por ahora están utilizando esta tecnología para reducir sus costes de distribución, así como para establecer una relación de fidelidad con sus clientes.

Una visión más detallada de los intermediarios en línea principales en el sector de viajes y turismo revela que muchos tienen estrechas conexiones con actores SDM existentes y se han basado en su experiencia

Las estrategias más innovadoras en el sector de V&T son las que están orientadas completamente hacia el cliente y ofrecen contenido/contexto e infraestructura simultáneamente. SABRE ha sido pionero en introducir una estrategia combinada de contenido, contexto e infraestructura via Internet. Es importante tener esto en cuenta, ya que a menudo se ha mantenido que originalmente los intermediarios en línea más importantes no eran intermediarios de viajes antes de Internet. Sin embargo una mirada más atenta indica que detrás de estos intermediarios existe una conexión muy fuerte con la SDM. Travelocity, que funciona como agente de viajes en Internet, es una rama filial de SDM Sabre. También en 1985 SABRE introdujo otro servicio en línea para sus clientes llamado Easy Sabre; así, SABRE ha adquirido enorme experiencia en línea antes de la aparición de Internet. El SDM Galileo, por otra parte, ha sido siempre más lento y más precavido en la adopción de innovaciones de la TI, y así eligió la estrategia basada en la infraestructura para servir a 14 empresas importantes de T.A, como Preview Travel, ITN, etc. Además, detrás de Expedia, el segundo cibermediario de viajes más importante, están no sólo la tecnología punta y el presupuesto de Microsoft, sino también WORLDSPAN GDS.

Intermediarios entre el uso pasivo y activo de la información: implicaciones políticas y de gestión

La experiencia de las transacciones en línea en viajes y turismo mediante la difusión de CRS en 1980 condujo a un uso creciente de la tecnología de tratamiento de datos. La acumulación de grandes bases de datos se ha convertido en una fuente definida de potencia de mercado. A medida que se usaba información más sofisticada para crear segmentación de mercado y diferenciación de producto, el perfil estratégico de los intermediarios llegó a estar basado en su capacidad de tratamiento de datos o en su capacidad para almacenar, procesar y transmitir con precisión cantidades ingentes de información. Esto se combinó con contratos de exclusividad, incentivos para agentes de viajes y predominio geográfico (comisiones importantes, propensión a información más sofisticada, etc.). La capacidad de procesamiento de la información puede usarse internamente y/o comercializarse para otras organizaciones, creando alianzas, que son la fuente de incremento de ingresos y potencia de mercado. Esto es exactamente lo que está sucediendo en este momento en Internet, y no es una característica específica solamente de la industria de V&T.

Mientras en los años 80 los intermediarios podían confiar en usar su capacidad de procesamiento de datos en conjunción con acuerdos de exclusividad o predominio geográfico, hoy día necesitan utilizar sus recursos de información para generar "inteligencia" para los clientes

Sin embargo, al aumentar el número de intermediarios con capacidades de tratamiento de datos, la búsqueda de contenido así como la presión para generar información personalizada o a medida del cliente, aumenta también. La información se usa como un recurso de conocimiento con la finalidad de generar inteligencia o información "accionable" para los clientes. Como señala Kyriakou (1996,1998), la continuada innovación tecnológica y liberalización de los mercados ha causado una reducción en los márgenes de beneficio esperados de los distribuidores de telecomunicaciones, y están aumentando cada vez más las perspectivas para los proveedores y productores de contenido. "El contenido proporcionado es cada vez más crucial para la decisión de los consumidores de optar por uno entre varios distribuidores rivales, es decir, intermediarios que proporcionan acceso al contenido". (Kyriakou, 1998). Esto sugiere que hay un desplazamiento de las estrategias comerciales desde el uso pasivo de la información (información como sintaxis), hacia el uso activo de la información y el desarrollo de una combinación de estrategia de contenido, contexto e infraestructura (información como semántica).

El problema económico y de gestión de los intermediarios ha llegado a ser cómo combinar la economía de escala y de alcance mediante la personalización masiva de servicios. La cuestión crucial es cómo diseñar productos en interacción con los clientes y aún así conseguir economías de escala.

El principal objetivo en términos de organización del proceso comercial es conseguir la integración de la información. La web se diseñó para facilitar el acceso a la información, no la integración de esa información. La naturaleza mal definida de la demanda requiere la actuación de intermediarios para ayudar a la articulación de las necesidades del consumidor. La difusión de la información (contenido) no puede satisfacer este requisito a menos que el intermediario tenga ya (o desarrolle) las capacidades específicas necesarias para asistir a los clientes en forma de "inteligencia" o "conocimiento accionable". Para una intermediación satisfactoria, son esenciales competencias específicas del sector. Sin embargo, esto no significa que las competencias específicas del sector solas sean suficientes. El desafío es integrar las nuevas tecnologías con experiencia específica en el sector, es decir, combinar el conocimiento de las TI con competencias específicas de V&T.

La Web da acceso a información casi ilimitada pero no integra esa información. Esto crea un nicho en el que los intermediarios pueden proporcionar un servicio válido a los consumidores

La novedad de la intermediación contemporánea es así doble. En primer lugar, a través de su conexión muy estrecha con el cliente, el intermediario tiene la oportunidad de aprender mucho más acerca de sus necesidades, exigencias y comportamientos. Haciendo esto, el intermediario es capaz de controlar la demanda en mucha más extensión que en el pasado. Por otra parte, la naturaleza virtual de la intermediación significa que ganar la confianza de cliente, y labrarse una reputación y una credibilidad se han convertido en cuestiones de la máxima importancia para los aspirantes a líderes del mercado. Como con los intermediarios en el pasado, los cibermediarios están hoy no sólo en el negocio de distribución de productos y servicios, ni en el de la distribución de información, sino que están principalmente en el negocio de servir a las necesidades del cliente. Los actores que sean capaces de reconocer esta tendencia y ajustarse satisfactoriamente a ella probablemente llegarán a ser líderes del mercado en la distribución de V&T basada en Internet.

La consecución de la integración de la información en el sector de V&T es una cuestión de importancia no sólo para los intermediarios en general sino también para los gobiernos regionales, nacionales y la UE. Los principales problemas en relación con el sector europeo de V&T pueden resumirse como sigue:

La infraestructura de la información y las comunicaciones no está desarrollada del mismo modo en las regiones europeas.

Las regiones/destinos generan contenido para los productos V&T y para los servicios de intermediarios/cibermediarios. Como proveedores de contenido, constituyen una parte crucial del canal de distribución de servicios de V&T. Sin embargo, las relaciones entre destinos e intermediarios no están suficientemente desarrolladas para explotar las nuevas oportunidades que pueden surgir a través de esas estrechas relaciones.

Los destinos están intentando, generalmente de forma aislada, construir sus propios sistemas de venta directa. Debido a la sobrecarga de información y a las capacidades de comercialización limitadas existe el peligro de que sus sistemas lleguen a estar "perdidos en el (ciber)espacio".

Además, los destinos se enfrentan a importantes problemas para su propia organización. Están dominados por PYME de dirección y propiedad familiar con estructuras organizativas informales, que carecen de personal especializado y reciben formación inadecuada (Buhalis 1995). Los límites en términos de su interoperabilidad o de la provisión de un servicio "todo incluido" determinadao, de modo coherente y predecible es aún "el" gran problema organizativo y técnico en el sector. Como resultado, el rendimiento de su comercialización y gestión es extremadamente pobre. Se han centrado en el producto más que en el cliente, y como consecuencia dependen enormemente de los intermediarios, como los Tour-Operadores (Buhalis 1999, 1995).

Aunque el objetivo de este artículo no son los aspectos políticos, ciertas implicaciones políticas surgen claramente del análisis.

En primer lugar, la política debería centrarse en las regiones/destinos con el fin de ayudarles a comprender la necesidad de rediseñar sus procedimientos comerciales y a centrarse en la integración de la información y en los servicios a medida del cliente. En segundo lugar, el desplazamiento hacia servicios intensivos de TI requiere apoyo en gran escala para actualizar las capacidades de TI en las regiones mediante programas orientados a su difusión.

La explotación de las oportunidades que están surgiendo a partir de los desarrollos de la TIC, y en particular de la distribución basada en Internet, se puede favorecer mediante políticas estructurales a nivel regional, gubernamental y de la UE

La UE ha emprendido varias acciones para apoyar a las PYME así como para proporcionar la infraestructura regional para posteriores desarrollos de V&T (UE 1993, 1998). Sin embargo, la magnitud de los fallos de coordinación que deben superarse requiere una acción cooperativa mucho más grande de lo que ha sido hasta ahora. Las oportunidades que están surgiendo a partir de los desarrollos de las TIC y en particular de la distribución basada en Internet, necesitan estar acompañadas por políticas estructurales a nivel regional, gubernamental y de la UE. Estas acciones deberían incluir:

Desarrollo de la infraestructura de información y telecomunicaciones

Formación para comercialización y gestión de sistemas de información de V&T para las PYME. Por ejemplo, estas políticas podrían implicar formación especial para agencias de viaje regionales para la provisión de servicios a medida, por comunicación interactiva con otras agencias o proveedores en diferentes regiones. Además, se puede proporcionar ayuda en forma de sistemas de información de las PYME, hoteles, restaurantes, etc. que los conectarían a portales/vortales etc., o a otros intermediarios en el ciberespacio a través de sitios web inteligentes.

Actividades de coordinación a nivel europeo, para difundir las mejores prácticas en el desarrollo de sistemas de distribución regionales o nacionales que ofrezcan servicios "todo incluido" (interoperabilidad) de productos y servicios de V&T;

Desarrollo de una estrategia general de la UE centrada en contenido, contexto e infraestructura -como se explicaba antes- mejor que en el apoyo a numerosos sistemas regionales. El apoyo debe darse solamente a sistemas que se comuniquen con otros sistemas y los ayuden, en Europa, con objeto de contribuir a:

La coordinación de actividades y la cooperación entre diferentes actores a través de las regiones de la UE; y proporcionar

Información valiosa para el consumidor y enlaces con todos los sitios relevantes en países y regiones; e

Información específica para la industria de viajes, y las regiones.

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Palabras clave

viajes y turismo, canal de distribución, estrategias de comercio electrónico

Nota

1. Las estrategias de contenido, contexto, e infraestructura están bien explicadas en Jeffrey F. Rayport y John J. Sviokla (1994): "Managing in the Marketspace", Harvard Business Review, noviembre-diciembre, pp 141-150.

Referencias

Buhalis , D., Information Technology for Small and Medium-sized Tourism Enterprises: Adaptation and Benefits, Information Technology & Tourism, Vol.2., 1999, pp. 79-95.

Buhalis, D., The Impact of Information and Telecommunications Technologies on Tourism Distribution Channels: Implications for the Small and Medium Sized Tourism Enterprises. Strategic Management and Marketing, Tesis de doctorado, Universidad de Surrey, 1995.

Comisión Europea, Quality Tourism on a European Scale, Forum dello Sviluppo, Turín 1993.

Comisión Europea DG-XXIII, European Tourism: New Partnerships for Jobs, Bruselas, 1998.

Kanellou, D., Cyberhopes and Cyberrealities: ICTs and Intermediaries in Travel and Tourism, tesis doctoral presentada, Roskilde University Centre, Dinamarca, 1999.

Kyriakou, D., Contenido vs. distribución: el medio pierde frente al mensaje, IPTS Report, Nº 1, Febrero 1996, y Nº 26, Julio 1998.

Langlois, R., Transaction Cost Economics in real time, Industrial and Corporate change, Vol 1, Nº 1, 1992, pp 99-128.

Rayport, J. F., y Sviokla, J. J., Managing in the Marketspace, Harvard Business Review, Noviembre-Diciembre 1994, pp 141-150.

Recom, J. van., Teunissen, W., y Go, F., Improving the position of Business Travel Agencies: Coping with the Information Challenge, Information Technology and Tourism, Vol.2, pp.15-29, 1999.

Stern, L., y El-Ansary, A., Marketing Channels, 4ª Edición, Prentice Hall, New Jersey, 1992.

Sitios Web con información adicional: http://www.phocuswright.com, http://www.ndp.com http://www.gartner6.gartnerweb.com

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Sobre el autor

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Despina Kanellou es Colaborador Científico en el Centre for Resarch in Innovation Management (CENTRIM) de Brighton, Reino Unido y actualmente está trabajando en un proyecto de Gestión del Conocimiento. Es licenciada en Economía y posee un máster en Estudios de Desarrollo (ISS, La Haya). Antes de entrar en el CENTRIM fue Científico Visitante en la Universidad de Sussex, Unidad de Investigación de Política Científica (SPRU), subvencionada por el Programa de Capital Humano y Movilidad de la CE. Su trabajo de investigación versó sobre el impacto de las TIC en el sector de Viajes y Turismo. Ha presentado una tesis doctoral en el Roskilde University Centre, Dinamarca, con el título "Ciberesperanzas y ciberrealidades: Las TIC y los Intermediarios en Viajes y Turismo". Sus principales intereses en investigación incluyen cuestiones relativas a la política económica de Internet, el comercio electrónico, la gestión del conocimiento y específicamente la metodología para soportar las herramientas KM en las organizaciones.

The IPTS Report, is the refereed techno-economic journal of the IPTS,

edited by D. Kyriakou, published monthly in English, French, German and

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