Empresas Ágiles

Empresas Agiles

Martin T Harvey y James P Gavigan

Asunto: Durante este siglo, la base de la manufacturación ha progresado desde la Artesanía, a través de la Producción en Serie, hasta la Manufacturación Compacta y Flexible, y sigue evolucionando a un ritmo creciente. Lo único seguro es el propio cambio, y hay presión para que ese cambio se convierta en un salto. El nuevo paradigma emergente bien podría constituir la llamada "Empresa Agil (Manufacturera)".

Relevancia: La transición hacia la Agilidad está vinculada de modo directo con la ciencia y la tecnología, tanto en la manera en que se aprovechan las capacidades tecnológicas existentes como en la creación de trayectorias tecnológicas nuevas. Contempla una remodelación total de la organización de la manufacturación, a través de una realineación de los procesos empresariales, las relaciones y los compromisos contractuales. Evoca nociones de "empresas virtuales" y plantea interrogantes socioeconómicas fundamentales en torno al empleo, las destrezas profesionales y la seguridad financiera a largo plazo, cuestiones de gran trascendencia para el individuo, la familia, la industria y la sociedad en conjunto.

¿ Qué significa agilidad ?

En una economía global con comunicaciones casi instantáneas, competir a escala mundial significa satisfacer a una clientela cada vez más sofisticada y exigente, en mercados cada vez más fragmentados. Estas fuerzas del mercado precisarán una respuesta manufacturera en la que serán elementos esenciales la personalización del producto, plazos de entrega cortos, ciclos de vida de producto cortos, la manufacturación a encargo (y no según las previsiones), la entrega puntual, así como el precio, la calidad y el servicio. La Empresa Agil bien podría constituir esa respuesta.

La agilidad consiste esencialmente en una respuesta rápida a la evolución de la demanda, y en la confección de soluciones totales, no de productos solamente

El elemento fundamental de la Agilidad es, por tanto, una orientación total hacia las necesidades el cliente y del mercado, caracterizada por una rápida elaboración de las soluciones correspondientes (y no sólo el suministro del 'producto') y la capacidad de sobrevivir y prosperar en un clima de cambios y sucesos impredecibles (las cambiantes necesidades del cliente, nuevas oportunidades comerciales, etc.).

¿ No sólo una novedad pasajera ?

Se prevé generalmente que los cambios más visibles que surgirán del movimiento hacia la Agilidad se manifestarán al nivel de la organización y administración empresarial. No obstante, la profundidad y envergadura potencial de estos cambios (esbozados a continuación) sugiere que el impacto socioeconómico trascenderá de la esfera puramente comercial.

En los sectores de la economía en los que la Agilidad parece estar a punto de hacer un impacto significativo, puede que el concepto subyacente tenga implicaciones algo más sustanciales que el conjunto de las novedosas y efímeras teorías y prácticas que tienden a regir el desarrollo de los procesos administrativas y empresariales.

Implicaciones para la gestión y la organización

- una respuesta ágil supondrá la reorganización de la contabilidad de gestión utilizada para medir y fijar el coste del proceso productivo, en la que la fijación del precio basada en el coste del producto cederá ante una evaluación del coste basada en las actividades y los proyectos, fijándose el precio de acuerdo con información detallada del mercado. También será preciso reevaluar los aspectos legales, tales como la responsabilidad del fabricante, la responsabilidad civil, el seguro y la titularidad de la propiedad intelectual.

- sobre todo la Agilidad tiene implicaciones importantes para la organización de la manufacturación y el papel de la mano de obra. Si han de prosperar, las empresas necesitarán contar con una gestión perspicaz e innovadora, directivos bien informados y apoderados, una organización menos jerárquica y los procesos productivos más modernos. Habrá que reexaminar las relaciones contractuales entre las empresas y los trabajadores. Los trabajadores se convertirán en "accionistas del proyecto" en vez de sólo empleados. Las cadenas de abastecimiento se convertirán en "cadenas de valor añadido y asociaciones de utilidad compartida", y la fidelidad del cliente dependerá de unas relaciones duraderas y flexibles en un marco de servicio continuo. La oposición que cabe esperar a una reforma tan radical de la organización, sobre todo por parte de los mandos intermedios y los trabajadores, representa quizás el mayor obstáculo a la creación de las empresas Agiles.

Se han definido ya las herramientas para facilitar la agilidad, y algunas de ellas ya están instaladas, pero el marco organizativo es crucial

Se han definido ya muchos de los procesos empresariales y las herramientas necesarios para facilitar este cambio, los cuales, en cierta medida, están instalados ya. La rápida evolución de la tecnología de la información y las comunicaciones estimulará su implantación. La clave de una adopción acertada de la Agilidad por cualquier segmento empresarial apto es la creación del marco organizativo, y, más importante aun, la cultura, dentro de los que puedan gozar de plena aceptación y operabilidad los últimos procesos y herramientas empresariales. Ello supone inevitablemente romper con el sistema actual de organización jerárquica y segmentada, y fomentar el desarrollo de una nueva estructura más flexible y horizontal, orientada hacia la cooperación y actuación lateral, y la creación de un entorno propicio para el desarrollo de la empresa individual.

Implicaciones de la agilidad para la C+T

Si el mercado es la fuerza motriz, la tecnología es la fuerza habilitante, especialmente en cuanto a las telecomuniciones, la TI y los sistemas basados en los conocimientos, los cuales constituyen la base del análisis del mercado, la transferencia de la tecnología, el diseño de los productos, la integración de los procesos y la gestión de la cadena de suministro, así como la sensibilización del cliente. Habrá que implantar, entender y utilizar por toda la organización toda una gama de productos de "comercio electrónico", desde el Intercambio Electrónico de Datos, INTERNET y WWW hasta el correo electrónico, el CAD/CAM y los 'sistemas abiertos'. Y esta base de conocimientos necesitará el apoyo de sistemas de producción flexibles e inteligentes y una respuesta logística innovadora.

Además de aprovechar y desarrollar la capacidad tecnológica existente, la adopción de la Agilidad como modo operacional para los negocios tendrá consecuencias importantes para la evolución de nuevas actividades de desarrollo e innovación tecnológico. Además del nivel superior de prestaciones técnicas del hardware y del software que exigirá la operación Agil para los diferentes aspectos de la producción de bienes y servicios, también experimentarán cambios importantes las maneras en que se realice la I+D y se desarrolle y aplique la tecnología. En lo que se refiere a los conocimientos tácitos (el 'know-how' etc.), todo el proceso de acumulación de conocimientos saldrá beneficiado de las mayores posibilidades brindadas por la Agilidad para el aprendizaje interactivo en la economía, y el incentivo automático para el aprendizaje continuo por las empresas y los trabajadores individuales.

El modelo de la agilidad no se limita a la industria manufacturera

¿ Empresas ágiles y empresas virtuales ?

A la luz de lo anterior, es fácil imaginar la conversión de todo aspecto de un negocio a la agilidad. Esto conduce al concepto de la Empresa Agil, frente a la visión más limitada de la manufacturación ágil.

La flexibilidad y la reconfiguración, llevadas a su conclusión lógica, conducen a la 'organización virtual'

La necesidad de flexibilidad y reconfiguración al nivel de la organización, y dentro de la misma, para hacer frente a las cambiantes demandas del mercado, también evoca la noción de las "organizaciones virtuales", como un modo probable de operación virtual. Implica una concurrencia de gente para crear una empresa, reconfigurándose para entregar el producto, volviendo a configurarse para hacer frente a la demanda cambiante, o desarticulándose para acometer nuevos proyectos. Las cuestiones sociales y socioeconómicas que ello implica, tales como la continuidad del empleo, la preservación de las destrezas profesionales, la motivación, la remuneración, y la seguridad financiera a largo plazo, son asuntos de gran trascendencia para el individuo, la familia y la industria, así como para la sociedad en conjunto.

La industria de la construcción exhibe algunos de los atributos de la Agilidad. En los proyectos grandes de ingeniería civil, por ejemplo, el arquitecto concibe la idea, los ingenieros y proyectistas planifican su ejecución, y los expertos en materiales, logística, contratación, etc. trabajan en colaboración con los subcontratistas y trabajadores durante el tiempo necesario para llevar a buen fin el proyecto - todos vigilados por un contratista supervisor o un grupo administrador compacto y eficaz.

La industria de la construcción demuestra asimismo algunos de los problemas en torno al empleo, el mantenimiento y la actualización de las destrezas profesionales, la responsabilidad por la salud y la seguridad, la calidad, las disposiciones contractuales y las finanzas.

La construcción no es totalmente análoga a la Agilidad, ya que los proyectos tienden a ser únicos, organizados de forma lineal, involucran el uso de tecnología relativamente baja a nivel artesanal y mucha de la subcontratación corresponde a la mano de obra autónoma. La fabricación, en cambio, es un proceso repetitivo más dinámico y relativamente continuo que precisa un nivel superior de destrezas técnicas y un grado considerable de interactividad, en el que se actúa al nivel del grupo más bien que al nivel del individuo.

Otras industrias caracterizadas por un gran dinamismo, también precursores de la Agilidad, son las casas de modas, la fabricación de juguetes y las editoriales. En ellas la Agilidad asume la forma de una organización Interactiva Dinámica de gran flexibilidad (Miles & Snow, 1986), en la que una empresa central hace de intermediario, concertando los servicios de otras firmas independientes y especializadas en asociaciones contractuales de corta duración.

Orígenes de la Agilidad

Concebida en EE.UU., la actividad de la "Manufacturación Agil" (MA) fue inspirada por el Departamento de Defensa (DoD), velando por la competitividad estadounidense en el mercado global. El DoD encargó un estudio titulado "21st Century Manufacturing Enterprise" (Iacocca Institute) en 1991. Los autores Goldman y Preiss de la Universidad de Lehigh establecieron posteriormente el Foro de Agilidad (FA) con fondos de $4,5M al año otorgados por la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada (APIA - parte del DoD), la Fundación Nacional de Ciencia de EE.UU. y el Departamento de Energía de EE.UU.. Con una dotación equivalente de fondos procedente de la industria estanounidense, cuenta con un presupuesto de 9 millones de dolares y una plantilla de 35 empleados y asesores.

Sin embargo, esto es sólo la actividad de administración central y diseminación. Fondos federales, estatales e industriales ascendentes a $100M+ al año apoyan una amplia gama de proyectos colaborativos abarcados por el proyecto paraguas "Agilidad".

Un grupo central de 12 empresas estadounidenses importantes desempeña un papel clave en el proyecto, actuando a la vez como "puente" para la participación de 300 empresas más. El programa se fundamenta en el traslado temporal al AF de directivos superiores emprendedores procedentes de la industria - varios de los cuales han vuelto ya a sus empresas, en las que implantarán la agilidad.

El AF está organizado como un proceso empresarial (p.ej. Tecnología, Personal, Contabilidad, Logística, Apoyo al Cliente, Manufacturación, etc.) a través de los sectores industriales a fin de identificar y transferir entre ellos las mejores prácticas. Esto está administrado por 11 "Grupos de Enfoque" con acceso a los mejores recursos disponibles en la industria y las academias y entre los asesores.

La Agilidad parece considerar los asuntos a largo plazo, mirando más allá de la mejor práctica actual hacia la "práctica nueva"; de ahí su extensión al concepto de las "empresas virtuales" y todas las implicaciones sociales y organizativas que ello supone. De hecho, se han resaltado ya las cuestiones sociales y culturales que favorecen o dificultan su adopción. Se tiene el caso ya de las empresas que "contratan fuera" una buena parte de sus servicios profesionales y de apoyo, tales como el departamento legal, la IT, el transporte, el servicio de comedor y la seguridad.

La empresa virtual adelanta un paso más esta tendencia, pero al mismo tiempo integra estrechamente a todos los asociados en la "cadena de valor añadido" a través de sistemas de comunicación perfeccionados, y valores de interés mutuo. Esta fragmentación de la industria en grupos más compactos, eficaces y flexibles de especialistas facilita la capacidad de reconfiguración sobre demanda para hacer frente a las necesidades del mercado y al reto competitivo global.

El paradigma de la agilidad ejerce mayor responsabilidad y presión en el individuo que en la empresa

Sin embargo, la desaparición de la gran empresa industrial benévola es considerada por muchos como una amenaza y un desafío al individuo, no sólo en cuanto a la seguridad del trabajo, la continuidad del empleo y la pensión ocupacional, sino también en términos de la formación profesional, el mantenimiento de las destrezas profesionales y el desarrollo personal. El afán actual de reducción de plantillas ha sido amortiguado por unas indemnizaciones generosas, la jubilación anticipada y la reconversión profesional. ¿ Quién se ocupará de estos beneficios entre los grupos más pequeños y ceñidos de la empresa virtual ? El nuevo paradigma significará sin duda un cambio más frecuente del trabajo y la delegación al individuo de un mayor grado de responsabilidad por su propia formación profesional y su bienestar económico personal y familiar a largo plazo.

Como cualquier paradigma nuevo, algunas organizaciones ya exhiben algunas de las características de la Agilidad, lo cual permite sacar algunas conclusiones preliminares y vislumbrar el futuro. La "Base de Conocimientos" del AF ha recopilado una amplia gama de estudios de casos que nos proporciona mucha evidencia anecdótica, si bien queda por concretarse una formula bien definida de la Agilidad.

Al usar los sistemas de comunicaciones más avanzados y permitir a sus proveedores acceder en tiempo real a su programa CAD/CAM, Motorola pudo agilizar el desarrollo de sus productos, acortando en un 40% el tiempo de puesta a la venta de líneas nuevas. Un beneficio adicional e inesperado fue la reducción del tiempo invertido por sus diseñadores e ingenieros en visitas a los proveedores, y del gasto correspondiente.

El Agility Forum está en su cuarto año y durante este período se ha realizado un gran volumen de trabajo, acompañado de los informes correspondientes - todo del dominio público. Se tiene entre manos actualmente un extenso programa colaborativo de diseminación y adopción y hay planes para vigilar y analizar los beneficios que se deriven de él.

Si bien es en EE.UU. donde las actividades relacionadas con la agilidad han tenido mayor apoyo, crece el interés en otros países

Hasta la fecha poco de esta actividad ha trascendido de las fronteras de EE.UU. si bien existe un movimiento para establecer un Foro Europeo de Agilidad , y CEST - Centro para la Explotación de la Ciencia y la Tecnología - en Londres, Reino Unido, se ha establecido como centro para aprender de la experiencia en EE.UU. Otras organizaciones trazan un rumbo paralelo: la "Empresa Fractal" del Instituto Fraunhofer (Warnecke, 1993) y "Manufacturación 2000" del IMD, comparten muchas de las características de la Agilidad, y algunas empresas individuales estudian conceptos similares -el "Proyecto 2000" de Ford - la "manufacturación diestra" por ejemplo. No obstante, la actuación europea hasta la fecha ha estado fragmentada y carece de coordinación.

La iniciativa "Manufacturación Agil" (MA), patrocinada por el gobierno estadounidense, tiene algunos paralelos en Europa tales como la "Iniciativa de Manufacturación Innovadora" (IMI) del Reino Unido, y "Producción 2000" en Alemania, similares a la MA en su génesis y objetivos. También hay algunas diferencias importantes, particularmente en cuanto al enfoque adoptado. En el AF se destacan las funciones empresariales transectoriales, y en particular los procesos empresariales, mientras que la IMI se organiza al nivel de sectores determinados de la industria. Ambos precisan la integración de los datos producidos para mejor diseminación de su mensaje.

El AF lleva varios años de ventaja frente a las iniciativas europeas, y se han aprendido ya algunas lecciones acerca de la organización y administración del programa en sí, a partir de los datos compilados hasta la fecha, y de la diseminación de esta información y las actividades subsiguientes. La conferencia anual sobre la Agilidad organizada por el AF (este año en Boston, el 5,6 y 7 de Marzo de 1996), con una asistencia de varios centenares de delegados, ha resultado ser un nexo importante de diseminación y promoción del concepto de la agilidad de ámbito nacional.

Estas lecciones, y su interpretación en el contexto europeo, podrían mejorar la eficacia del desarrollo de los procesos empresariales en Europa, y fortalecer o modificar su rendimiento. De todas formas, sirven de comparación y contribuyen al fondo global de experiencia. Un análisis de la MA servirá también como punto de referencia contra el cual medir los progresos, el rendimiento, los beneficios y el impacto de los desarrollos en Europa.

La posición competitiva

No hay escasez de otras filosofías. En Japón se están estudiando los conceptos de los "Sistemas de Fabricación Inteligentes" (SFI) y los "Sistemas de Fabricación Biónicos", y se recordará que su Sistema de Producción Toyota (SPT) y Sistema de Producción Kawasaki (SPK) incidieron de manera significativa en la competitividad. También se están estableciendo Foros de Agilidad en Brasil y Filipinas.

La atención que se está dedicando mundialmente a la competitividad manufacturera es considerable. La Agilidad ¿ es un fenómeno transitorio, o el marco para la "Empresa Manufacturera de la Próxima Generación" ? Los cambios paradigmáticos no se producen de la noche a la mañana, y los pioneros tienden a distarse de los que vienen atrás. Un entendimiento de esta actividad, y sus implicaciones es esencial si Europa ha de mantener y mejorar su posición competitiva.

El proyecto trinacional EUREKA UE 1005 "Fábrica para el Futuro" destaca aspectos de las empresas ágiles y virtuales, y resalta áreas para estudio en el futuro encaminadas a entender estas características, y otras, de la competencia en el mercado global de mañana. La Agilidad tendrá sin duda un significado diferente para cada empresa, y un modelo global de la Agilidad a lo mejor no existe. No obstante, la Segmentación del Mercado y los Diferenciadores y las Competencias Críticas asociados que vienen definidos en EU 1005 (figuras 1 y 2) podrían proporcionar una base útil para definir los cuatro modelos principales de la Agilidad susceptibles de adaptación a las circunstancias individuales de cada empresa.

Fig 1 - Segmentación del Mercado

COMPLEJIDAD

Alta Baja

Bienes de Gran Valor Bienes de Moda

Aeroespacio Textiles

Defensa Envasado

Construcción Naval Cosméticos

Alta Electrónica Profesional Alimentos y Bebidas

Planta de Tratamiento Construcción

Obras Civiles Grandes

Equipos Eléctricos Pesados

INCERTIDUMBRE

Bienes de Consumo Mercancías

Automóviles Materias Primas

Artículos de Equipo Productos Químicos

Bienes de consumo Vidrio

Baja duradero Papel

Máquinas Herramientas Materiales Construcción

Productos Farmacéuticos Herramientas Corrientes

Componentes Sencillos

Fig 2 - Diferenciadores y Competencias Críticas

COMPLEJIDAD

Alta Baja

Bienes de Gran Valor Bienes de Moda

IDONEIDAD OPORTUNIDAD

Alta Diseño del Producto Visión del Mercado

Desarrollo del Producto Plazo de Puesta en Venta

Tecnología de Información

INCERTIDUMBRE

Bienes de Consumo Mercancías

RENTABILIDAD PRECIO

Baja Plazo de Puesta en Venta Productividad

Manufacturación Flexible Logística

DIFERENCIACION

Competencia Crítica

Otros, notablemente Norteamérica y Lejano Oriente, ya miran más allá del horizonte, lo cual plantea interrogantes en torno a la capacidad de Europa de coordinar sus fragmentados esfuerzos, aprender de otros, establecer correctamente su agenda de investigación y hacer que sus características culturales refuercen, y no estorben, tales esfuerzos.

Frases Clave

agilidad, manufacturación, empresas virtuales, gestión y organización, US Agility Forum.