La utilización de los objetivos como criterio de eficacia organizacional

INTRODUCCIÓN

Los autores que se adhieren a este modelo parten de un supuesto elemental y, a primera vista, plausible: una organización es eficaz si consigue los objetivos para los cuales ha sido creada o que se han fijado para un determinado período.

Barnard, afirma que, «cuando un fin específico deseado se consigue, diremos que la acción es eficaz... (y por tanto) el grado de cumplimiento de los objetivos de una organización incide en el grado de eficacia de la misma» (Barnard, 1959).

De forma análoga se expresa Price, al señalar que, «su característica diferenciadora (de este modelo) es definir la eficacia en términos de consecución del objetivo. Cuanto mayor es el grado en que la organización logra sus objetivos...mayor es su eficacia» (Price, 1972).

Este autor parte de dos supuestos: a) las organizaciones complejas tienen un objetivo último hacia el que se han de dirigir; b) el objetivo último puede ser identificado, definido y medido empíricamente.

1. CÓMO SELECCIONAR LAS METAS QUE SERVIRÁN PARA JUZGAR LA EFICACIA

   En el modelo de objetivos es central quién valora las metas que se van a considerar en el estudio evaluativo. La naturaleza de las metas y su selección por el investigador es clave en el acercamiento a la eficacia organizacional.

   Simon defendió que las metas son premisas de valor en las que están basadas las actividades organizacionales (Simon, 1979).

   Para Etzioni, ellas representan, «un estado deseado de asuntos que la organización intenta comprender» (Etzioni, 1964).

   Dado que las metas representan resultados o efectos deseados, la primera pregunta en términos de valor que se plantea este modelo es: ¿quién selecciona las metas apropiadas que se van a usar en la evaluación de la eficacia? ¿qué objetivos son los apropiados? Para medir la eficacia de una organización, hay que determinar, necesariamente, el objetivo u objetivos de la misma, para tener un término de referencia antes de pasar a comprobar lo que realmente se ha conseguido.

   Los debates sobre esta cuestión se han centrado en dos posiciones defendidas por sendos grupos. Uno formado por los partidarios de los objetivos prescritos y el otro integrado por quienes defienden objetivos derivados (Zammuto, 1982).

   El primer grupo se caracteriza por centrarse en la parte formal de la organización, o en alguna categoría del personal Œnormalmente altos directivosŒ, como la fuente más válida de información respecto a los objetivos de la organización.

   El segundo grupo entiende que es el investigador quien ha de derivar el objetivo último de la organización desde su teoría y, así, poder llegar a los objetivos, que pueden ser independientes de las intenciones de los miembros de la organización.

   1. Objetivos prescritos

      En el caso de los objetivos prescritos, se parte del supuesto de que los objetivos varían de una organización a otra e incluso pueden variar también según el período.

      No es lógico, argumentan, que el investigador analice la eficacia de una organización en base a los objetivos que él considera que la organización debe conseguir, sino partiendo de los objetivos específicos que la misma organización se haya fijado (Veciana I Verges, 1981). Etzioni contempla esta perspectiva como una forma de protegerse de la subjetividad de los investigadores a la hora de evaluar la eficacia de una organización (Etzioni, 1960).

      Weiss, tiene una postura más contundente cuando afirma que el investigador no debería estar implicado en la evaluación de una organización, ya que, no existe protección contra los prejuicios que conlleva la evaluación, a menos que exista claramente un grupo de objetivos operativos (Weiss, 1970).

   2. Objetivos derivados

      En cuanto a los objetivos derivados, el investigador informa de cuál es o debería ser el objetivo u objetivos de la organización y que han de servir como punto de referencia. Este es el caso de Katz y Kahn, que, siguiendo los postulados de la teoría económica, definen la eficacia de la organización «como la maximización del beneficio por todos los medios» (Katz y Kahn, 1952).

      El proceso que sigue Zald para identificar las metas organizacionales es incluir en el estudio evaluativo las metas de los ejecutivos responsables de la toma de decisiones en la organización¹.

      La cúpula directiva responsable de la toma de decisiones es «la fuente más válida de información sobre las metas organizacionales porque ella asigna la mayoría de los recursos de la organización» (Yuchtman, 1987). Los individuos con esta responsabilidad determinan el «estado del deseo en los asuntos que la organización intenta comprender» (Etzioni, 1964).

      Gross, pone el énfasis en que las metas siempre existen en las mentes de ciertas personas. Estas personas son las que toman decisiones más elevadas en la organización (Gross, 1968).

      La óptica de los objetivos derivados tiene una importante ventaja sobre la de los objetivos prescritos ya que parece solucionar el problema de la identificación de objetivos últimos en las organizaciones complejas. Este acercamiento tiene en la sociedad y no en la organización, el marco de referencia para la evaluación de la eficacia. Cuanto mayor beneficia una organización a la sociedad mayor será su efectividad.

      Esta polémica sobre los objetivos es vieja y aparece como poco menos que irresoluble: los problemas que implican los objetivos organizativos, ya establecidos, han llevado a algunos autores a abogar a favor de que sean los propios investigadores quienes descubran los objetivos reales u operativos de la organización, que son los que hay que utilizar en la evaluación.

      Freeman y Sherwood, por el contrario, aseguran que lo que realmente hay que incorporar en la evaluación son las preferencias de la dirección. Pero esto tampoco está libre de problemas.

      La organización en sí misma está formada por una variedad de individuos y grupos y cada uno tiene sus propias concepciones sobre lo que ha de pretender la organización. Incluso los directivos de una organización no están totalmente de acuerdo sobre la prioridad de los mismos (Freeman y Sherwood, 1970).

      Para Yuchtman y Seashore, todas esas cuestiones ponen en entredicho esta forma de proceder, por lo que abogan por utilizar otra forma de evaluación de la eficacia. Aun así, no supone un rechazo total del modelo de objetivos (Yuchtman y Seashore, 1967).

      Dubin, intenta reconciliar los dos extremos que hemos visto afirmando que, la eficacia organizacional tiene dos significados, dependiendo de que sea vista desde dentro o desde fuera de la organización. Vista desde dentro, la eficacia podría ser considerada como la eficiencia de la organización; desde fuera, como un problema de utilidad social (Dubin, 1976).

      Según Dubin, estos dos significados de la eficacia organizacional no son fáciles de reconciliar porque los medios para lograr cada uno de los fines pueden ser muy diferentes y, a menudo, contradictorios. Puesto que los dos puntos de vista aparecen como irreconciliables ¿qué perspectiva se ha de utilizar, la del directivo o la social, para generar criterios con los cuales evaluar la eficacia?

      Dado que el dilema no parece resoluble, la perspectiva a utilizar para evaluar la eficacia desde este modelo llega a ser un problema de elección. La elección es aplicar la perspectiva apropiada de acuerdo con el propósito de la evaluación.

   3. Metas privadas y organizacionales

      Gross distingue entre metas privadas y organizacionales. «Una meta privada consiste en un estado futuro de los deseos individuales. Semejante noción se acerca a la concepción psicológica de un motivo. Las metas organizacionales indican el deseo en el estado de los asuntos que la organización intenta comprender» (Gross, 1968).

      Es oportuno distinguir entre los fines subjetivos y los fines objetivos de una acción. Los primeros hacen referencia a las satisfacciones buscadas por el agente al realizar una actividad (como adquirir prestigio). Los segundos hacen referencia a las reacciones o efectos que tienen que producir sus acciones (en un entorno) para obtener esas satisfacciones.

      Es preciso diferenciar entre la finalidad de la organización Œlos resultadosŒ de los objetivos individuales, que también existen. Que una serie de personas cooperen para alcanzar un determinado objetivo común no significa que lo hagan por los mismos motivos (Barnard, 1959).

      Simon utiliza el concepto de criterio múltiple de objetivos para capturar el proceso de toma de decisiones en la organización. Así, un curso de acción aceptable debe satisfacer un conjunto de requisitos o constreñimientos.

      Las metas o constreñimientos para la acción pueden usarse de dos maneras: para sintetizar soluciones propuestas directamente (generación de alternativas) y para sintetizar la satisfacción con un solución propuesta (comprobación de alternativas) (Simon, 1979)².

      Precisamente, esta divergencia entre estos dos tipos de finalidades, el objetivo de la organización y las finalidades subjetivas de sus miembros, es lo que hace necesaria la existencia de un mecanismo de enlace denominado sistema de control de una organización. Es lo que relaciona el objetivo de la organización con los motivos de los participantes y cumple la función de ir asociando unos y otros, asociando satisfacciones personales al logro de resultados.

      De ahí que su función en las organizaciones se centre fundamentalmente en la gestión de las motivaciones. Su función es asociar objetivos (satisfacciones) personales con el objetivo de la organización en el proceso de progresiva convergencia que se suele denominar identificación organizativa (Simon, 1979).

      Las situaciones de competencia perfecta no se dan en la mayoría de las organizaciones. Sus componentes no comparten las mismas metas, no poseen los mismos intereses, no tienen las mismas motivaciones.

      Esto lleva a Simon a subrayar la importancia de hacer explícito en el proceso de evaluación de la eficacia el sentido que para los diferentes participantes tiene sus diversas metas. Minimizando los costes de sus contribuciones y maximizando sus recompensas (motivos intrínsecos y extrínsecos) la organización consigue la decisión de cooperar de sus miembros y así incrementar la eficacia.

      Para Etzioni, las metas privadas de los individuos son importantes y deben satisfacerse para lograr un alto grado de eficacia organizacional. Sin embargo, la mayoría de la evaluación de eficacia ha estado basada en el logro de metas organizacionales (productividad a nivel general, expansión de la compañía, crecimiento, ventas, ...) (Etzioni, 1970).

   4. Metas oficiales y operativas

      Perrow distingue entre metas oficiales y metas operativas. Define las metas oficiales de una organización «como sus metas públicamente declaradas, y las metas operativas como sus metas reales».

      Las metas oficiales (expresadas en el Acta de Constitución de la organización, informes anuales, declaraciones públicas de ejecutivos importantes) constituyen el objetivo último por el que juzgar la eficacia. Generalmente, deben examinarse estas metas oficiales porque, a partir de ellas, se puede empezar la búsqueda de metas operativas (Perrow, 1961).

      Las metas operativas designan los fines buscados por las políticas, programas operativos de la organización. Ellas nos dicen lo que la organización está intentando hacer realmente y miden la eficacia a lo largo de las dimensiones operativas resultantes (Perrow, 1961).

      Etzioni, indica que la evaluación de la eficacia debe estar basada en el logro de las metas operativas de la organización ya que las metas oficiales tienen un carácter no operacionables, vagas y ambiguas³.

      La conducta humana está llena de múltiples propósitos con lo cual dificulta la tarea del evaluador de identificar estos con las metas operativas. Así, el analista organizacional puede encontrar que las actividades son incoherentes con los objetivos de una unidad de trabajo dada⁴.

      Una evaluación completa de propósitos organizacionales normalmente vuelve a chocar con las metas operativas. Esta dificultad ha sido citada por Hall. En las organizaciones con múltiples objetivos, la eficacia en el logro de una meta puede relacionarse inversamente con el grado de logro de otras metas.

      Esto ocurre bastante a menudo; las organizaciones deben escoger entre las metas que conseguir y refuerza la idea de que los objetivos operativos de la organización son el resultado de procesos internos y de presiones externas. En este punto, surge la posibilidad de que las organizaciones no puedan ser eficaces, si se acepta la idea de que cada organización tiene múltiples objetivos (Hall, 1988).

   5. Intenciones y actividades de los miembros de la organización

      Gross indica que para identificar las metas organizacionales, el estudio debe contemplar las intenciones y las actividades de los participantes de la organización.

      A través de las intenciones, el evaluador entiende el punto de vista de los participantes sobre lo que la organización está intentando hacer. Es decir, lo que ellos creen que son las metas organizacionales, lo que ellos sienten que son sus objetivos y lo que creen que la dirección pretende conseguir. Las intenciones se expresarán en declaraciones verbales o en inferencias que pueden hacerse de los actos simbólicos, gestos y otros tipos de actos significativos.

      A través de las actividades el evaluador observa lo que las personas están haciendo de hecho cómo pasan su tiempo, cómo se están asignando recursos...⁵.

   6. Competencias de los miembros de la organización

      Georgopoulos y Mann analizan qué bien está alcanzando una organización (en su caso un hospital) sus objetivos. Estos investigadores igualan objetivos de la organización con las metas de sus individuos y toman lo objetivos como dados. Utilizan en su estudio medidas múltiples para el análisis de un único concepto, una única meta organizacional⁶.

      Los individuos que son conocedores y competentes para identificar el logro de los objetivos organizacionales varía en las distintas organizaciones⁷.

2. PROBLEMAS METODOLÓGICOS DEL MODELO DE OBJETIVOS

   Los teóricos del modelo de objetivos no han desarrollado medidas de efectividad que puedan usarse para estudiar muchos tipos de organizaciones. Las medidas actuales sólo son aplicables a tipos limitados de organizaciones⁸.

   La ausencia de medidas generales es seria porque impide el desarrollo de la teoría. La existencia de medidas generales promueve regularización de la medida; la regularización de la medida, a su vez, facilita la comparación y la comparación lleva más allá el desarrollo de la teoría.

   Un estudio de Hulin y Smith, sobre la relación entre el sexo y la satisfacción en el mundo del trabajo, explica las contradicciones internas en los resultados, de varias investigaciones realizadas, debido a las medidas no necesariamente equivalentes de satisfacción del trabajo.

   Los autores concluyen que no saben si los resultados aparentemente contradictorios son debidos a las diferencias en las medidas usadas o al objetivo de arreglar diferencias en niveles de satisfacción entre hombres y mujeres⁹.

   Encuentran muy difícil comparar los resultados de estudios que usan medidas diferentes y como consecuencia, no podrá llegarse a formulaciones abstractas y generalizaciones empíricas. La misma situación que estos autores encuentran con respecto a satisfacción en el trabajo existe para la efectividad, y los resultados son los mismos.

   Desde el modelo de objetivos se asume que una organización tiene objetivos identificables y que se puede medir el grado de progreso hacia el logro de esos objetivos. Cuanto más cerca estén los resultados obtenidos de los objetivos pretendidos, más eficaz será una organización. Ahora bien, los objetivos no siempre son identificables de manera unívoca, cambian a lo largo del tiempo y presentan incoherencias en cuanto a la formulación teórica y lo que la organización de hecho pretende conseguir en la práctica.

3. ACEPCIONES MÁS IMPORTANTES DEL MODELO DE OBJETIVOS

   1. Modelo criterio

      Desde esta perspectiva, se considera que la eficacia es una realidad multidimensional y que su evaluación pasa por recurrir a un número de componentes relativamente independientes. Los individuos son evaluados en cada uno de estos componentes, y se examinan las pautas de relaciones entre ellos, por ejemplo, mediante la técnica del análisis factorial.

      Aquí, se parte del supuesto de que las variaciones en las puntuaciones criterio se deben a variaciones en el rendimiento del individuo, no a influencias extrañas. El rendimiento se refiere a las cosas concretas, observables, que la gente hace y que pueden ser evaluadas en términos de su contribución a los objetivos de la organización.

      La aplicación de esta perspectiva para evaluar la eficacia organizacional supone, por consiguiente, llevar a cabo un análisis de tareas para establecer cuáles de éstas son las más importantes y desde aquí inferir medidas criterio.

   2. Relación costo-beneficio

      El análisis costo-beneficio normalmente se ha aplicado para conocer la eficacia de determinados programas de entrenamiento, diferentes métodos en el desarrollo de productos, etc. Se utiliza a menudo para medir la eficacia relativa de determinadas acciones alternativas para la consecución de algún fin concreto, más que medir la eficacia de la organización en su conjunto.

   3. Dirección por objetivos

      Aunque Odiorne contempla la dirección por objetivos como un sistema completo de gestión, de planificación y control, también se puede ver, en un contexto más restringido, como un modelo de eficacia organizacional (Odiorne, 1965).

      Como modelo de eficacia, la medida que se especifica como el principal criterio para medir ésta es indagar si la organización ha cumplido o no con las tareas concretas calificadas como necesarias.

      Desde esta perspectiva, se considera la eficacia como única para cada organización. Para cada período particular de tiempo la organización debe especificar las cosas que desea lograr. La medida relevante de eficacia supone, entonces, dar cuenta de qué metas se han cumplido y de cuáles no.

4. CONCLUSIONES

   El modelo de objetivos parece ser apropiado cuando los fines organizacionales son claros, existe un consenso al respecto y se pueden medir. Sin embargo, presenta algunos problemas que es preciso indicar. El principal es la determinación de los objetivos de la organización. El problema planteado es múltiple:

   Por una parte, los objetivos de tipo general, tales como maximización de beneficios, fabricación, investigación y/o docencia no son operativos. Para que puedan ser útiles y guiar la actuación de una organización, y poder luego ser medido el grado de su consecución, han de estar formulados en términos operativos (Veciana i Verges, 1981).

   Por otra parte, el análisis de las metas formales u oficiales de las organizaciones ha puesto de manifiesto que a menudo son vagas, contradictorias o múltiples, sin ninguna indicación de sus prioridades. Además, los fines oficiales no siempre son reflejo de los fines reales.

   Si se les pide a los directivos que nos indiquen sus objetivos y criterios de eficacia, seguramente, no nos darán un criterio sino una lista de criterios. Tener objetivos múltiples puede dar lugar a que se establezcan rivalidades, e incluso a que lleguen a ser incompatibles; sería el caso de un objetivo, máxima calidad del producto, que puede ser incompatible con otro, como el bajo coste del producto (Price, 1968).

   Simon define los objetivos como un conjunto global de restricciones en el sentido de que el fin de la organización es la suma de los fines de los distintos individuos o grupos de individuos que integran la coalición, cuyas metas constituyen, a su vez, restricciones para la misma (Simon, 1964).

   El modelo de objetivos asume un consenso en los mismos, pero, dado que hay múltiples objetivos y diversidad de intereses en la organización, es muy difícil establecer un consenso, a menos que estén definidos, de forma tan ambigua y vaga, que permita interpretarlos a los diferentes grupos de intereses de un modo favorable. Pero, aun así, nos encontraríamos con el problema de la operatividad de dichos objetivos.

   Aun aceptando el hecho, cada vez más frecuente en la práctica, de que las empresas y organizaciones fijen sus metas en términos operativos, el principal inconveniente del modelo es que éstas se consideran como dadas.

   Sin embargo, los objetivos son versátiles, están en constante flujo y requieren redefinición casi permanente, de ahí que no puedan tomarse como un dato sino que hay que considerarlos como un problema y, en la actualidad, como un problema de gran entidad y magnitud.

   Este modelo no tiene en cuenta las influencias que el entorno tiene sobre la organización. En efecto, si una organización opera en entornos plácidos e incluso competitivos, las decisiones relativas a objetivos, aunque sean fruto de un proceso de negociación, tendrán una mayor permanencia en el tiempo que si el entorno se presenta como turbulento e inestable (Lawrence y Lorsch, 1965).

   Las organizaciones complejas tienen que ir ajustando sus metas a entornos cambiantes. Las organizaciones (hospitales, agencias gubernamentales, universidades) tienen la necesidad de ir redefiniendo y reinterpretando sus objetivos¹⁰.

   En el proceso de interacción entre la organización y su ambiente, las organizaciones desarrollan varias estrategias de apoyo ambiental:

   1. Competición

      Este término alude a la red de relaciones que se establece entre las distintas partes que intervienen en la toma de decisiones de una organización¹¹.

      Las organizaciones compiten entre sí para atraer recursos de su ambiente. La sociedad juzgará más tarde la organización no sólo por el producto terminado o servicio ofertado, sino en términos de la conveniencia de aplicar los recursos que propone la organización¹².

      La competición es, entonces, el proceso por el que la fijación de metas y la toma de decisiones organizacional está controlada parcialmente por el ambiente. La intervención de la sociedad en esta competición, dando su apoyo a una u otra parte, es un medio importante no sólo de eliminar organizaciones ineficaces sino también de proporcionar los bienes o servicios que el ambiente demanda.

   2. Negociación

      Se refiere al acuerdo en el intercambio de bienes o servicios entre dos o más organizaciones. El acuerdo entre proveedores, distribuidores, legisladores y empleados para lanzar un producto al mercado garantiza que estas relaciones continuarán.

      Aun cuando las expectativas sean estables y fidedignas sobre el éxito de un determinado producto, éstas aumentan su eficacia cuando se construyen partiendo de elementos importantes del ambiente organizacional. La revisión periódica de estas relaciones significa que se está negociando y las decisiones resultantes satisfacen a las diversas partes¹³.

      La negociación limita la cantidad de recursos disponibles y la manera cómo ellos pueden emplearse; determina la elección de metas alternativas y toma de decisiones. La negociación de las metas reduce la probabilidad de objetivos arbitrarios y unilaterales.

   3. Cooptación

      Se ha definido como el proceso seguido por la política de dirección para absorber, en la estructura de la organización, a nuevos elementos, externos a ésta, que pudieran amenazar su estabilidad. Estos elementos, ocupan una posición relevante para decidir sobre metas, analizar situaciones, pensar en alternativas y deliberar sus consecuencias¹⁴.

      La cooptación ayuda a integrar las partes heterogéneas de una sociedad compleja y limita la oportunidad de una organización de escoger sus metas arbitraria y unilateralmente.

   4. Coalición

      La unión de dos o más organizaciones aparece como la última forma en que el entorno condiciona las metas organizacionales.

      Esta unión puede involucrar a aspectos sólo limitados de las metas de cada miembro. Puede involucrar el compromiso completo de cada miembro, para un período específico de tiempo, o, indefinidamente. En cualquier caso, se distingue la unión de la fusión en que, en ésta, una de las partes puede perder su identidad.

      La unión es un medio ampliamente usado cuando dos o más organizaciones desean que sus metas tengan más apoyo y obtienen más recursos de lo que serían capaces actuando solas¹⁵.

      La coalición requiere una toma de decisiones conjunta y así limita que éstas sean unilaterales o arbitrarias, así mismo evita la asignación improductiva de recursos.

      Por todo ello, es importante ver los objetivos como una realidad dinámica que cambia más que como afirmaciones fijas o rígidas; insistir en metas medibles, verificables y tangibles, reconocer que las organizaciones persiguen tanto objetivos a corto como a largo plazo, e incluir fines obtenidos mediante la observación de la conducta de los miembros de la organización, son, entre otras, algunas de las vías de solución para paliar las limitaciones aquí reseñadas.

      BIBLIOGRAFÍA

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      ZAMMUTO, R.F. (1982), Assessing organizational effectiveness: systems change, adaptation and strategy, Sunny-Albany Press, New York 1982.

      RESUMEN

      Este trabajo supone una aproximación al estudio de la eficacia organizacional. Numerosos investigadores entienden que una organización se crea para lograr unos objetivos específicos, por lo que no debe sorprendernos que el logro de objetivos sea probablemente el criterio de eficacia más utilizado (Etzioni, 1964) y el más antiguo (Veciana i Verges, 1981). Este artículo trata, en primer lugar, de ofrecer unas categorías de metas que puedan ayudarnos a evaluar la eficacia de una organización. En segundo lugar, nos centramos en ciertos problemas metodológicos que supone la aplicación de este modelo. A continuación, repasamos algunas acepciones básicas del modelo de objetivos como son: la dirección por objetivos, el modelo criterio y la relación costo-beneficio. En las conclusiones nos detenemos especialmente en las limitaciones que supone este modelo a la hora de evaluar la eficacia en organizaciones con múltiples objetivos, intereses y sujetas a entornos cambiantes.

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      ¹ En su estudio de correccionales para delincuentes, Zald describe las metas de los ejecutivos, seleccionando a individuos que ocupan los siguientes puestos en la jerarquía: superintendente, superintendentes auxiliares y cabezas de secciones mayores (ZALD, 1963, p.216).

      ² Es lo que sucede en las decisiones del juego de ajedrez, donde un jugador piensa distintos movimientos y las consecuencias que puede esperar de sus acciones (SIMON, 1979, p.183).

      ³ Así se identifican los objetivos oficiales como estados futuros (servicio a los clientes). Demasiado divergentes de los objetivos reales para ser tomados en serio (rehabilitación en una prisión). Demasiado limitadas para incluir actividades organizacionales necesarias que no están al servicio directo de la meta (como la ganancia) (ETZIONI, 1970, p.151).

      ⁴ Puede ser bastante incierto el hecho de saber si la meta real de una unidad de mercado es el volumen de ventas o servicio al cliente, ya que la variedad de propósitos de la conducta humana es infinita.

      ⁵ Si el enfoque de la evaluación está en las intenciones y actividades, como Gross propiamente sugiere, entonces deben usarse métodos múltiples de recogida de datos. Pueden describirse intenciones principalmente por medio de las entrevistas y encuestas, y pueden describirse actividades principalmente a través de las observaciones y documentos (GROSS, 1968, p.530).

      ⁶ Están interesados en la medida del cuidado del paciente en cuatro dimensiones: cuidado alimentario, cuidado médico, cuidado global al paciente y comparación global del cuidado a los pacientes. Los datos fueron extraídos de encuestas realizadas a médicos y enfermeras, que tenían la competencia para evaluar, por ejemplo, la suficiencia del cuidado al paciente (GEORGOPOULOS y MANN, 1962, p.221).

      ⁷ Por ejemplo, en el estudio anteriormente citado, los médicos y enfermeras eran competentes para responder; en una universidad, los profesores y administradores, al tratar estrechamente con asuntos académicos, normalmente serán adecuados en el estudio; sin embargo, en un negocio, sólo los dueños que tomen las mayores decisiones pueden ser competentes en el grado del logro de objetivos.

      ⁸ Por ejemplo, alguna medida de rentabilidad, como ganancias medidas en términos de porcentaje de valor del precio neto, normalmente se usa para estudiar la eficacia de organizaciones comerciales. Esta medida de rentabilidad es aplicable a otras organizaciones comerciales si se regularizan bien procedimientos de contabilidad; sin embargo, las ganancias medidas en términos de precios no son de ninguna ayuda en el estudio de la eficacia en otros tipos de organizaciones, como hospitales, escuelas y agencias gubernamentales.

      ⁹ Algunos de los estudios comprueban que las mujeres están más satisfechas que los hombres, y otros, que las mujeres lo están menos (HULIN y SMITH, 1964, pp.88-90).

      ¹⁰ Es el caso de las escuelas y universidades que tienen que dar respuesta a las necesidades de sus alumnos, cambios en las técnicas de formación, etc. O el caso de los hospitales que se han enfrentado con problemas que le exigen una expansión de metas que incluyera la consideración de la medicina preventiva, prácticas de salud pública, extensión de su actividades a la comunidad.... (THOMPSON y McEWEN, 1958, p.25).

      ¹¹ Así, en el caso de una empresa industrial, las decisiones de sus directivos están mediadas por los gerentes, clientes, proveedores, empleados u otros; o en el caso de un departamento gubernamental, las decisiones de los burócratas están influidas por el comité legislativo, el tamaño del presupuesto, el ejecutivo principal, así como por la clientela potencial.

      ¹² Los hospitales compiten con hospitales vecinos en la fabricación de patentes médicas; el sistema escolar público compite con otras unidades gubernamentales para la provisión de fondos; las universidades públicas compiten en las sesiones de presupuesto anual con otras empresas gubernamentales...Incluso una organización que disfruta de un monopolio de producto debe competir con el apoyo de la sociedad. De ésta debe obtener recursos tanto financieros, materiales como clientela.

      ¹³ Es el caso de la necesidad de ajuste en el trato entre la dirección industrial y los trabajadores; la empresa comercial que negocia con sus agentes distribuidores la instalación de nuevos equipos; o una universidad que debe negociar el nombre de un edificio o la colección de libros de una biblioteca.

      ¹⁴ Es el típico ejemplo de un hospital local que busca urgentemente el apoyo de profesionales médicos, incrementando su posición de poder y honorarios.

      ¹⁵ Es el caso de la unión de varios departamentos en una Universidad, o los convenios de colaboración entre escuelas y empresas; es el caso de empresas comerciales americanas que recurren a la unión de los departamentos de investigación o promoción del producto y la construcción de reactores atómicos, etc.