La toma de decisiones en la organización: límites de la racionalidad estructural o del énfasis en las reglas

Autor:Emilio Alonso Ramos
Páginas:117-129
RESUMEN

Si desde los años 80, los directivos han hecho de la incertidumbre y la imprevisibilidad las nociones claves de sus estrategias de gestión, a los sociólogos siempre les han preocupado estas cuestiones. Si las teorías de management, que aspiran a fomentar la iniciativa, denuncian el apego burocrático a los reglamentos y procedimientos, los sociólogos no han cesado de afirmar que los asalariados, apenas, se contentan con una obediencia pasiva a las reglas. Estas reglas dejan un margen de libertad a las acciones individuales y colectivas, siempre imprevisibles. No impiden a los asalariados definir estrategias, que pueden entrar en conflicto con las decisiones y los objetivos oficiales. Los sociólogos se preguntan, ante esto, sobre la pertinencia del adjetivo «racional» aplicado al análisis de objetivos y decisiones. Cuestión ésta que es analizada en este trabajo. If from the '80s managers have put uncertainty and unforeseeable events at the core of management strategies, sociologists have always been concerned about these issues. If management theories, which aspire to promote initiative, denounce bureaucratic attachment to rules and procedures, sociologists have repeatedly stated that wage workers are hardly happy passively abiding by the rules. These rules give some margin of freedom to always unpredictable individual and collective actions. They do not prevent wage workers from defining strategies that can be in conflict with official decisions and objectives. So, sociologists ask themselves how pertinent the adjective «rational» is when it refers to the analysis of objectives and decisions. This issue is analysed in this paper.

 
ÍNDICE
CONTENIDO

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Introducción

Si desde la década de 1980, los análisis desde medios directivos acusaban a la organización taylorista y burocrática de rigidez para adoptar formas de gestión más flexibles, los análisis realizados por investigadores a partir de los años 50 y 60, ya mostraron que ni el taylorismo ni la burocracia habían tenido nunca una aplicación universal.

En ciertos sectores de actividad, era imposible definir tareas y responsabilidades a través de reglas y procedimientos detallados para guiar los comportamientos humanos. Estos sectores no habían aplicado los nuevos discursos del management, sobre nuevas formas de organización, donde fueran valoradas la cooperación, la comunicación y la capacidad de resolver problemas imprevistos. En estos nuevos discursos, los criterios de eficacia organizacional se definen teniendo en cuenta la naturaleza de la actividad considerada y las características del entorno donde se realiza.

Si desde los años 80, los directivos han hecho de la incertidumbre y la imprevisibilidad las nociones claves de sus estrategias de gestión, a los sociólogos siempre les han preocupado estas cuestiones. Si las teorías de mana-gement, que aspiran a fomentar la iniciativa, denuncian el apego burocrático a los reglamentos y procedimientos, los sociólogos no han cesado de afirmar que los asalariados, apenas, se contentan con una obediencia pasiva a las reglas.

Estas reglas dejan un margen de libertad a las acciones individuales y colectivas, siempre imprevisibles. No impiden a los asalariados definir estrategias, que pueden entrar en conflicto con las decisiones y los objetivos oficiales. Los sociólogos se preguntan, ante esto, sobre la pertinencia del adjetivo «racional» aplicado al análisis de objetivos y decisiones.

1. La evidencia empírica: Una aproximación comparativa

En las década de 1950 y 60, los analistas de la organización multiplicaron los estudios empíricos y utilizaron los resultados de susPage 118comparaciones para comprender las razones de la adopción o del rechazo de los principios burocráticos y científicos del trabajo. Sus conclusiones han sensibilizado a los investigadores en las interacciones entre las diferentes dimensiones de la organización. Allí donde la actividad está sometida a variaciones y a cambios frecuentes y donde las operaciones son imprevisibles, existen respuestas para atenuar los efectos de la inestabilidad, para administrar la incertidumbre más que la rutina.

A partir de su estudio de la General Gypsum Co., Alvin Gouldner (1954), evidenció la imposibilidad de adoptar una gestión burocrática y taylorista en las minas. El peligro, omnipresente, impide la centralización de decisiones. Este peligro obliga a los mineros a desarrollar métodos eficaces de aprendizaje, comunicación y cooperación.

Los nuevos empleados son puestos a cargo de un grupo que funciona con espíritu de equipo y solidaridad. La polivalencia es vital porque, al menor problema, cada uno debe saber adoptar la mejor actitud y no es conveniente una definición clara de tareas y reglas. El lugar de trabajo, con galerías subterráneas sombrías y peligrosas, no favorece la expresión del poder jerárquico ni los signos visibles de una diferencia de status.

Cuando, en las minas británicas estudiadas por los investigadores del Instituto Tavistock, la taylorización del trabajo fue impuesta paralelamente a la introducción de nuevas tecnologías, la productividad del trabajo se redujo. Los investigadores concluyeron que, en materia de eficacia, el sistema social de una organización o sus relaciones sociales de trabajo son tan importantes como la elección de tecnología punta destinadas a modernizar la producción. Afirman que era mejor aspirar a la compatibilidad de las dimensiones técnica y social de la organización. Sus investigaciones están en el origen de la Escuela Sociotécnica que se desarrolla alrededor de esta hipótesis.

Los investigadores de Tavistock, se habían inspirado en las prácticas, que se encontraban en vigor en los yacimientos de Haighmoor, donde no había problemas de productividad y motivación. Lo mineros trabajaban en pequeños grupos en zanjas estrechas. La extracción era asegurada por estos grupos solidarios, responsables del ciclo entero de operaciones gracias a la intercambiabilidad de roles (Trist y Bamforth, 1951; Trist, 1981).

Partiendo de estas observaciones, Frederick E. Emery, Eric L. Trist y sus colegas de Tavistock propusieron un modelo de organización con más solidaridad, autonomía, participación, responsabilidad y un trabajo más variado, con vistas a aumentar el nivel de motivación.

Según estos autores, para estimular la capacidad de los asalariados en resolver problemas y para enriquecer su repertorio de respuestas, es necesario sustituir al individuo por el grupo «semi-autónomo» y a la especialización, por la pluralidad de competencias. La organización taylorista y burocrática, basada en reglas y una división del trabajo detalladas, no sabría constituirse en un modelo universal de eficacia.

A partir del ejemplo de los BTB (construcción de edificios públicos), Arthur Stinchcombe (1959), llegó a las mismas conclusiones. La ausencia de regularidad caracteriza a las actividades de este sector donde el ciclo de negocios y el volumen de trabajo son imprevisibles y donde existe una fuerte dependencia de los mercados locales, sujetos a altas fluctuaciones.

De la misma forma, al nivel del trabajo, no era cuestión de formalizar las tareas y de definir con precisión las funciones de cada obrero. Una sección administrativa permanente y estable, con sus canales de comunicación y de coordinación jerarquizados, sería más ineficaz y costosa.

A principios de los años 60, encuestas realizadas en diferentes tipos de industrias hanPage 119centrado la atención, igualmente, sobre la diversidad de estructuras organizacionales y de relaciones de trabajo en el mismo seno del sector industrial, y han inspirado las teorías de la contingencia.

Estas teorías no rechazan la posibilidad de encontrar estructuras y modos de funcionamiento eficaces, sino más bien la idea de modelos universales: señalan la contingencia de la estructura burocrática y de la división taylorista del trabajo. Para tender hacia la eficacia, la estructura formal de la organización no debería seguir una vía única: constituye una variable dependiente que debe ser explicada.

A partir de sus estudios sobre un centenar de empresas británicas de la región de Essex, Joan Woodward, uno de los nombres más citados de los análisis de la contingencia, ha señalado la influencia del tipo de tecnología sobre la estructura organizacional.

Ella encontró, igualmente, correspondencias entre estos aspectos, la forma y las modalidades de ejercicio del poder, la naturaleza de las interacciones humanas y de las relaciones industriales y las características del sistema de comunicación. Se comprobó que había, por ejemplo, menos supervisores en la industria de procesos (caracterizada por la continuidad de operaciones, como la química) que en la de producción en masa (en serie), que podía acomodarse a una gestión científica y burocrática del trabajo (Woodward, 1958,1965).

La tipología de Woodward fue modificada y mejorada en repetidas veces, pero tres tipos de producción han seguido nombrándose en la mayoría de los estudios: la producción en pequeñas series (como la fabricación de un instrumento científico), la producción en masa y la industria de procesos.

En posteriores análisis de contingencia, se han matizado los efectos de la tecnología sobre la estructura y se han considerado los efectos del tamaño de la empresa, de la naturaleza y nivel de previsibilidad de los mercados (o del nivel de incertidumbre del entorno) sobre la estructura.

A partir de encuestas realizadas en distintas industrias, Tom Burns y Gerald M. Stalker (1961) han opuesto dos modelos de organización y de división del trabajo. En el primero, ilustrado por la industria textil, se presentan las siguientes características: una estructura jerárquica, un poder centralizado y una definición clara de puestos y tareas, dicho de otra forma, una organización taylorista del trabajo.

En el otro modelo, ilustrado por la industria electrónica, el cambio permanente e inestable de la producción, de productos y mercados conduce a una descentralización, a una jerarquía menos marcada y a una definición dinámica de funciones y responsabilidades, bajo la forma de respuestas informales y de solidaridad.

En ausencia de rutinas, el nivel de interdependencia y la necesidad de comunicación son más elevados. Burns y Stalker (1961) han calificado estos modelos de organización y de división del trabajo, respectivamente, de «mecánico» y «orgánico» (a la manera de la oposición propuesta por Durkheim) para aportar evidencias sobre le nivel más elevado de interdependencia que caracteriza la división del trabajo propia de la sociedad industrial y de la que restaría una «solidaridad orgánica».

2. De la estructura a la acción: La incertidumbre es la regla

En la organización burocrática y taylorista, se espera que las reglas contribuyan a la eficacia gracias a su claridad y a su capacidad de reducir la incertidumbre. Se supone que los objetivos son evidentes, que las decisiones tomadas para lograrlos son previsibles y que todos los esfuerzos humanos responden a laPage 120cuestión de la racionalidad. Pero la realidad organizacional observada por los sociólogos es más compleja que los modelos de estos organizadores.

2.1. La dificultad del control por reglas

Según numerosos sociólogos, las reglas no constituyen más que un punto de partida para la acción humana: ellas dejan siempre zonas en la sombra que permiten elecciones. Otras aproximaciones sociológicas las contemplan como un punto de llegada: serían el resultado de interacciones humanas, con sus relaciones de fuerza, negociaciones y compromisos.

2.1.1. La desviación de las reglas

Los sociólogos1 han insistido sobre la distancia entre las reglas y las prácticas reales, proponiendo una distinción entre organización formal (la organización oficial, diseñada de manera deliberada con una intención precisa, para orientar las interacciones y las actividades de sus miembros) y organización informal (desarrollada en paralelo a partir de las prácticas imprevistas y de desviaciones) (Blau y Scout, 1962: 5-6).

Insistiendo sobre las interacciones estratégicas de los actores, Michel Crozier y Erhard Friedberg (1977) no ven útil oponer lo «formal» a lo «informal». Hay que reconocer, sin embargo, que, durante los primeros años de desarrollo de la sociología de organizaciones, esta oposición ha permitido a los sociólogos librarse de una única versión de eficacia, definida por las prácticas y discursos directivos, y ha contribuido a abrir el análisis al conjunto de los actores.

La insistencia sobre el aspecto informal ha dado una visibilidad a los distintos grupos, con su identidad, sus afinidades u hostilidades, sus ganas de cooperar o de ignorarse, su sensibilidad a las diferencias en los estilos de liderazgo (styles de leadership).

La organización informal ha puesto de manifiesto las astucias que inventaban los grupos para facilitar la coordinación y la comunicación (el rol del humor o de los rumores, por ejemplo) y para resolver problemas. El resultado de esto sería, frecuentemente, la reducción de tensiones y el fortalecimiento de las solidaridades. Estos estudios han mostrado, igualmente, la influencia de los grupos informales sobre los comportamientos individuales y en el desarrollo de ciertas prácticas colectivas, evitando en conjunto las reglas oficiales.

Los sociólogos han resaltado que, en la mayoría de los casos donde los empleados juegan con las reglas, el principal beneficiario de esta desviación es la organización. Las reglas informales no son siempre un obstáculo al buen funcionamiento de la organización: ellas pueden mejorarlo.

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2.1.2. La desviación de las reglas puede beneficiar a la organización

Para mostrar la importancia de la cuestión informal en el buen funcionamiento de una organización, Peter M. Blau analiza el caso de una agencia federal americana de control del fraude. Los empleados, encargados de la inspección, debían asegurarse de la conformidad a la legislación de cada una de sus decisiones. Esta responsabilidad se convertía en una fuente de ansiedad (Blau, 1955:106-110).

El reglamento les obligaba a consultar a su superior jerárquico en caso de duda. Este, a su vez, era el encargado de confeccionar los datos estadísticos sobre cada agente (frecuencia de errores y de decisiones no conformes) que servían de base para su evaluación y ascensos. Como tenían limitados el número de consultas, por la dificultad que presentaban tanto número de informes, los empleados encontraron una solución consistente en la construcción de una red de cooperación y solidaridad para consultarse entre ellos. Gracias a esta libre comunicación, se hicieron posibles respuestas más creativas y adaptadas y decisiones más pertinentes.

Las respuestas informales aportan pues soluciones allí donde la organización no lo hace. Los esfuerzos de los asalariados para mantener su autonomía conservando el control del tiempo y del ritmo de trabajo, por ejemplo, son, finalmente, beneficiosos para el funcionamiento de la organización: dando la impresión de desviarse en relación al reglamento y a los procedimientos, estas estrategias permiten soportar mejor las condiciones de trabajo alienantes y contribuir a mantener la productividad (Burawoy, 1979).

2.1.3. Las reglas permiten varias estrategias

A pesar de constreñir, las reglas permiten un control a distancia cuando definen los deberes y responsabilidades de cada uno. Son mejor soportadas que una vigilancia estrecha. Pero las reglas muestran igualmente a los asalariados los medios de hacer el mínimo estricto para evitar las sanciones. En ese momento, frente a los problemas de productividad, la dirección refuerza de nuevo la vigilancia. Esto crea tensiones y conflictos, como ha podido observarlo Gouldner (1954) en la empresa General Gypsum Co..

En la literatura organizacional este proceso se caracteriza como el «círculo vicioso de las reglas burocráticas», que es una de las disfunciones señaladas por los sociólogos. Según Gouldner, es sobre todo en un cambio de dirección cuando se puede esperar la intensificación del nivel de burocratización.

Las reglas pueden estar ligadas al ejercicio del poder de dos maneras diferentes. Los responsables pueden exigir su aplicación y sancionar a quien no las respete. Igualmente, ellos pueden ignorar las reglas a cambio de la fidelidad mostrada al superior. Crozier observó una situación parecida en el seno del «Monopolio industrial», uno de los dos casos estudiados en El Fenómeno burocrático (1963).

El volumen de producción dependía de estrategias fiscales del Estado; no había ninguna presión para aumentar la productividad y todas las decisiones partían de la dirección nacional. Para reforzar su poder en tal contexto, un director puede recurrir a varias estrategias complementarias. Puede distanciarse de sus subordinados para mostrarse inaccesible. Puede ordenar regularmente pequeños cambios (reformas de pintura, reparto de despachos…), tácticas observadas también por Moss-Kanter (1977) en el Indsco. Y sobre todo, puede ignorar ciertas reglas con el fin de aumentar su poder de negociación.

Con las mismas reglas, no se dirige forzosamente de la misma manera. En el caso estudiado por Gouldner (1954), mientras que el antiguo director había elegido derogar las reglas, su sucesor refuerza su aplicación. Por otro lado, los empleados pueden aplicar elPage 122reglamento a la carta, o bien, rechazar aquello que les dicte sus conductas.

Blau (1960), observa una situación parecida en un organismo americano de ayuda a domicilio. El suministro de ropa de vestir se dejaba a discreción de los agentes. Cuando la empresa les propone institucionalizar también esta forma de ayuda para simplificar las diligencias y reducir el papeleo, ellos lo rechazan sin dudarlo. Si bien, eso podía facilitar su trabajo, también les privaba del poder de designar las ayudas que hacían felices a los beneficiarios. Si las ayudas se daban de manera sistemática, conforme a unas reglas bien definidas, no sería percibido como un favor y los beneficiarios no les expresarían su gratitud y reconocimiento.

Robert k. Merton (1957), observa situaciones donde las reglas son no solamente aceptadas, sino veneradas. Se refiere al ritualismo de ciertos empleados que se guían sobre normas o reglas escritas para regular las relaciones de trabajo y las relaciones con los clientes.

En su estudio clásico sobre la personalidad burocrática, Merton (1957), sugiere que, sumergido en un medio protegido, el burócrata se adhiere a un «espíritu de cuerpo» con el conformismo resultante. Se apoya sobre reglas generales, abstractas e impersonales que pretenden cubrir todos los casos susceptibles de presentarse. Estas reglas se implantan para obtener un mejor control, una resolución rápida de problemas y la reducción de errores.

Ahora bien, en el caso de la administración moderna donde el acento se pone en el público, y en tratar a cada uno como un caso particular, ello generaría cierta frustración en los burócratas.

Sufriendo importantes presiones para respetar las reglas, la «personalidad burocrática» termina por interiorizarlas, hasta sacralizarlas. Esto revela un problema en el aprendizaje organizacional. En lugar de utilizar las reglas como un medio de solución de problemas concretos, la personalidad burocrática los convierte en fines: olvida el problema a resolver y obedece por obedecer.

Crozier (1963), aporta algunos matices a los análisis de Merton. Según él, el ritualismo de cada categoría es una estrategia de defensa. Refiriéndose a los cuerpos de funcionarios, afirma que si el proceso descrito se aplica en los escalones más bajos de la jerarquía, no se observa en los escalones superiores. Al final, las reglas no impiden los juegos de poder. Crozier ve en la burocracia un sistema que permite un buen equilibrio entre protección y libertad.

2.1.4. Las reglas son interpretadas y puestas en práctica

Para las aproximaciones sociológicas que rechazan hacer del sistema y de las estructuras el punto de partida de su análisis, estructura y reglas no tienen vida más que gracias a los actores que las ponen en práctica. Ellos las interpretan desde sus experiencias pasadas, desde la percepción que tienen de su rol en la situación presente y anticipando las intenciones y reacciones de otros individuos: se trata de ajustes mutuos permanentes cuya dinámica se pierde de vista cuando se parte de la idea de una estructura que le antecede.

La aplicación de las reglas no es nunca mecánica. Los actores las comprenden poniéndolas en marcha. Pero, con el fin de legitimar su acción, deben asegurarse de su conformidad al reglamento. Así, Burell y Morgan (1979: 264 y ss.) se refieren al caso de un trabajador social que debe cerrar las peticiones de ayuda aplicando textos jurídicos. ¿Pero, qué lectura hará para construir los casos individuales como relevantes desde casos estándar? ¿Qué uso hará de las reglas, procedimientos y leyes que constituyen su marco de referencia para tratar un caso particular? ¿Los toma como una simple guía, unPage 123criterio de legitimación de su acción, o como última decisión en caso de puesta en duda de su decisión?

Los textos de la ley y el reglamento no tienen vida más que a partir del momento en que el trabajador social comienza a instruir un caso desde el relato que negocia con el individuo. Él construye, entonces, un hecho, a partir de sus interpretaciones y de su operación reflexiva. Este hecho que no preexiste a sus investigaciones aparecería en adelante como un dato objetivo.

De la misma forma, los asalariados desarrollan su visión de la organización y de los fenómenos organizacionales, a partir de la posición que ocupan y en función de su actividad inmediata: su realidad es local. La diversidad de esquemas de referencia conduce a la construcción de una multitud de sentidos según desde donde se mire.

Así, en la fábrica de Hawthorne de la Western Electric Co. en Chicago (Mayo, 1946), los investigadores habían resaltado que, a pesar de las incitaciones y las primas de la dirección, los obreros de la bank wiring room no atendían nunca las cuotas de producción fijadas por la dirección. Si aumentaban su rendimiento, la dirección podía decidir pasar a una velocidad superior lo que reduciría el valor de cada pieza.

Las dudas que ellos tenían, a la manera del «palo y la zanahoria», era bastante real: en la coyuntura de despidos masivos, interpretaban las reglas, que fijaban unas cuotas, como un medio creado por la dirección con el fin de producir más con menos efectivos. Algunos se arriesgaban entonces a quedarse en el paro. Los obreros preferían garantizar una renta a largo plazo mejor que aumentar sus ganancias a corto plazo.

Todos mantenían unos mismos niveles de producción como si se tratara de «normas tácitas» que guiaran la cantidad de trabajo aceptable a los ojos del grupo. La solidaridad, el reconocimiento de los colegas, con los cuales pasaban la jornada de trabajo para cumplir un mismo tipo de operación, y la integración en un grupo primario de trabajo (que aumentaba la autonomía de los obreros frente a la dirección), eran tan importantes como las reglas y procedimientos oficiales, para comprender la lógica de la acción de los obreros.

2.1.5. Las reglas son negociadas

Desde la década de 1970, las aproximaciones «interaccionistas» («etnometodología», «interaccionismo simbólico», «construcción social de la realidad»), rechazan la idea de una realidad social exterior que se impondría al individuo. Sin insistir en los que las distingue, se pueden resumir sus puntos comunes: se interesan por el sentido que los hombres atribuyen a su acción y por la construcción de «su» realidad por parte de los individuos, cuya identidad se forma en los procesos de negociación con los demás.

El sentido atribuido a las reglas y estructuras se construye en las interacciones de los actores, que terminan siendo acciones colectivas. Repitiendo las acciones, terminan por tener el mismo significado para todos: aquellas se institucionalizan.

Si las reglas de juego y las instituciones son puestas en marcha por las acciones humanas que las hacen evolucionar, la estabilidad de las interacciones de los actores no es nunca definitiva. Todo orden es provisional, como ya había afirmado Anselm L. Strauss (1978), a quien se debe el concepto de orden negociado. Sus investigaciones en centros hospitalarios muestran que los roles y competencias, la división y organización del trabajo, los mecanismos de control, las relaciones de trabajo y de poder son negociados permanentemente.

Si los miembros de una categoría profesional llegan a tener a su cargo una parte de lasPage 124responsabilidades que incumben al escalón inmediato superior, eso realza su status reduciendo las diferencias entre las dos categorías. Cuando ciertas tareas y responsabilidades se amplían o se recortan, impidiendo así separaciones claras y definitivas, cada categoría se esfuerza por interpretar su dominio de competencias de la manera más amplia.

Así, los roles y responsabilidades se mantienen en función de las relaciones de fuerza en vigor y, por esta misma razón, pueden ponerse en cuestión. La imposición de una lógica financiera junto con un control de costes, por ejemplo, puede significar cambios en los hospitales. Médicos, internos, enfermeras, administradores pueden querer redefinir sus campos de intervención respectivos, su poder y sus relaciones con los demás, dando como resultado una nueva organización y división del trabajo. Según este tipo de análisis, si el contexto de la negociación está influido por las políticas de salud pública, los criterios de la Seguridad Social y las medidas de control presupuestario y de evaluación de servicios, sin embargo, las interpretaciones de los actores implicados pueden hacerlos evolucionar.

Dicho de otra forma, los actores sociales inventan reglas y regulaciones que se reconstruyen siempre con nuevos compromisos. Producto de la actividad humana, una regla constituye al mismo tiempo, en tanto que principio organizador, una guía para la acción: el mantenimiento, la modificación o la supresión de las reglas es, según Jean-Daniel Reynaud (1997), el eterno motor de los conflictos. Atribuye a las reglas un rol importante en la constitución de los actores y la definición de identidades colectivas, en el curso de la acción y alrededor de un proyecto. La suposición de una influencia unidireccional de las reglas sobre los actores se debilita, en la medida en que no existen más que a través de la dinámica y sus interacciones.

Estos análisis sociológicos atenúan la idea de una incompatibilidad o contradicción entre reproducción y cambio. Al nivel de la sociedad, con su teoría de la estructuración que integra al actor y su acción (agency), Anthony Giddens (1987), señala la ambigüedad de las estructuras sociales: estas limitan la acción humana, pero, al mismo tiempo, les permiten existir. Al nivel del análisis organizacional, en una obra con título revelador El actor y el sistema (1977), Crozier y Friedberg afirman que si la acción de los actores se inscribe en un contexto concreto, éste es puesto en duda permanentemente por sus presiones y estrategias.

2.2. ¿Se persiguen «objetivos organizacionales» o es una cuestión de poder?

Los sociólogos han afirmado, a menudo, que la departamentalización y la delegación de autoridad provocan una multiplicación de sub-objetivos2. Los departamentos se limitan a las tareas que le son asignados ignorando otros (March y Simon, 1981: 24).

La interpretación de situaciones, la definición de juegos, las modalidades de acceso a la información varían según las unidades y losPage 125actores. Cada uno tiene la tendencia a perseguir sus propios intereses, ignorando las metas oficialmente expresadas. De la idea de objetivos fijados por una decisión racional de la dirección y su logro a través de métodos eficaces, se pasa a considerar los objetivos como producto de la confrontación de actores en busca de autonomía o de influencia, con toda la incertidumbre que resulta3.

2.2.1. Estrategias de autonomía de los asalariados

Las estrategias de poder pueden impedir la realización de los objetivos oficiales. Esta es una de las razones por las que el concepto de poder ocupa un lugar importante en la literatura organizacional (Heller et al., 1988). No basta con definir el poder a partir de su reconocimiento oficial. Los individuos desprovistos de todo poder, por su posición en el organigrama, pueden tener, a veces, influencia.

Para analizar el poder, los sociólogos distinguen dos dimensiones: la autoridad y la influencia4. Mientras que la autoridad es unidireccional con un alcance y un campo conocidos, los límites de la influencia son más difíciles de marcar (Bacharach y Lawler, 1980). Otros autores prefieren distinguir el «poder formal» del «poder informal», resultado de la naturaleza de las interacciones propias de un contexto. Así, en el concepto de poder, se distingue el que está ligado a la estructura y el que está ligado a la acción: François Chazel (1992), los designa por los términos «dominación» y «poder», respectivamente.

El paso del análisis del poder como resultado de la estructura organizacional a una visión más «relacional», ha permitido tomar en cuenta que todo individuo (sólo, o gracias a alianzas tácticas) es capaz de desarrollar estrategias de poder en las organizaciones o en la acción organizada. Todo ello a pesar de la desigualdad de recursos y de oportunidades.

Los asalariados pueden, igualmente, mantener la imprevisibilidad de su juego y cierta ambigüedad en cuanto a la definición de sus responsabilidades y al contenido de su trabajo. De esta manera, se escapan de un control muy estrecho de su dominio de intervención y mantienen a los demás, aparte5.

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2.2.2. Estrategias en los estratos superiores de la jerarquía

Crozier y Friedberg (1977), afirman que la manera en que un problema se resuelve depende del tipo de racionalidad (del financiero, comercial, ingeniero o del responsable de i+d) reconocida como pertinente para este problema. Este problema es, igualmente, definido como relevante para esta racionalidad. Las partes implicadas tienden, entonces, a cerrar el campo de acción o el problema en cuestión a la penetración de otras racionalidades.

Las elecciones reflejan, a menudo, las relaciones de fuerza entre los actores (individuales o colectivos)6. De ahí que, el control de una zona de incertidumbre, la capacidad de un individuo de imponer a otros su definición de hechos y problemas, puede convertirse en una fuente de poder (March y Heath, 1994:17).

Si bien, hay conflictos en que una de las partes puede imponer su solución, existen casos en que no es posible ningún acuerdo. En tal situación, hay riesgo de que sea abandonado el proyecto de empresa.

2.3. Los límites de la racionalidad y de la previsibilidad de las decisiones

En su crítica a la hipótesis de la racionalidad perfecta aplicada al estudio del proceso de toma de decisiones, James G.March (1978) y Herbert A.Simon (1945), señalan los límites cognitivos que impiden a los individuos conocer todas las posibilidades.

En el proceso de decisión, algunas soluciones no son sino soluciones a medida del que las toma, redefiniendo así las preferencias. El tomador influye en las decisiones, las toma en función de sus intereses y de ahí que, raramente, la información sea neutra. La información tampoco es completa, dicho de otra forma, es, a menudo, parcial. Incluso, la manera como es recibida e interpretada depende, en parte, de las rutinas y costumbres de sus destinatarios. Por razones prácticas y, principalmente, por falta de tiempo, no se investigan todas las soluciones alternativas. La decisión óptima ó la elección más racional no existen: son influidas por el contexto de forma decisiva (Cyert y March, 1963).

Al nivel de la organización, los procedimientos oficiales, que sirven de marco de referencia, influyen en la percepción de los miembros y limitan sus elecciones. Las decisiones, destinadas a encontrar una solución a un problema, varían según el lugar preciso de la organización donde se percibe este problema y, según la naturaleza de la información obtenida.

En fin, como las decisiones tomadas en una unidad pueden constituir un problema para otra unidad, no se sabría buscar la solución óptima: se elegiría la primera solución que pueda satisfacer al mayor número de intereses. La racionalidad es pues limitada (bounded rationality) y local (March, 1978; March y Simon, 1981). En algunos tipos dePage 127organizaciones, como Universidades (definidas como «anarquías organizadas»7), el estudio de los procesos de toma de decisiones ha inspirado una curiosa metáfora, la del «cubo de basura» (garbage can) (Cohen, March y Olsen, 1972)8.

Conclusiones

A partir de todos estos ejemplos y análisis sociológicos, podemos afirmar que son los actores quienes dan vida al conjunto de reglas y procedimientos (comunes) para su puesta en práctica y su cumplimiento colectivo. El juego depende tanto de interpretaciones individuales como de las relaciones entre actores y del conjunto de roles y de réplicas.

Las reglas parecen frágiles cuando se observan las negociaciones o cuando se pasa de la organización a la acción. Objetivos y decisiones, no siguen, prioritariamente, el imperativo de la eficacia y de la racionalidad, sino que pueden resultar estrategias de poder.

De una percepción del orden, cohesión, homogeneidad y previsibilidad, expresada por la metáfora del «sistema», se pasa a contextos donde reinan junto a la estructura, la contingencia, y donde se expresan, junto a los conflictos, luchas de intereses, alianzas y compromisos provisionales (Lammers, 1990; Morgan, 1999).

Cuando se añade a estos análisis la imagen de la organización con fronteras permeables y la intervención de una multiplicidad de actores y de mundos sociales, se comprende mejor las dificultades para prever la manera en que un objetivo va a evolucionar, cuándo se aplicará una decisión y cuándo verá la luz un proyecto de innovación.

Una solución al dilema organización /acción, estructura /acción, reglas, sistema /intereses, poder, estaría en que los individuos tomen partida en la redacción de objetivos y reglas negociadas para su posterior aplicación. Si no se tiene en cuenta a los individuos será difícil exigir su ejecución (sobre todo en contextos de «anarquías organizadas» – Universidades, Escuelas, Hospitales, Compañías de i+d+i,…).

Previo al logro de objetivos hay que poner el énfasis en los procesos de toma de decisiones, en la participación de los individuos en la definición de objetivos y reglas. A partir de aquí, será más factible que las personas se impliquen con su organización, con su supervivencia y la mejora de las relaciones entre sus miembros y con la sociedad.

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[1] El caso de una empresa multinacional americana de teléfonos móviles es una muestra de desviación de las reglas: este ejemplo refleja cómo la evaluación por los compañeros adoptada por la dirección es una estrategia de control que perdió pronto su sentido. En lugar de identificar a los que se desviaban de la norma, el sistema sirvió para desenmascarar a los que se vinculaban de manera fuerte a los objetivos de la empresa y a marginarlos. Esperando desarrollar la responsabilidad de los asalariados, la dirección les suministró una plantilla de diez criterios que recogían todos los aspectos del comportamiento de cada uno. El objetivo era «normalizar» a cada asalariado por sus compañeros y la evaluación no era anónima. Las fichas individuales debían ser comparadas a fin de mes, el grupo de pares se encargaba de dar una charla a los menos buenos, analizar las causas de sus errores y proponer soluciones. Pero los que eran mal evaluados por un compañero, le atribuían a éste un bajo resultado. Si, por respetar los criterios de la plantilla, un obrero se mostraba muy severo con sus colegas, estos dejaban de hablarle, hasta que reconsideraba su evaluación. Así, la norma social informal del grupo sustituyó a la norma formal de la dirección (McKinlay y Taylor, 1997).

[2] Un estudio de Harlan Prechel (1991), en una empresa siderúrgica americana T es un ejemplo de disfunción debido al desarrollo de subobjetivos por diferentes departamentos que anteponen sus intereses a los de la organización global. La dirección de T deseaba reducir los gastos e invita a los responsables de cada departamento a vigilarlo. Con el objetivo de promocionar redujeron gastos, lo que a veces fue en detrimento de la empresa, como lo muestra una decisión del responsable de altos hornos. Este departamento poseía la única grúa utilizada para descargar los barcos que trasportan el mineral de hierro hacia la fábrica. Un barco entra en puerto un fin de semana mientras que la grúa está averiada. El director del departamento de altos hornos evalúa en 500 $ el sobrecoste del trabajo de un técnico para reparar la avería durante el fin de semana y prefiere posponer la operación. Ahora bien, la inmovilización del barco y de sus mercancías durante dos días cuesta al departamento de materias primas la suma de 20.000 $.

[3] Friedberg (1993), analiza el caso de Motavion (aeronáutica). Como resultado del hundimiento de las peticiones de aviones militares, la empresa se ha vuelto al mercado de aviación civil. La dirección quiere desarrollar la actividad comercial para conquistar partes del mercado gracias a presupuestos competitivos, invirtiendo en máquinas-herramientas de dirección automática. Los comerciales no pueden rechazar ningún encargo. Los obreros se encuentran con problemas de cualificación y mal dirigidos, lo que influye, a menudo, en averías de las máquinas. Para arreglar estos problemas se contrata a jóvenes ingenieros de sistemas que son marginados por una alianza entre las unidades de «fabricación» y de «herramientas». Las prioridades y urgencias son redefinidas, las herramientas se bloquean por una operación en curso. Los agentes de sistemas pasan su tiempo volviendo sobre la construcción de piezas. Los obreros y técnicos de «fabricación» prefieren encontrar soluciones empíricas por tanteos y son apoyados por los empleados de «herramientas», invirtiendo, de esta forma, el orden jerárquico del organigrama. Friedberg afirma que, acumulándose los retrasos, para poder encontrar una solución en el «cuerpo a cuerpo», los obreros profesionales se convierten en indispensables. Minimizan así las amenazas que podrían pesar sobre su saber- hacer y su autonomía. Para ellos, la desorganización permanente y la incertidumbre se convierten en triunfos.

[4] Lo propio de un jefe carismático sería acumular estas dos dimensiones.

[5] En su estudio del «Monopolio industrial», Crozier (1963), analiza los mecanismos por los que los obreros de mantenimiento perpetúan su poder (o influencia). En un contexto donde todo era perfectamente previsto, las averías de las máquinas eran la única «zona de incertidumbre», controlada por los obreros de mantenimiento. Estos conocían la importancia y la duración de la avería. Durante este tiempo, los obreros que trabajaban con estas máquinas eran transferidos hacia otros servicios con el estrés que provocaba el hecho de salir de su «rutina». Los obreros de mantenimiento consolidaban su poder gracias a una alianza con el ingeniero técnico. Este último se solidarizaba con los obreros para oponerse a su prestigioso rival, el director adjunto. Si este último, responsable de adquisiciones tecnológicas, podía perseguir el objetivo de renovar el parque de máquinas, los obreros y el ingeniero técnico, cuyo poder dependía de las averías de máquinas obsoletas, no tenían ningún interés en ello.

[6] En una empresa británica fabricante de productos de consumo duraderos, se observa la confrontación entre los ingenieros de fabricación y los financieros sobre la «gestión de stocks». Para reducir los costes y aumentar el margen de beneficios, los primeros deseaban producir un máximo de artículos con un mínimo de interrupciones. Su solución consistía en reducir los stocks adoptando el «justo a tiempo», sistema que podían integrar fácilmente en su esquema de funcionamiento habitual. Mientras, los financieros deseaban incluir la gestión de stocks en su proyecto de adquisición de un nuevo sistema informático centralizado que les permitiría tratar simultáneamente todos los datos complejos. Ellos definían el control de stocks como un problema importante para la contabilidad, mientras que los ingenieros preferían reducirlo a un problema técnico importante de fabricación. Es la relación de fuerza entre estas dos categorías, más que la sola racionalidad universal, la clave de la solución (Parker, 1995).

[7] Para un desarrollo del concepto «anarquías organizadas» ver E. Alonso Ramos, «Análisis de la eficacia organizacional en el modelo de componentes múltiples o de satisfacción de grupos estratégicos», en Revista del Minis- terio de Trabajo e Inmigración, nº 66, 2007, pp. 81-95.

[8] El modelo del «cubo de basura» (garbage can) se basa en la idea de que, a la manera como los desechos son arrojados a un cubo, los elementos que constituyen una decisión (problemas, participantes, oportunidades, elecciones, soluciones) son lanzados, en la medida en que se presentan, en un orden debido, en parte, al puro azar, en un nº y una composición imprevisibles. En el punto de partida no existen, forzosamente, vínculos entre los elementos que llevarán a una decisión. Su modo de articulación depende del momento de puesta en práctica de los diferentes participantes, cuya disponibilidad y nivel de implicación no son necesariamente conocidos. Si llegan a producirse conexiones entre ellos, el resultado puede ser una decisión. La decisión tomada no es siempre la que arregla directamente el problema de origen. Existen situaciones donde las soluciones se inscriben en el repertorio de una organización, esperando la formulación de un problema al que podrían aportar una respuesta. En fin, problemas y soluciones no se encuentran siempre. La imagen que resulta de ello es la de una organización «con vínculos débiles» (loosely coupled) (Cohen, March y Olsen, 1972).