Influencia de los aspectos subjetivos y ambientales en la satisfacción de los empleados públicos. El caso de Extremadura
| Autor | José Antonio Pérez Rubio y Rafael Robira Ramírez |
| Cargo | Universidad de extremadura |
INTRODUCCIÓN
Hasta el momento la mayor parte de
los estudios sobre satisfacción laboral
han abordado la relación entre
satisfacción y las variables subjetivas tales
como la edad, sexo, antigüedad, etc., y en menor
medida han adoptado una visión más
propia de la sociología de las organizaciones.
A partir de diferentes enfoques (Lucas Marín
y García Ruiz, 2002: 351, entre otros), el estudio
de la satisfacción necesita traspasar la
esfera individual, para abordar las características
que influyen en la conducta e incorporar
aquellas variables que inciden en la
satisfacción a partir de las características sociales
tales como: diferencias de estatus, categoría
profesional, la reacción a partir de los
grupos de pertenencia y referencia, etc., que,
sin lugar a dudas, inciden en la motivación y
el grado de satisfacción laboral (Pérez Rubio,
1997: 135-136).
La satisfacción puede ser abordada desde
un doble enfoque según las consecuencias que
pueda tener para el individuo o para la organización.
En el primer caso «alguien estará
satisfecho con su trabajo cuando, como consecuencia
del mismo, experimente sentimientos
de bienestar por ver cubiertas adecuadamente
las necesidades de cierto nivel sobre la
base de los resultados conseguidos, considerados
como recompensa aceptable a la ejecución
de la tarea» (Garmendia y Parra Luna,
1993:117). Mientras que si concebimos la
satisfacción según los beneficios que reporte
para la organización, ésta «representa una
situación, un estado, relacionada con la productividad
y con la eficacia, su ámbito de
intervención se ha centrado en la mejora de
las condiciones de trabajo, en cuanto se creía
que el desarrollo de la satisfacción de los trabajadores
mediante la mejora de las condiciones
de trabajo contribuiría a incrementar la
169 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 41
* Este artículo ha nacido de los resultados de la investigación
llevada a cabo por los autores a partir de un
Proyecto financiado por la Consejería de Presidencia
de la Junta de Extremadura, que lleva por título «La situación
sociolaboral de los empleados públicos de la
Comunidad Autónoma de Extremadura». Los autores
no sólo agradecen la financiación recibida sino la estimable
colaboración de todos los organismos de la Junta
de Extremadura y en particular a D. Jorge Valle Manzano,
Director General de Coordinación e Inspección y a
D. Manuel Curiel Guerrero, Jefe del Servicio de Inspección,
así como a todos los empleados púbicos que han
participado en la investigación.
** Catedrático de Sociología. Escuela Universitaria.
Universidad de Extremadura.
*** Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales.
Influencia de los aspectos subjetivos
y ambientales en la satisfacción
de los empleados públicos:
El caso de Extremadura*
JOSÉ ANTONIO PÉREZ RUBIO**
RAFAEL ROBIRA RAMÍREZ ***
eficacia de la empresa» (Infestas Gil,
2001;190-191).
No hay que olvidar que la estructura de la
organización y la consecución de objetivos de
carácter productivo y los factores de carácter
subjetivo son variables íntimamente relacionadas,
de tal forma que cualquier cambio que
se produzca en una de ellas afecta y modifica
a todas los demás, como partes de un sistema
(Katz y Kahn, 1985; 130)1. En este sentido,
los trabajadores, los grupos pequeños, las
organizaciones totales y la interacción de
éstas con su contexto social más amplio, comprenden
las unidades de observación de la
conducta organizacional. Se trata de «comprender
la acción más que observar el comportamiento
» como parte de un todo más
generalizado (Silverman, 1970; 125-127)
para descubrir el significado subjetivo (para
los empleados) y objetivo (para la organización)
que tienen las acciones dentro de la
estructura organizativa.
Así, a los factores de carácter subjetivo y
medioambientales se suelen articular otros
de carácter organizativo como; el grupo administrativo,
las relaciones con los superiores
etc. que también contribuyen a definir la
motivación y satisfacción en el desarrollo del
trabajo. Todo este conjunto de factores son
interiorizados a través de directrices que
especifican los tipos de conducta y actitudes
que deben desempeñar los distintos miembros
de la organización, expresados en «roles
organizacionales». Esos roles pueden entenderse
en un contexto más amplio, donde se
tengan en cuenta las influencias de las interacciones
entre los miembros de una misma
organización y los elementos culturales que
identifican a dicha organización. Esta visión
sobrepasa la dimensión meramente individualista
de la motivación al abordar los distintos
mecanismos socializadores de los
empleados dentro de la dinámica del sistema
social (Parsons, 1999; 40-42).
EL CAMPO Y LA METODOLOGÍA DE
LA INVESTIGACIÓN
El protagonismo adquirido por el número
creciente de efectivos de las Administraciones
Autonómicas, consecuencia de la progresiva
asunción de transferencias estatales,
nos indujo a interesarnos por este fenómeno y
el estado de ánimo de los funcionarios. La
gran dispersión geográfica de los empleados
públicos de los servicios periféricos, así como
la adaptación administrativa por las transferencias
de educación y sanidad en pleno proceso,
nos indujo a designar a los empleados
públicos de los servicios centrales de la
Comunidad como los destinatarios de la
investigación, al entender también que las
características sociolaborales de unos y otros
son diferentes, restringiendo así el universo
poblacional al Gobierno de la Administración
Regional2. La técnica del cuestionario empleada
trataba de superar, como dicen Castillo y
Prieto (1990: 122-123), las encuestas de satisfacción
mediante cuestionarios de carácter
subjetivo. Efectivamente a partir de los resultados
del cuestionario se pueden identificar y
estimar no sólo la satisfacción laboral desde
un enfoque meramente psicológico, sino
aquellos factores de carácter sociológico que
contribuyen a detectar la interrelación de
INFORMES Y ESTUDIOS
170 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46
1 En el ámbito de la organización confluyen una
serie de actividades como las «productivas» basadas en
el procesamiento de productos y servicios, las «de mantenimiento
» se centran en el insumo humano en aspectos
como la formación y motivación laboral, las «administrativas
» desempeñan una función de coordinación y
supervisión, y las «de adaptación» destinadas a optimizar
en beneficio de la organización las modificaciones
constantes del entorno.
2 El espectro administrativo de la Comunidad Autónoma
de Extremadura está dividido en «servicios centrales
» y «periféricos» (los primeros anejos a los centros de
decisión política ubicados en la capital autonómica -
Mérida- compuestos por 11 Consejerías, las Secretarías
Generales correspondientes y un total de 45 Direcciones
Generales., los segundos escindidos y ubicados en
las dos provincias -Cáceres y Badajoz.
variables como las diferencias de estatus a
tenor de la categoría profesional, las relaciones
sociales con los jefes y la incidencia de los
grupos de referencia con el grado de satisfacción
laboral de los empleados.
A partir de las investigaciones realizadas
por el Instituto Speyer en organizaciones
públicas de Alemania, hemos incluido las
aspiraciones o aspectos «deseables» y su grado
de cumplimiento o aspectos «reales» que se
dan en el ámbito del trabajo, con objeto de
realizar una aproximación a las orientaciones
y expectativas de los empleados (INAP,
1999; 19-21)3. Para el tratamiento de estas
variables hemos construido un índice en sus
valores medios (Lucas Marín 1990; 221), con
objeto de llegar a obtener una medida de una
sola dimensión de un conjunto de diversas
variables relacionadas y detectar el grado de
satisfacción en los empleados .4
La población de los servicios centrales de
la Junta de Extremadura correspondiente al
mes de mayo de 2001 era de 2.320 empleados
públicos. Este número se tomó como referencia
total, respondieron al cuestionario 1.625 y
17 fueron considerados no válidos, lo que
equivale a un porcentaje de respuesta de un
70,04%. Para abordar los diferentes ámbitos
de la relación laboral, partiendo de las consideraciones
expuestas anteriormente, se constituyeron
dos bloques de preguntas en los que
se abordará la satisfacción desde un enfoque
psicológico, donde se tuvieran en cuenta
variables subjetivas del empleado (edad,
antigüedad, sexo, etc.), y desde un enfoque
sociológico: las organizativas (grupo administrativo,
las relaciones con los superiores) y
sociales (las repercusiones de los grupos de
referencia, etc.).
LOS ASPECTOS SUBJETIVOS Y LA
SATISFACCIÓN LABORAL
Es fácilmente comprensible que en los primeros
años de la vida laboral adquieren un
mayor protagonismo factores como la capacidad
de aprendizaje, las expectativas de alcanzar
un estatus y prestigio social, etc., que
inciden positivamente en la motivación en el
trabajo. De ahí que algunos investigadores
como Gibson y Klein (1970; 411-425), Furnham
y Schaeffer (1984; 295-307) y Pond y
Geyer (1987; 552-557)5, hayan postulado una
relación directa entre la satisfacción laboral y
la edad, hasta los años previos a la jubilación.
Sin embargo, este binomio de relación no tiene
porqué ser creciente en todos los intervalos
de edad, pudiéndose mantener constante
JOSÉ ANTONIO PÉREZ RUBIO Y RAFAEL ROBIRA RAMÍREZ
171 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46
3 Las investigaciones del Instituto Speyer parten de la
desmotivación laboral de los empleados públicos donde
el desencanto personal y el desaprovechamiento del
potencial de los empleados no son más que una expresión
de la moderación consciente del rendimiento. A
partir de ahí estudia como aprovechar el potencial no utilizado.
Ya que a tenor de las investigaciones realizadas en
Alemania el porcentaje de empleados que utilizan a fondo
su potencial de capacidades en el desempeño de sus
tareas ordinarias apenas alcanza el 50% del total.
4 Para obtener una única dimensión del grado de
motivación que nos permita la comparación con las aspiraciones
cumplidas y aproximarnos así al grado de satisfacción
hemos calculado la media ponderada de las aspiraciones
de los empleados según la escala de respuestas:
(MP): (M x 2 + P x 1 / 2) Donde MP es la media ponderada,
M es el porcentaje de personas que concederían
mucha importancia
a ese aspecto concreto en su trabajo,
P es el porcentaje de personas que concederían «poca
importancia» a ese aspecto concreto en su trabajo.
Para estructurar el grado de satisfacción-insatisfacción
en la relación de trabajo hemos elaborado una
escala con el objeto de cuantificar las variaciones obtenidas.
Los valores se encuentran entre -100% y 100% y
la clasificación obedece a: Levemente insatisfechos: si
los valores diferenciales oscilan entre (0 y -10%), levemente
satisfechos: entre (0 y 10%). Insatisfechos: entre (-
10% y -20%), o satisfechos: entre (+10% y +20%). Muy
insatisfecho/satisfechos: (-20% en adelante) y muy satisfechos:
(+20% en adelante).
5 GIBSON, J. L. y KLEIN, S. M. (1970): «Employee attitudes
as a function of age and length of service: A reconceptualization
», Academy of Management Journal,
nº 13. FURNHAM, A. y SCHAEFFER, R. (1984): «Parson-environment
fit, job satisfaction and mental health», Journal
of Occupational Psychology, nº 57. POND, S. B. y
GEYER, P. D. (1987): «Employee age as a moderator of
the relation between perceived work alternatives and
job satisfaction», Journal of Applied Psychology,nº 72.
en algunos e incluso decrecer en otros. Otros
trabajos, (Saleh y Otis, 1964; 425-430), llegan
a la conclusión de que si se mantiene constante
el nivel profesional existe una clara
relación positiva entre edad y satisfacción
laboral hasta llegar a las vísperas de la jubilación,
en la que se les encomiendan tareas de
menor importancia y prestigio social, con la
consiguiente carga de insatisfacción que las
mismas producen.
Quinn (1974) llegó a unas conclusiones
similares, afirmando que no sólo en una fase
cercana a la jubilación los índices de satisfacción
decrecen, sino también en el inicio de la
vida laboral, pues los trabajadores más jóvenes
suelen mostrar un nivel de satisfacción
menor que el de sus compañeros más veteranos
al estar en el comienzo de su carrera profesional
ocupando puestos menos agradables.
El mayor nivel de aspiraciones y expectativas
de cambio pueden también explicar este
mayor nivel de insatisfacción manifestado
por los jóvenes.
En el caso que nos ocupa hemos constatado
que los empleados están insatisfechos en términos
generales con los aspectos que integran
la relación laboral, especialmente con el
salario, y la falta de variedad y grado de interés
que ofrece el trabajo público, quizás sea
consecuencia de que en la Administración
pública los salarios se fijan normativamente
y su contenido se halla fuertemente reglamentado.
En nuestro caso, la relación entre
ambas variables indican que los empleados
más jóvenes (18-25 años) están menos insatisfechos
con algunas variables como el «sala-
INFORMES Y ESTUDIOS
172 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46
FIGURA 1. SATISFACCIÓN LABORAL SEGÚN LOS INTERVALOS DE EDAD
DE LOS EMPLEADOS
Fuente: Elaboración propia.
Nota 1: M1: Favorece el contacto con los compañeros. M2: Permite la introducción de ideas propias. M3: Es variado
e interesante. M4: Se puede supervisar y evaluar. M5: El salario base está correctamente fijado. M6: Permite asumir responsabilidades.
M7: Permite la participación en las decisiones. M8: Se actualiza a lo largo del tiempo. M9: Permite
identificarse con la Administración. M10: Compagina la vida fuera del trabajo.
rio, capacidad de introducir ideas nuevas» y
favorecer las relaciones con los compañeros
, en contra de los postulados por Quinn
(1974). Quizás sea debido a la novedad que
supone para todo joven empleado incorporarse
a la Administración y encontrarse motivado
con un elevado grado de compromiso que le
lleve a aportar nuevas ideas y disposición al
trabajo en la Administración. Como observamos
en la Figura 1 estas aspiraciones tienden
a desvanecerse con el paso del tiempo. Sin
embargo, para la generalidad de los intervalos
no podemos establecer una relación entre
ambas variables ya que no siguen una ley
predeterminada.
La interrelación entre la satisfacción laboral
y la condición masculina o femenina de los
empleados está sujeta a condicionamientos
socioculturales. Los roles prefijados del hombre
y la mujer en relación con el trabajo se
tratan de superar. En el caso de España uno
de los cambios más significativos desde los
años 80 ha sido la incorporación de la mujer
al trabajo, simultaneando la vida laboral y
familiar (Alemany 2000; 41). Aún así son
conocidas las connotaciones que la variable
sexo puede tener en la importancia concedida
al trabajo y su relación con la satisfacción
laboral. Desde muy temprano, Bass y Dunteman
(1963; 419-428) analizaron la relación
entre estas variables y se puso en evidencia
que las mujeres están mejor dotadas para la
interacción o las relaciones interpersonales,
prefiriendo trabajar en grupo. Esto implicaría
una mayor capacitación de las mujeres
hacia trabajos que han de ser desarrollados
en equipo y hacia aquellas otras tareas de
liderazgo en las que se hace necesario priorizar
el elemento humano por encima de los
aspectos meramente técnicos. Esta preferencia
en el trabajo de las mujeres por la comunicación
se haría extensible también hacia
los superiores iguales y los subordinados. Sin
embargo, los hombres tendrían tendencia a
valorar otros aspectos más relacionados
directamente con el contenido de la tarea;
promoción, estatus y prestigio social. Dado
esto, la satisfacción que experimentan los
hombres por el ejercicio del puesto se basaría
principalmente en el deber de haber realizado
la tarea encomendada, por el éxito social
que ello reporta.
Abundando en las diferencias entre los
empleados de distinto sexo, Manhardt (1972;
361-368) ha tratado de demostrar que los
hombres conceden más importancia al desarrollo
de la carrera profesional que las mujeres.
Estos resultados vienen a reforzar las
investigaciones citadas anteriormente, en las
que el hombre muestra una mayor predisposición
hacia aquellos elementos más propios
del contenido del puesto, mientras que las
mujeres dan mucha mayor importancia a las
relaciones interpersonales entre subordinados,
iguales y superiores. Esto es debido,
como señala Quinn y otros (1974), a que las
mujeres, en general, valoran más que los
hombres aquellos factores que permitan
hacer compatible el trabajo con las responsabilidades
familiares y domésticas; número de
horas de trabajo, distribución de la jornada,
lugar de residencia, etc.
En la Figura 2, hemos puesto en relación el
sexo y cada uno de los aspectos que forman
parte los elementos satisfactores, y hemos
constatado que las mujeres están más satisfechas
con la posibilidad de compaginar el
trabajo con otras ocupaciones corroborando
los postulados de Quinn (1974). No obstante,
y en general, los hombres están menos satisfechos
que las mujeres con los factores que
integran el puesto de trabajo «introducir ideas
propias», «asumir responsabilidades» y
participar en las decisiones
, contradiciendo
en parte las conclusiones de Manhardt (1972;
361-368) al respecto.
Al abordar la relación entre la satisfacción
laboral y la antigüedad partimos de una escasez
de trabajos de referencia sobre los que
argumentar las conclusiones. Baumgartel y
Sobel (1959; 431-443) mostraban como aquellos
empleados que llevan menos tiempo en la
organización se encuentran más insatisfe-
JOSÉ ANTONIO PÉREZ RUBIO Y RAFAEL ROBIRA RAMÍREZ
173 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46
chos y más inclinados a renunciar a su puesto
de trabajo que aquellos con un grado de
antigüedad mayor. Esto sería comprensible
porque los trabajadores que llevan menos
tiempo desempeñando su puesto no han desarrollado
vínculos de unión lo suficientemente
fuertes. A similar conclusión llegó Lucas
Marín (1981; 80) al afirmar que a medida que
aumenta la antigüedad en la organización,
los trabajadores están más satisfechos con
algunos aspectos de la relación laboral como
el salario recibido y el tipo de salario. Del resto
de factores como; la «relación con los jefes»,
con los compañeros
y las «condiciones
ambientales» no se pueden realizar afirmaciones
concluyentes. La Figura 3 nos induce a
pensar en algunos comportamientos que contradicen
lo postulado por Baumgertal, Sobel
(1959) y Lucas Marín (1981), apuntando a las
disfunciones del sistema de trabajo mecánicamente
organizado: la falta de variedad, la
creciente normativización que dificulta la
toma de decisiones y asumir responsabilidades,
la rigidez de la estructura burocrática
que impide la adaptación al entorno cambiante
y la actualización de conocimientos. Si
nos fijamos en los intervalos donde se hallan
representados más del 90% de los empleados
(de 1 a 4 años, de 5 a 9 años, de 10 a 14 años
de antigüedad) podemos establecer que:
-
A mayor antigüedad en la Administración
más insatisfechos están los empleados
al reducirse el grado de interés por
el trabajo y al ser menos variado.
-
A medida que la antigüedad aumenta
los empleados están más insatisfechos
con la posibilidad de asumir responsabilidades,
posiblemente como consecuencia
de la falta de un diseño adecuado
de la carrera administrativa.
-
Existe una relación directa entre la
antigüedad y la insatisfacción de los
empleados por la falta de actualización
de conocimientos en el puesto que desempeñan.
LOS GRUPOS Y LA SATISFACCIÓN
LABORAL
Como hemos apuntado anteriormente,
desde una visión más holística, el análisis de
INFORMES Y ESTUDIOS
174 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46
FIGURA 2. SATISFACCIÓN LABORAL SEGÚN EL SEXO
Fuente: Elaboración propia.
Nota 2: M1: Favorece el contacto con los compañeros. M2: Permite la introducción de ideas propias. M3: Es variado
e interesante. M4: Se puede supervisar y evaluar. M5: El salario base está correctamente fijado. M6: Permite asumir responsabilidades.
M7: Permite la participación en las decisiones. M8: Se actualiza a lo largo del tiempo. M9: Permite
identificarse con la Administración. M10: Compagina la vida fuera del trabajo.
la satisfacción laboral no sólo debe tener en
cuenta las variables personales de los empleados,
sino también aquellos factores de carácter
social que inciden en las actitudes y comportamientos
en el trabajo, ya sea a partir del
establecimiento de valoraciones de carácter
comparativo entre una ocupación y otra, de
una categoría con otra o aquellos que se establecen
a partir de determinados grupos de
referencia en otras organizaciones públicas y
privadas.
Ya Reynaud (1963) recomendaba que para
aproximarse a la satisfacción laboral habría
que realizar el esfuerzo de contextualizar no
sólo las variables personales de los empleados,
sino también las posiciones de los grupos
que rodean al trabajador: tanto los que ocupan
posiciones análogas (compañeros de profesión,
trabajadores con otras empresas,
ramas de producción u otras de similar naturaleza,
etc.) como aquellos cuya actividad
está estrechamente ligada a la posición ocupada
(relación con los superiores inmediatos
o aquellos individuos que por vínculo laboral
tienen alguna influencia sobre el trabajador
encargados de definir programas y la política
de la organización). La incidencia de estos
grupos pueden conducir al empleado a secundar
las políticas de personal impuestas en la
organización mediante el cumplimiento de
metas, objetivos etc., o bien pueden influir
negativamente en la consecución de aquellas.
En el caso de nuestro estudio, nos referimos
a los grupos administrativos recogidos
en el ordenamiento legal, cuya distribución
se estructura en función de la titulación obtenida
y acreditada al acceder a los puestos, ya
sean de funcionarios de carrera (Grupos A, B,
JOSÉ ANTONIO PÉREZ RUBIO Y RAFAEL ROBIRA RAMÍREZ
175 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46
FIGURA 3. SATISFACCIÓN LABORAL SEGÚN LA ANTIGÜEDAD EN LA
ADMINISTRACIÓN
Fuente: Elaboración propia.
Nota 2: M1: Favorece el contacto con los compañeros. M2: Permite la introducción de ideas propias. M3: Es variado
e interesante. M4: Se puede supervisar y evaluar. M5: El salario base está correctamente fijado. M6: Permite asumir responsabilidades.
M7: Permite la participación en las decisiones. M8: Se actualiza a lo largo del tiempo. M9: Permite
identificarse con la Administración. M10: Compagina la vida fuera del trabajo.
C, D y E) o como personal contratado laboral
(Grupos I, II, III, IV y V)6. En general los
datos revelan un mayor porcentaje de funcionarios
(75,2%) sobre el personal laboral
(23,6%). Del total de los funcionarios, destaca
el Grupo D por encima del resto, con un
32,9%, frente al 13,5% del Grupo A y al 14,2%
del Grupo B. Estas cifras contrastan por los
reducidos porcentajes del personal laboral
(4,4% Grupo I, 4,9% Grupo II).
Hay que tener en cuenta las diferencias
sociolaborales y de carácter contractual entre
los funcionarios de carrera y el personal laboral,
al regirse aquellos por reglas de derecho
administrativo y someter a estos grupos a un
tipo de contratación de carácter estatutario
cuya reglamentación uniformiza las condiciones
sociolaborales y dificulta la implantación
de instrumentos de defensa para el trabajador
como la negociación colectiva, derecho de huelga,
etc. Como señala la Figura 5 los funcionarios,
en términos generales están insatisfechos
en su puesto de trabajo y principalmente
con el salario. Pensamos que esto es debido a
la falta de correspondencia entre las prestaciones
(titulación, preparación de la oposición,
etc.) y las contribuciones (salario, expectativas
laborales, etc.). Así viene recogido también en
el diagnóstico realizado en la Administración
Central ante la necesidad de modernizar su
estructura de funcionamiento, donde se evidencia
la ausencia de una adecuada gestión de
los recursos humanos al referirse a la falta de
expectativas profesionales conocidas por sus
empleados (MAP, 1990; 140).
Aunque el personal laboral es muy inferior
a los funcionarios de carrera y por tanto poco
significativo en el conjunto de los empleados
públicos, tanto sus características laborales
como la adscripción a un régimen menos normativizado
provocan unos resultados que
conducen a un estado de satisfacción en el
trabajo, concretamente en los grupos II y IV
con aspectos de la relación laboral como: la
capacidad de asumir responsabilidades
y
la posibilidad de participar en la toma de
decisiones
. A nuestro modo de ver ello es
debido a que generalmente desempeñan su
trabajo desde una mayor proximidad al usuario,
sujetos en menor medida a factores desmotivadores
como la excesiva burocratiza-
INFORMES Y ESTUDIOS
176 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46
6 Grupo A/ I: Titulación superior, licenciados Grupo
B/ II: Titulación media, diplomados, Grupo C/ III: Bachiller
Superior (Bachillerato o Formación Profesional
II), Grupo D/ IV: Graduado Escolar o Formación Profesional
I, Grupo E/ V: Certificado de Estudios Primarios.
FIGURA 4. DISTRIBUCIÓN DE LOS EMPLEADOS SEGÚN EL GRUPO
ADMINISTRATIVO
Fuente: Elaboración propia.
ción, la falta de percepción de los resultados
del esfuerzo, la excesiva estratificación de los
puestos y la presencia de la jerarquía política.
Sin embargo, parece ser que es el Grupo III
donde hay una mayor diferencia entre las
aspiraciones laborales y el grado de cumplimiento
de las mismas, donde la insatisfacción
producida tanto por el «salario» como por la
falta de «relaciones con los compañeros»,
introducir ideas nuevas
y la «variedad y
grado de interés» son más acuciantes.
Consecuencia de estos resultados positivos
es la «identificación de sus empleados con las
medidas tomadas por la Administración» a
excepción del grupo V. La aspiración que lleva
al personal laboral a cumplir los objetivos organizacionales
como se ve en la Figura 8, y creemos
que puede ser fruto de una adecuada política
de personal fijadas en el convenio colectivo.
La satisfacción debe entenderse también a
partir de los empleados cuya actividad está
estrechamente ligada a la posición ocupada
(relación con los superiores inmediatos o
aquellos individuos que por vínculo laboral
tienen algún ascendiente encargados de definir
programas y la política de la organización).
Como señala Krieger (2002, 381) la función
del directivo no se limita exclusivamente
a la asignación y cumplimiento de tareas,
sino «más bien debe motivar a sus miembros
apelando a la inteligencia y satisfacción de
sus necesidades, mediante el desarrollo de
cualidades de liderazgo». Es un hecho constatado
que la satisfacción de los empleados esta
interrelacionada con el tipo de liderazgo que
ejerzan los directivos7.
JOSÉ ANTONIO PÉREZ RUBIO Y RAFAEL ROBIRA RAMÍREZ
177 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46
FIGURA 5. SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS FUNCIONARIOS
Fuente: Elaboración propia.
Nota 4: GA: Grupo A, GB: Grupo B, GC: Grupo C, GD: Grupo D, GE: Grupo E.
Nota 5: M1: Favorece el contacto con los compañeros. M2: Permite la introducción de ideas propias. M3: Es variado
e interesante. M4: Se puede supervisar y evaluar. M5: El salario base está correctamente fijado. M6: Permite asumir responsabilidades.
M7: Permite la participación en las decisiones. M8: Se actualiza a lo largo del tiempo. M9: Permite
identificarse con la Administración. M10: Compagina la vida fuera del trabajo.
7 En la Administración se puede diferenciar a los
empleados que desempeñan cargos que implican tareas
directivas «jefes de servicio», de aquellos que obedecen
a funciones meramente ejecutivas, los llamados «puestos
de estructura» (que incluyen a los «jefes de sección»
y «de negociado«) por entender que sus funciones se
desarrollan bajo la esfera directiva de los anteriores).
En nuestro caso, hemos tenido en cuenta
la relación entre las aspiraciones de los
empleados y el estilo de dirección a partir de
las características que definen los roles formales
e informales de los jefes de los servicios
centrales de la Junta de Extremadura. Se
trata de conocer las características y funciones
de los jefes a las que los empleados conceden
mayor importancia y el grado de cumplimiento
de aquellas. Para los empleados que
desarrollan tareas de dirección se formuló la
siguiente pregunta; ¿qué importancia da a los
siguientes aspectos? ¿se cumplen en la gestión
de su jefe inmediato?. Según la Figura 7,
los empleados conceden una gran importancia
a la actividad ejercida por sus superiores
estimando en mayor proporción su «grado de
competencia y preparación» (79,3%), «el respeto
de los directivos a los conocimientos
adquiridos» (77,8%), y «el reconocimiento de
los trabajos realizados» (76,8%). Sin embargo
parece que la Administración no ha conseguido
adaptarse a los deseos de sus empleados
especialmente en dos aspectos de la relación
laboral: «el reconocimiento y valoración del
trabajo realizado» y «la necesidad de información
sobre el rendimiento en el trabajo». Las
diferencias entre el resto de los ítems muestran
grados de insatisfacción relativos al funcionamiento
de la Administración y también
para la propia motivación laboral de los
empleados.
Es una evidencia inapelable que los grupos
de referencia sirven de modelo para el comportamiento
laboral de forma que, a partir de
ellos, se establecen criterios de comparación
donde se juzga la propia relación del trabajador
con su tarea. En este sentido, Lucas
Marín y García Ruiz (2002; 360) subrayan
que la satisfacción de un empleado se articula
al grado de acuerdo con el tipo de influencia
que el grupo ejerce sobre el empleado, ya
sean de la organización o bien otros grupos de
referencia externos a la misma. Por tanto en
la determinación de los roles que realiza toda
INFORMES Y ESTUDIOS
178 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46
FIGURA 6. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL LABORAL
Fuente: Elaboración propia.
Nota 6: GI: Grupo I , GII: Grupo II, GIII: Grupo III, GIV: Grupo IV, GV: Grupo V.
Nota 7: M1: Favorece el contacto con los compañeros. M2: Permite la introducción de ideas propias. M3: Es variado
e interesante. M4: Se puede supervisar y evaluar. M5: El salario base está correctamente fijado. M6: Permite asumir responsabilidades.
M7: Permite la participación en las decisiones. M8: Se actualiza a lo largo del tiempo. M9: Permite
identificarse con la Administración. M10: Compagina la vida fuera del trabajo.
organización y la satisfacción fruto de su
cumplimiento, encontramos una serie de
influencias que van más allá de un análisis de
condiciones subjetivas de trabajo (Pérez
Rubio, 1997; 138-140)8.
Desde un enfoque comparativo, la evolución
que ha supuesto la organización y gestión
de la empresa privada adaptando sus estructuras
a las necesidades del mercado le ha
granjeado el título de «organización de referencia
» en la que se fijan tanto los directivos
públicos preocupados por la mejora y modernización
de las Administraciones, como los
propios empleados cuando establecen comparaciones
ya sean en el ámbito retributivo, jornada
de trabajo, condiciones materiales, contenido
del trabajo, seguridad laboral, promoción,
etc. En este sentido se pronuncia el Libro
Blanco para la mejora de los servicios públicos
(2002) cuando afirma que «la respuesta del
JOSÉ ANTONIO PÉREZ RUBIO Y RAFAEL ROBIRA RAMÍREZ
179 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46
8 PÉREZ RUBIO (1997; 138-140) subraya que, desde
un enfoque sociológico, según la posición que ocupa el
empleado en la organización, los distintos factores que
inciden en la satisfacción laboral se pueden plantear; 1.
A partir de uno o más términos (individuo-organización).
-
A partir de las relaciones que condicionan los
grupos de trabajo (roles prefijados por la organización,
importancia de los grupos de referencia y pertenencia
social). 3. Contextos sociales de la motivación en el trabajo
según diversos ámbitos sociológicos y distintas
orientaciones en el mismo ámbito. Las orientaciones de
los trabajadores en las relaciones sociales de producción.
-
Las dimensiones de la satisfacción y el valor que
se le otorga a las categorías profesionales y sectores industriales,
a las variables adscriptivas y algunos ejemplos
de empleo de métodos sobre la satisfacción en
contextos culturales diferentes al de los países industrializados.
-
Tendencias predominantes en la medida de
la satisfacción en el trabajo: aspectos objetivos y subjetivos.
FIGURA 7. SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS EMPLEADOS CON SUS SUPERIORES
NMEDIATOS
Fuente: Elaboración propia.
Nota 8. A: Es competente en su materia, B: Respeta la profesionalidad de los superiores, C: Reconoce y valora el trabajo
realizado, D: Se comporta como un compañero, E: Las críticas que hace son constructivas, F: Se hace respetar
por sus superiores, G: Delega responsabilidad, H: Informa sobre el rendimiento.
sector privado toma en consideración el nuevo
papel del individuo en la sociedad postindustrial,
su mayor grado de exigencia, la demanda
de personalización en la relación tanto
laboral como con los entornos de proveedores
de bienes o servicios y su disposición a quebrar
la fidelidad cuando no quedan convenientemente
satisfechas sus necesidades y
atendidas sus expectativas razonables». En el
caso de los empleados de la Administración
Central de Extremadura, como señala la parte
inferior de la Figura 8, destaca la insatisfacción
con relación a los empleados de la
empresa privada. En concreto, con «los incentivos
recibidos con relación a otras profesiones
». Esto se explica por el hecho de desempeñar
un tipo de trabajo eminentemente burocrático
y normativizado donde no se suelen
satisfacer expectativas relacionada con la
mejora de la competencia profesional, alcanzar
las metas previstas por la organización, y,
en definitiva poder realizar un trabajo bien
hecho que motive a los empleados.
CONCLUSIONES
El hecho de que hasta la fecha los estudios
sobre la motivación y satisfacción laboral han
sido abordados desde planteamientos desde
el individuo frente a la tarea, han hecho ponderar
básicamente variables personales en la
conducta del empleado. Desde nuestro punto
de vista, esta visión reducida de la realidad
debería ser completada desde una óptica más
holística considerando la incidencia de las
interacciones sociales (ya sean en términos
comparativos pertenezcan o no a la organización,
de procedencia social, etc.).
En nuestro caso, la consideración de las
variables subjetivas (edad, sexo, antigüedad)
INFORMES Y ESTUDIOS
180 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46
FIGURA 8. SATISFACCIÓN-INSATISFACCIÓN SEGÚN LAS ASPIRACIONES
Y EXPECTATIVAS
Fuente: Elaboración propia.
Nota 9: A: La posibilidad de realizar un trabajo bien hecho, B: El ambiente de trabajo de la unidad, C: Mejorar su
competencia profesional, D: El deseo de alcanzar las metas fijadas por la Administración, E: Ve cumplidas sus expectativas
laborales, F: Está satisfecho con los incentivos recibidos con relación a otras profesiones.
coadyuvan a un primer acercamiento al grado
de satisfacción de los empleados, así: 1º)
las mujeres generalmente están más satisfechas
en el trabajo que los hombres, 2ª) los
empleados de mayor antigüedad están más
insatisfechos al reducirse el grado de interés
por el trabajo al ser menos variado, asumir
menos responsabilidades, quizás como consecuencia
de la falta de un diseño adecuado de
la carrera administrativa, y no actualizarse
los conocimientos en el puesto por la falta de
adaptación de la rígida estructura burocrática
a los cambios del entorno. 3º) Estas variaciones
contrastan con la ausencia de relación,
en términos generales, entre la edad y la
satisfacción laboral.
Desde una visión más amplia el proceso de
satisfacción laboral según las posiciones de
los grupos que rodean al trabajador, que ocupan
posiciones análogas (compañeros de profesión,
trabajadores con otras empresas, etc.),
podemos concluir que: 1º) el personal laboral
esta más satisfecho en el trabajo que los funcionarios
debido, a nuestro modo de ver, a factores
de carácter sociolaboral y contractual
como el tipo de ordenamiento laboral menos
rígido y más adaptado a las necesidades laborales
que el administrativo. 2º) En relación a
la satisfacción a partir de los grupos de referencia
que rodean al trabajador, sobre todo a
partir del modelo de empresa privada, supone
en términos comparativos que el empleado
público está más insatisfecho con los incentivos
recibidos por la Administración. 3º) La
satisfacción laboral también puede entenderse
en función de los responsables cuya actividad
está estrechamente ligada a posición ocupada
(relación con los superiores inmediatos,
etc.). Pese a que los empleados demandan
una mayor cualificación de sus jefes y valoración
del trabajo realizado, la realidad administrativa
señala un déficit de la satisfacción
laboral de los empleados al emplear los directivos
unos sistemas de dirección impersonales
y excesivamente reglamentados. Este sistema
de dirección conlleva unas fuertes dosis
de insatisfacción ya que pese a que valoran en
gran medida la necesidad de reconocimiento
e información en el trabajo realizado apenas
satisfacen aquellas aspiraciones.
Atendiendo a la complejidad de factores
que influyen en la satisfacción a partir de la
realidad organizativa y social del empleado,
podemos decir que todos se imbrican en el
proceso motivacional de diferente forma e
intensidad. Por tanto, el adecuado tratamiento
de la satisfacción laboral exige tomar en
consideración todos los aspectos personales y
ambientales para definir la realidad social
que enmarca satisfacción laboral.
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183 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46
RESUMEN: En términos genéricos, la mayoría de los estudios sobre la influencia que ejercen las variables
subjetivas y ambientales en la satisfacción de los empleados se han centrado en el ámbito de
la empresa. Debido a la ausencia de investigaciones en la materia aplicadas a las Administraciones
Públicas, en este artículo intentamos una aproximación a la satisfacción laboral de los
empleados, tanto desde un enfoque psicológico como sociológico. Se trata de destacar las perspectivas
laborales de los empleados no sólo teniendo en cuenta los aspectos ligados a las condiciones
personales y ambientales en que desarrollan la tarea, sino también las que están articuladas
en el conjunto de las relaciones sociales, como expresión de una orientación dada a la
persona a partir de un entorno cambiante.
