El arbitraje societario como medio de resolución de conflictos en la empresa familiar

AutorPilar Domínguez Martínez
CargoProf. Dra. Derecho Civil Universidad de Castilla-La Mancha
Páginas3-25

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1. Introducción

La incorporación de la institución de la familia al modelo organizacional de la empresa genera innumerables situaciones problemáticas, principalmente debido a que no existe una separación clara entre los asuntos de la empresa con los de la familia. De esta forma, el conflicto organizacional típico de cualquier empresa toma una nueva dimensión derivada de los lazos de parentesco que agregan factores emocionales a los estrictamente profesionales. En efecto, las interrelaciones entre ambas instituciones, familia y empresa, generan problemas y conflictos a los cuales no solo hay que ponerles solución sino que hay que saber prevenirlos y en la medida de lo posible evitar que se produzcan.

Las instituciones europeas se han preocupado desde hace algunos años por la continuidad de las pequeñas y medianas empresas muchas de ellas de carácter familiar como una regulación enfocada a la continuidad y en consecuencia mitigación de conflictos (Recomendación de la Comisión Europea, 94/1069/CE, de 7 de diciembre de 1994). En nuestro ordenamiento jurídico la principal referencia a estas formas de empresas se encuentra en la Ley 7/2003, de 1 de abril, de Sociedad Limitada Nueva Empresa. Esta Ley introdujo modificaciones en el Código de Comercio, la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada, La Ley de Sociedades Anónimas y el Código Civil, concretamente en el artículo 1056, párrafo segundo, relativo a la partición hereditaria. Asimismo, la Disposición final Segunda de la referida Ley establece que reglamentariamente se establezcan las condiciones de forma y requisitos para la publicidad de los Protocolos familiares, todavía hoy pendiente de desarrollar.

Son muchos los problemas que afectan a la Empresa Familiar, la falta de profesionalización en la gestión, la dificultad en la delimitación del patrimonio

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empresarial y familiar, garantizar la continuidad y sucesión. La empresa familiar adquiere su propia complejidad a partir de la estructuración de la misma sobre tres ejes fundamentales que interactúan dinámicamente: Familia, Propiedad, Empresa. Cada uno de estos ejes fundacionales evoluciona de manera diferente, a su propio ritmo, afectado por ciclos también diferentes. Es así que se generan conflictos diferentes en cada uno de estos ejes, a la vez que en las zonas comunes a los mismos es donde se dan numerosas interrelaciones, por ejemplo, el rol de padre y director, hijo y gerente, sobrino y empleado, entre otros. Es por ello que cualquier proceso conflictual que se desate en dichos sistemas podrá, y casi siempre lo hará, influir en el tercer sistema constituido, el de la empresa familiar.

Cada vez es más frecuente la litigiosidad entre empresas y es muy habitual acudir al juzgado en el área del derecho societario para resolver los conflictos que surgen entre los socios y los administradores, hasta el punto que representa prácticamente el 50% de los recursos que se presentan en los tribunales de Justicia. Con un porcentaje menor se sitúa la litigiosidad entre socios y, en último lugar entre la sociedad y terceros. En la empresa familiar, los estrechos vínculos existentes entre la familia, la propiedad y la empresa provocan una problemática superposición de roles, en especial, entre los roles familiares (padre, hijo, hermano, suegro) y los roles empresariales (presidente, directivo, administrativo). Así, un fundador puede ser simultáneamente padre, marido y suegro, gerente y accionista de la empresa. Y su hijo puede ser director comercial a la vez que consejero, hermano y padre.

Las interrelaciones familiares que se pueden producir entre estas dos personas con estos roles simultáneos que ejercen son fuente en numerosas ocasiones de malentendidos y tensiones familiares pueden trasladarse conflictos surgidos de la relación laboral de padre (fundador) e hijo (empleado), al seno de la familia, donde originariamente no existían motivos de conflictos, como los surgidos entre los miembros de la familia pueden reflejarse en la relación empresarial. Los principales conflictos surgen de las siguientes relaciones:

  1. Relaciones internas del propio Consejo de Administración.

  2. Relaciones entre el Presidente y sus Consejeros.

  3. Relaciones entre Consejo de Administración y Junta General de Accionistas.

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  4. Relaciones entre accionistas.

  5. Relaciones entre el Consejo de Administración y sus empleados.

  6. Relaciones de esta entidad con otras similares.

  7. Relaciones de la empresa con la Administración del Estado.

  8. Relaciones entre sindicatos y la dirección de la empresa.

  9. Relaciones de la empresa con acreedores, auditores.

  10. Impugnación de acuerdos sociales.

2. Método

Para hacer frente a estas situaciones problemáticas, concretamente aquellas en las que se mezclan roles familiares y societarios, es necesario separar las personas de los problemas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones, y encontrar una solución de beneficio recíproco. Todas las propuestas anteriores son instrumentos básicos de la "negociación interna" que producen una gran tranquilidad a las familias y enormes beneficios a las empresas. Sin embargo, existe una concepción de negociar y entablar convenios con los externos a la empresa (proveedores, clientes, competidores, etc.,) sin pretensión de negociación con los integrantes de la empresa. Tal vez, es por ello que, en las empresas familiares la mayoría de los conflictos se resuelven con la imposición de la idea, o con la exclusión de aquél que no es afín con la forma planteada de resolver la situación. Por ello, instrumentar procedimientos de negociación para los asuntos internos que habitualmente están disimulados en una empresa familiar aumenta notablemente la capacidad de sus miembros para resolver los conflictos.

En definitiva, es aconsejable establecer un procedimiento de resolución de conflictos, el cual debe convertirse en parte de la "cultura empresarial", y todos los miembros de la familia deben conocerlo perfectamente. Además, debe de incluirse en el "protocolo familiar". No importa el mecanismo que se use, lo importante es que logre evitar los puntos muertos originado por los conflictos y permita el desarrollo y crecimiento de las dos instituciones: la familia y la empresa.

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En la empresa familiar la resolución alterna de conflictos se presenta como una opción, especialmente frente al procedimiento judicial, casi insustituible para la gestión de aquellos problemas que surgen en la interacción de dichos sistemas, ya que los mismos permiten manejar conceptos, intereses, posiciones no solo de carácter legal, empresarial o comercial, sino también personales y familiares. El sistema judicial no se encuentra preparado para entender en disputas que, pudiendo tener una sentencia judicial que otorgue la razón formal a una de las partes, no extingue el conflicto de fondo, que como vimos, generalmente posee componentes ajenos al meramente legal.

La mediación es un proceso no adversarial de resolución. Esto significa que, si bien en el juicio uno gana y otro pierde, en la mediación todos pueden ganar. Es un proceso de negociación asistida, mediante el cual las partes involucradas en un conflicto intentan resolverlo por sí mismas, con la ayuda de un tercero imparcial, la persona mediadora, que actúa como conductor de la sesión, ayudando a las personas que participan en la mediación a encontrar una solución elaborada por las propias partes y que sea satisfactoria para ambas, o si no esto no ocurre, acoten el conflicto para pasar entonces a la vía judicial. Esto significa que el poder de maniobra, acción y decisión del conflicto lo tienen las partes.

El contrato de mediación es atípico jurídicamente hablando, ya que esta es una figura aún no definida y legislada estatalmente, a pesar de existir legislación autonómica al respecto. Podemos decir que legalmente, el contrato de mediación se asemeja al contrato de arrendamiento de servicios, mediante el cual un profesional, en este caso la persona mediadora, presta el servicio de mediación por los que recibe unos honorarios. La característica fundamental de este tipo de arrendamiento es que es de medios, no de resultados, es decir, no se exige que se llegue a un acuerdo. El mediador deberá tener capacidad y relaciones profesionales suficientes para abrir el abanico de posibilidades y ofrecer asistencia a las partes poniendo a su disposición un directorio de expertos en la materia a discusión ajenos al proceso tales como abogados, expertos en problemas técnicos específicos, elementos relevantes de la decisión, o sugiriendo bienes adicionales de intercambio.

La mediación como método de resolución de conflictos presenta grandes diferencias con otros medios de resolución no jurisdiccionales, como puedan ser el arbitraje, la conciliación o la negociación. Mientras que en el arbitraje la voluntad de las

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partes se da únicamente en el momento inicial, en la mediación este principio se ha de dar durante todo el proceso, condicionando incluso al mismo, ya que en el momento en que esta falte, el proceso de mediación ha de finalizar. Decimos que en el arbitraje la voluntariedad es inicial, ya que las partes son las que deciden libremente acudir a un proceso de arbitraje, eligiendo al árbitro o árbitros que intervienen, existiendo la posibilidad de recusarlos por las mismas causas que los jueces. Sin embargo, desde ese preciso momento, el arbitraje deviene obligatorio, ya que las partes se comprometen a acatar la decisión dada por el árbitro, denominada laudo arbitral, la cual puede ser recurrida ante el órgano jurisdiccional.

Debe subrayarse el carácter informal y flexible de la mediación frente al arbitraje. En aquella, son las partes las que, bajo la orientación del mediador, van desarrollando el proceso de acuerdo a sus necesidades, a la situación en la que se encuentren, mientras que el proceso de...

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