Sistemas de participación y de comunicación
| Autor | Manuel Guerrero Cuadrado |
| Páginas | 221-246 |
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Como comentamos en la introducción de la investigación, la participación de los empleados y de los ciudadanos es un aspecto fundamental para un óptimo desarrollo de una Gestión de Calidad, puesto que esa participación supone un aporte de ideas y conocimientos que ejercen un efecto enriquecedor. El aporte de distintas soluciones o propuestas provenientes de muy diferentes áreas, que van desde los propios empleados hasta los ciudadanos, permite nutrir la gestión de los Ayuntamientos con una visión fresca de los propios afectados por la diversidad de temas o problemáticas que salpican la vida administrativa del Ayuntamiento o el quehacer diario de los ciudadanos. Debería ser misión de los Gobiernos locales el favorecer esta participación con determinadas medidas y actitudes que faciliten e impulsen el compromiso del ciudadano con su Ayuntamiento y su ciudad. Un excelente medio para ello es a través de la estructura de un Programa de Calidad y utilizando medidas de reconocimientos.
Por tanto, existen dos ámbitos a considerar cuando nos referimos a la participación en los Ayuntamientos, uno de carácter interno (empleados, funcionarios y cargos públicos) y otro externo (ciudadanos). Los aspectos y elementos que influyen en ambos tienen características esencialmente diferentes32.
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Participación interna En cuanto a la participación interna (empleados, funcionarios, cargos públi- cos) existen unos elementos fundamentales como son: - El tipo, modelo o liderazgo de dirección que se va a ejercer en el Ayunta- miento, pues en función de cual sea así será la participación del empleado en los asuntos de la Administración Local. - La motivación de los empleados.
- El reconocimiento a la labor bien realizada.
- El ambiente de trabajo.
Liderazgo
Según Nutt P. C., 1992, el liderazgo estratégico puede definirse como el proceso de dirección que dirige a las personas hacia la consecución de unos objetivos. Esta dirección será efectiva si el líder es capaz de movilizar, inspirar e implicar a otros en la consecución de su plan de acción. Kouzes J. M. y Posner B. Z. , 1987, proponen un enfoque de liderazgo de tipo descriptivo, basado en una encuesta a 2600 directivos. A partir del análisis de los resultados, se establece que los líderes que consiguen grandes resultados desarrollan su proceso de dirección en torno a cinco procedimientos clave: desafiar el status quo, inspirar una visión estratégica (compartida), autorizar a otros para actuar, modelar el método e impulsar a la gente. Bennis W. G. y Nanas B., 1985, exponen una teoría del liderazgo estratégico basada en la interpretación de las entrevistas con líderes de éxito, con la «esen- cia» del liderazgo. El proceso de dirección estratégico consta de cuatro estrate- gias: atención mediante la visión (propuesta de una idea que crea atención), significado mediante comunicación (que capta y centra la atención), confianza por posicionamiento (desde el que se puede explicar lo que se quiere realizar y persistir en ello) y desarrollo personal. Vaill P. B., 1989 y Pascale T. T., 1990, indican que las prescripciones sobre el liderazgo identifican las pautas a seguir por los líderes para culminar el cam- bio, y por su parte Walton R E, 1985, y Herzberg F, 1968, apuestan por el ám- bito de la delegación que recordará a los líderes que deben renunciar a la auto- ridad y otorgar poder a otras personas para realizar los cambios. Estas prescripciones, en su aplicación, resultan a veces algo contradictorias. Nutt P. C. y Backoff R. W., 1993, basándose en los estudios que analizan las diferencias entre los sectores públicos y privados, entienden que cualquier so- lución en los ámbitos de la gestión estratégica y del liderazgo estratégico deben adaptarse a las necesidades específicas de la organización.
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Todo cambio hacia un modelo con liderazgo estratégico aporta un riesgo que supone uno de los obstáculos mayores a la transformación de la Adminis- tración Pública, pues produce resistencias a las innovaciones (Nut P. C., 1992), constatándose que los líderes son reacios a experimentar y a correr riesgos. Por ello, según Shortell S. y otros, 1988, muchas organizaciones públicas han ignorado la necesidad de nuevas ideas, confiando en las normas legales y en las ideas de otros. Orgogozo I. y Sérieyx H., 1992, apuestan por la dirección participativa en la que los círculos de calidad, y otros grupos de iniciativa y mejora representan el medio de acción más radical para transformar en profundidad los métodos y esencias del poder, dejando claro que la burocracia nunca será reformada por órdenes emanadas desde las alturas.
Motivación / Reconocimiento de los empleados
Conger J., 1991, propone un proceso de liderazgo estratégico basado en el lenguaje de liderazgo que mantiene que la explicación trascendental y significativa crea motivación. El proceso consta de dos categorías, la primera es la construcción del marco de referencia (presentación de la visión estratégica), la segunda es la habilidad retórica que permite realzar el atractivo emocional de la estrategia.
Kelley R., 1991, expone su teoría basada en encuestas a las personas o seguidores ejemplares que siguen al líder. En esta propuesta los seguidores ejemplares son co-creadores de la estrategia.
Para Bernillón A. y Cerutti O., 1989, los Ayuntamientos deben promover los grupos de trabajo (círculos de calidad y de mejoras de la calidad) que inter-vengan en la mejora efectiva de la calidad
Atkinson P., 1990, entiende que no tiene sentido hablar de una aproximación conjunta para la aplicación de mejoras en toda la compañía a través de la Gestión de Calidad Total si no se empuja hacia la total participación.
Por su parte Ishikawa K., 1985, tenía como principal objetivo el involucrar a todos en el desarrollo de la calidad, y no solo a la dirección, aunque su contribución más conocida sea la atención prestada a la resolución de problemas. En su opinión, la participación de todos los empleados, incluida la dirección, indica que esta está comprometida con la gestión de calidad y que la contribución de todos para resolver los problemas, sean del calibre que sean, es importante.
Orgogozo I. y Sérieyx H., 1992, consideran que si los directivos públicos hablaran con sus empleados sobre los requerimientos y expectativas de los clientes y a su vez les proporcionan las herramientas necesarias de trabajo, los propios empleados encontrarán las soluciones y respuestas a esas expectativas.
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Para Alonso V. y Blanco J., 1990, las nuevas teorías del management han recuperado la confianza en el hombre, con credibilidad en el potencial del tra- bajador y por tanto involucrándolo en el resultado final, motivando su capaci- dad intelectual y manual así como su responsabilidad. Ha llegado el momento de creer en la sinergia del trabajo en equipo y basar la estrategia en la capacidad individual del empleado. Para López Camps J. y Gadea Carrera A., 1995, las Administraciones Públi- cas en general, y las locales en particular han impedido que las iniciativas per- sonales fueran una fuente de soluciones creativas e innovadoras debido a un excesivo mecanismo de control, de imposiciones reglamentistas y normativas. Esa herencia aún persiste en muchas situaciones y supone un freno considera- ble a la participación creativa y solucionadora de problemas. Sérieyx H., 1992, da un gran valor a las medidas de reconocimiento a la participación y sugiere que se valore a los que han participado en el cambio e innovación con medidas de reconocimiento dejando claro que a partir de ese momento esta será la forma en que se recompensará en la Administración. Para Sayles L., la capacidad de influenciar la motivación es fundamental para la organización. Para ello la evaluación del rendimiento supone a veces un buen elemento influenciador de la motivación (Lawler E. E., Mohrman S. y Pernick P., 1989). Por su parte Roberts H. V. y Hun D., 1991, recuerdan que las promocio- nes, las remuneraciones, el ascenso o los aumentos de sueldo están con fre- cuencia relacionados con la evaluación del rendimiento, por ello esas prácti- cas adecuadamente realizadas refuerzan la creencia que el buen rendimiento es un buen camino para progresar. Aunque Wise L., 1991, puntualiza que no siempre esta motivación se logra a través de los sistemas de evaluación del
rendimiento.
De acuerdo con diferentes estudios, la información también es un elemento de motivación y por tanto un instrumento del directivo para el incremento de la productividad. Para que la evaluación del rendimiento funcione de forma adecuada se necesita un buen uso de la información en calidad y cantidad. Por ello, los directivos deben estar dispuestos a compartir la información, aunque ello sea liberar parte del poder que posean (Henderson R. I., 1984), convirtiendo la información en el alma de la evaluación del rendimiento. Evaluación del rendimiento La práctica de la evaluación del rendimiento incluye proporcionar a los empleados una respuesta sobre su rendimiento y se le solicita que fijen sus objetivos para un rendimiento futuro. Esto suele producir una motivación in- trínseca pues enfatiza la relación autoestima-rendimiento de forma que los
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propios empleados se recompensan a sí mismos por haber alcanzado sus ob- jetivos.33 Este planteamiento se basa en la concepción de Herzberg F., Mausner B. y Snyderman B., 1959, sobre la diferenciación entre factores de insatisfacción (exteriores al...
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