Rendición de cuentas
| Autor | Ignacio Gutiérrez Gilsanz |
| Páginas | 147-159 |
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La nueva Directora llegó un junio de 2008 a su futuro Centro de trabajo, sin conocer de antemano prácticamente nada de la organización interna del mismo. En ocasiones, había estado allí recibiendo o impartiendo formación, por lo que había tratado a las personas que gestionaban el Centro al que ahora iba destinada.
Su nuevo trabajo se iba a desarrollar como Directora de la parte de Formación de un Centro que, según sus Estatutos, se ocupa de la formación de los funcionarios y otro personal, y la investigación, estudio y asesoramiento económico y jurídico.
El Centro en cuestión se creó hace más de 25 años y cuenta con una plantilla cercana a los 250 trabajadores. Su Organigrama está bien definido, aunque a lo largo del tiempo ha sufrido algunas variaciones muy relevantes.
Dado que el Centro realiza tareas de formación e investigación, tiene dos programas presupuestarios diferenciados, que permiten conocer la disponibilidad de recursos de cada actuación y planificar las actividades a corto, medio y largo plazo.
El Centro de Formación, la parte de la que se iba a ocupar, había sufrido cambios importantes de personal en un intervalo de fechas muy corto. Recientemente, había llegado un nuevo Director del Centro, su futuro jefe, con el que no había tenido relación hasta que se puso en contacto para ofrecerle el puesto. Su antecesor se había marchado después de varios años en el puesto. También cambiaba un Jefe de Estudios con categoría similar a Subdirector Adjunto, que llevaba casi cuatro años de experiencia en la gestión.
No acabó en este punto el movimiento de funcionarios, ya que el Centro en cuestión se caracteriza por una alta rotación en los niveles de dirección, de manera que muy poco tiempo después de llegar, también se marchó un vocal ase-
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sor que realizaba, entre otras, tareas de planificación financiera de la parte de formación.
Con este escenario se puso a estudiar y analizar el organigrama del Centro en la parte del trabajo que le correspondía y que estaba relacionada con la formación, para conocer la estructura organizativa, el trabajo que se realizaba y las personas que trabajaban en su ámbito de competencias. Mantuvo reuniones con todos y cada uno de los funcionarios que desarrollaban su actividad en su ámbito de trabajo para conocer sus inquietudes, su experiencia en el Centro, sus intenciones a corto plazo y su capacidad de esfuerzo e implicación con respecto a las posibles iniciativas que fuera a tomar.
Como se dejó traslucir en esos primeros meses y conocía de antemano, el Centro donde iba a iniciar su nueva etapa de trabajo es, ha sido y será un referente de formación de carácter técnico, y como tal debe intentar estar siempre a la cabeza de las innovaciones y la modernización de la Administración Pública. En concreto, en el momento en el que se producen estos relevos, en el Centro existe la conciencia de que debe ser un referente en la implantación de la Administración electrónica en el Ministerio de adscripción.
Dentro de este contexto, y tras hacerse una idea de la situación y de los objetivos que se podría plantear, estableció unas metas y las puso en conocimiento de su Jefe. Elaboró un documento resumen en mayo de 2009, que incluía posibles mejoras y un documento más extenso en el que recogía detalladamente sus ideas, propuestas, iniciativas, líneas de estudio e intenciones, e incluso estableció fechas y unidades implicadas en los cambios. Lógicamente, y aunque venía con ideas propias para la elaboración del citado documento, mantuvo reuniones previas con el personal directivo que trabajaba en su ámbito de competencias para conocer la situación y las posibilidades de mejora y para escu-char las propuestas que podrían realizarle.
Tras la reunión con su Jefe, en la que le mostró sus ideas, y después de la aquiescencia del mismo a la mayoría de ellas, se puso en marcha para su implementación paulatina y continua. Por su parte, su jefe aceptó el envite y trasladó las propuestas de mejora hacia arriba, asumiendo como propios los compromisos recogidos en el documento que le remitió la Directora, así como otros plan-teados por él mismo.
Entre los objetivos propuestos, se planteó la modernización del sistema de formación, la adaptación de la formación al entorno del Espacio Europeo de Enseñanza Superior, el fortalecimiento de las vías de cooperación internacional del centro, la generación de redes de intercambio de conocimiento y la adaptación de los objetivos del Centro a la nueva realidad institucional y a las políticas sociales y de igualdad de género; incluso, dado que llegó en una época de res-
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tricciones presupuestarias, se embarcó en propuestas para la obtención de nuevas formas de financiación de la formación no exploradas hasta entonces por dicho Centro y en analizar las propuestas formativas que se estaban desarrollando para conseguir una reorientación hacia actividades que cumplieran los principios de buena gestión financiera que deben presidir todas las actuaciones de un gestor público: eficacia, eficiencia y economía.
El documento que recogía sus planes incluía propuestas desglosadas, de manera que las mismas se desarrollaban en actuaciones específicas, algunas de las cuales implicaban cambios concretos y con fecha de implementación.
En diversas reuniones posteriores con el personal directivo que trabajaba en su unidad, les fue poniendo de manifiesto sus ideas, sus compromisos y lo que esperaba de ellos. En principio conocía la capacidad de respuesta de sus directivos ya que en parte solicitó de los mismos ideas, propuestas, valoraciones, en definitiva, conocimientos previos, para elaborar el documento. Sin embargo debía ser meticulosa en este sentido, dado que cada propuesta debía ser puesta en marcha en momentos concretos y precisos para que surtiera el efecto deseado con las menos contraindicaciones posibles. Asimismo, debía dejar espacio para situaciones sobrevenidas impredecibles.
En la planificación de estas actividades se fueron poniendo ítems y plazos asociados a los mismos para hacer un seguimiento de su cumplimiento. La principal herramienta para evaluar el desarrollo de sus propuestas era la memo-ria anual del Centro Directivo, en la cual se recoge toda la actividad que se ha llevado a cabo durante el año, los proyectos iniciados y el estado de cumplimiento de los mismos.
Dicha información tiene su origen en las fichas presupuestarias en las que se reflejan las actividades formativas que está previsto que se desarrollen en el período presupuestario posterior, y se comparan con las de años precedentes. Asimismo es preciso dar justificación a las desviaciones producidas durante un ejercicio, ya que en ocasiones la dotación presupuestaria de alguna partida depende de esa justificación explicativa de un porcentaje de ejecución menor del previsto.
Entre el compendio de medidas y propuestas diseñadas, aparecía un epígrafe que en un principio podría pasar inadvertido: «La eliminación del papel y su sustitución por la documentación en formato electrónico.» A simple vista pare-cía una decisión concreta, de rápida ejecución y de fácil implantación. Asimismo, los resultados se podrían esperar a corto plazo.
En un principio, dicho cambio parecía ser un pequeño encargo dentro de medidas de hondo calado que podrían tener repercusiones de índole organizati-
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va, dado que podría haber traslado de cargas de trabajo en las diferentes unidades que configuraban el Centro.
Sin embargo, la decisión de la que nos ocupamos, de apariencia inicialmente intrascendente, se destapó como una fuente de complejas relaciones entre unidades y de generación de problemas.
La eliminación del papel es una aspiración desde hace ya bastante tiempo dentro del trabajo administrativo y, en concreto, en el ámbito de la Administración General del Estado es una necesidad reclamada desde la universalización de los ordenadores.
La idea es que llegue un momento en que no tengamos las mesas de nuestras...
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