¿Por qué debo usar inteligencia competitiva en mi empresa?
| Autor | Mario Esteban Martínez |
| Cargo | Acciona S.A. |
| Páginas | 43-55 |
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En el mundo actual , la globalización ha traído numerosas incógnitas a las empresas. Cada vez es más difícil mantenerse en un mercado y muy pocos están capacitados para ser líderes en el sentido que Michael Porter (Porter, 1996) entendió cuando enunció sus tres ventajas competitivas: la ventaja de ser el mejor (competir en calidad), la ventaja de ser el más barato (competir
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en precio) y la ventaja de estar solo en el mercado y, por lo tanto, ser el único y el más barato (competir en diferenciación).
La competitividad entre las empresas ha crecido por una lista de motivos interminables, entre los cuales están:
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La mejora de la logística de manera global y la posibilidad de enviar una mercancía al otro extremo del globo en un periodo de tiempo muy corto.
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La eliminación de muchas barreras comerciales como aranceles y restricciones al comercio.
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La consolidación de multinacionales de tamaño enorme que abordan sus negocios de manera global y por ello tienen unas grandes economías de escala.
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La adopción de soluciones tecnológicas que permiten optimizar los procesos productivos de manera masiva.
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La aparición de mercados emergentes con gran cantidad de clientes potenciales de poder adquisitivo creciente.
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La constitución de grandes corporaciones cuyo origen son países emergentes y que no sólo se establecen en su mercado natural, sino que se extienden con una fuerza inusitada en países desarrollados.
En este contexto tan complicado , la mejora de la competitividad es fundamental y ésta debe estar centrada en la toma de decisiones empresariales basadas en datos fiables y consistentes. La experiencia sigue siendo un factor importante, pero ya no determinante.
Durante años se han realizado multitud de operaciones empresariales atendiendo a valoraciones realizadas por analistas y banqueros. Pero la última crisis y la burbuja tecnológica muestran lo endeble de esta metodología . L as valoraciones de empresas que generalmente se realizan mediante la proyección descuento de flujos de caja futuros (López Lubián et al., 2001: 25-74) o mediante ratios comparativos no son demasiado fiables. Cuando los escena-
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rios cambian de manera radical, como hemos visto hace poco, las valoraciones de las empresas se mueven de manera vertiginosa y no permiten saber de verdad cu á nto vale o cu á nto es justo pagar por la empresa que vamos a comprar. Además , en la adquisición, venta o creación de una empresa hay muchos factores, aparte de los puramente económicos, que afectan de mane-ra importante. ¿Cómo saber cómo es la empresa por dentro? ¿Estamos de verdad comprando una empresa o en realidad es un avispero? ¿Cómo son las relaciones reales con los clientes? ¿Son estables y nos permitirán sacar el beneficio esperado, o están a punto de romperse y nos llevarán a la ruina? En otras palabras, ¿cómo es la empresa por dentro y por fuera?
Michael Porter (Porter, 1987) investigó 3.788 adquisiciones, compras de participaciones y creación de nuevas empresas de 33 grandes corporaciones diversificadas en el periodo 1950-1986. Las conclusiones de este estudio fueron inesperadas: la tasa de abandono (es decir, fracaso en la integración de estas nuevas empresas en la corporación compradora) era del 74%, lo que significaba que las expectativas de generación de beneficio por parte de las empresas cuando compraron estas unidades se habían truncado.
Esta tasa de fracaso es especialmente significativa si tenemos en cuenta que, entre las 33 corporaciones estudiadas, había empresas del tamaño y la capacidad de gestión de Exxon, Procter & Gamble, Raytheon y General Electric. La pregunta es inmediata: ¿cómo es posible una tasa de fracaso tan grande? ¿Cuáles son los fallos que la han desencadenado? ¿Cómo se pueden evitar? En su artículo, Michael Porter habla de tres causas principales:
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No se ha estudiado lo atractivo del sector. Estas empresas, al ser multi-sectoriales, compran otras dedicadas a negocios diferentes a los suyos y en el proceso de adquisición pierden la prospectiva real del mercado.
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No se han calibrado los costes de entrada en la nueva adquisición, como por ejemplo los costes de integración o los filtros que impone el mercado cuando un competidor cambia de propietario.
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La empresa adquirida no mejora la competitividad en costes, estrategia de mercado o posicionamiento geográfico diferencial con la competencia.
Si se me permite, yo añadiría otras tres: la incompatibilidad de las culturas empresariales (por ejemplo, la absorción de empresas de tecnología por parte de empresas de telecomunicaciones); los cambios legislativos no pre-
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vistos (nacionalización de empresas, normativa medioambiental, etc.), y la problemática de reestructuración de mercado debido a los procesos internos de la empresa adquirida y que pueden suponer una caída de sus ventas (subida de precios de materias primas, pérdida de acuerdos de distribución o de clientes clave, irrupciones de nuevos actores, etc.).
Es evidente que el análisis de la situación no ha sido el óptimo en estos casos y los escenarios estudiados deberían haber estado más allá de los puramente financieros, estableciendo una inteligencia en todos los aspectos empresariales...
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