Proporcionar sentido: la comprensión de las crisis en su desarrollo
| Autor | Arjen Boin - Paul?T Hart - Eric Stern - Beng Sundelius |
| Cargo del Autor | Profesor Asociado en la Universidad de Leiden, Departamento de Administración Pública. - Senior fellow, Escuela de Investigación de Ciencias Sociales, Universidad Nacional de Australia. - Director de CRISMART, Profesor interino en el Colegio Sueco de Defensa Nacional. - Director Fundador de CRISMART y Profesor en la Universidad de Uppsala. Es... |
| Páginas | 37-62 |
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Los ataques terroristas del 11 de Septiembre tomaron por sorpresa a los Estados Unidos y al resto del mundo. Mientras el drama se desarrollaba en directo en las pantallas de televisión a lo largo del globo, las gentes se encontraron mirando con incredulidad: «Esto no puede estar ocurriendo». Este sentido de tensión colectiva dio paso enseguida a una pregunta urgente, que persiste cuando escribimos esto: ¿cómo podía haber sucedido1En una visión retrospectiva, esta pregunta es menos desconcertante de lo que parecía en el momento. Comentaristas de todo el mundo señalaron con presteza que los Estados Unidos habían experimentado finalmente sobre su propio suelo algo con lo que muchos otros países habían estado obligados a arreglárselas durante años: el terrorismo. Fuera de los Estados Unidos se leería y escucharía que la política exterior estadounidense había alimentado el antiamericanismo; las acciones terroristas eran, por tanto, más o menos esperables. En los medios de comunicación estadounidenses, las analogías de Pearl Harbor dieron paso a las retrospectivas sobre la bomba delWorld Trade Centeren 1993 y las conspiraciones fallidas que trataban de aviones de pasajeros que explotaban y de ataques a aeropuertos. Se demostró que los eventos de la crisis del 11 de Septiembre tenían raíces2.
Los estadounidenses se enteraron entonces de cómo los 19 terroristas habían tenido éxito: cómo habían entrado en el país y superaron los requerimientos de
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visado, recibieron lecciones de vuelo, se reunieron con otros terroristas alrededor del mundo, atravesaron las instalaciones de seguridad aeroportuaria armados con cuchillos y cómo condujeron libremente los aviones secuestrados hacia las desguarnecidas instituciones básicas del país. Los estadounidenses se enteraron de que los servicios de inteligencia extranjeros habían suministrado a sus organizaciones hermanas estadounidenses advertencias ominosas y bastante específicas. Se dieron cuenta de que agentes del F.B.I. habían desarrollado un agudo interés en las actividades de vuelo de por lo menos algunos posibles terroristas, fracasando aparentemente en comprender la urgencia de la situación. Se enteraron con detalle gráfico e inminente de cómo sus servicios de inteligencia se habían negado a compartir información crucial con otros organismos —como habían hecho con anterioridad en otros casos difíciles—, fallando, por tanto, en resolver conjuntamente el rompecabezas de esta crisis por venir. Las revelaciones alumbraron una pregunta dolorosa: ¿podían haberse previsto los ataques del 11 de Septiembre mediante un reconocimiento temprano de la inminente amenaza
Esta pregunta se hace después de cada crisis. Ya sea un motín en una prisión o un acto terrorista, un desastre natural o un conflicto internacional, una contingencia ambiental o una crisis económica —el conocimiento retrospectivo siempre parece revelar intensas señales de la crisis inminente—. Si esto es verdad, y ésta es nuestrapregunta clave, ¿por qué fracasan en general los responsables políticos en ver venir las crisis
Para comprender por qué continúan sorprendiéndonos las crisis, pensemos en ellas como en una enfermedad3. Empieza con un estado vulnerable del cuerpo, que puede ser producido por factores hereditarios o el resultado de un comportamiento poco saludable. La fase de incubación comienza cuando los agentes patógenos proliferan y se sienten como en casa. Cuando alcanzan cierto umbral, los agentes patógenos superan al sistema de defensas del cuerpo y hacen que el paciente se sienta enfermo. La enfermedad se manifiesta ahora y la lucha para la recuperación, o la supervivencia, puede comenzar. Una crisis sigue una pauta similar de desarrollo.
Esta analogía nos ayuda a argumentar nuestraproposición fundamental, que consta de dos puntos muy importantes. Primero, es prácticamente imposible pronosticar con cualquier clase de precisión cuándo y dónde golpeará una crisis. Los «reconocimientos» ocasionales pueden ayudar a indicar vulnerabilidades potenciales antes de que sea demasiado tarde. Sería mucho mejor, por supuesto, hacer reconocimientos sistemáticos, pero éstos tienden a ser muy costosos. La mayoría de los responsables políticos carecen de voluntad o de capacidad para
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pagar estos gastos. Los procesos de incubación por lo tanto permanecen latentes y no son descubiertos.
Segundo, sostenemos que es posible comprender la dinámica de una crisis una vez que se manifiesta y se desarrolla. También es fácil malinterpretarla. Los responsables políticos se encuentran atrapados fácilmente en un fuego cruzado entre dos proverbios en conflicto: «mire antes de saltar» o «quien vacila está per-dido». La diferencia entre triunfo y tragedia se engarza sobre la capacidad de producir y revisar valoraciones adecuadas (plausibles, razonables, coherentes, realizables, justificables) de situaciones extraordinariamente anormales, ambiguas y dinámicas4. Las secciones 2.3, 2.4, y 2.5 explican por qué algunos líderes de crisis comprenden rápidamente lo que está ocurriendo, mientras que otros experimentan grandes apuros en «interpretar» una crisis al desarrollarse.
Los mecanismos impulsores de la crisis se suelen ocultar detrás de, y están imbuidos en, las complejidades de nuestros sistemas modernos. El reconocimiento de la crisis en el momento oportuno depende, entonces, crucialmente tanto de la capacidad de los individuos que opera estos sistemas o alguna de sus partes (los denominamos operadores) como de los «diseños» organizativos para la detección temprana de las crisis. Las conclusiones de la investigación son muy aleccionadoras: la mayoría de los individuos y organizaciones están mal equipadas para detectar las crisis inminentes. Muchas organizaciones públicas care-cen de los denominados «expertos en fiabilidad»: profesionales con una antena bien desarrollada para detectar y afrontar inteligentemente las amenazas latentes a la protección y la seguridad5.
Los operadores suelen dejar de darse cuenta de que su sistema está fallando. Esto es en parte atribuíble a las características del sistema, como ha mostrado Perrow6. Las interacciones destructivas entre componentes están protegidas por la tecnología compleja de estos sistemas. El emparejamiento ajustado entre componentes facilita una rápida proliferación de las interacciones destructivas a lo largo de todo el sistema. Sin embargo, los problemas de la detección inadecuada de errores también se deben a tendencias humanas consustanciales al tratar
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con problemas mal estructurados. Parece que los humanos han desarrollado una habilidad sorprendente para explicar aberraciones de tal manera que se conformen a su forma establecida de pensar (véase más adelante). La mayoría de las personas tienen grandes problemas en pensar «al margen de la rutina», con todo, esto es precisamente lo que se necesita para detectar las crisis inminentes.
En gran medida, lo que vale para las personas individuales también sirve para las organizaciones y las instituciones en las que están involucradas. La investigación muestra que las organizaciones implicadas fueron incapaces de detectar el inminente desastre, incluso en los procesos de incubación más simples con escasos factores en interacción de acuerdo con pautas habituales y adoptando un plazo largo. Más adelante hablamos de las tres razones principales por las que las organizaciones (y, por extensión, los gobiernos) suelen fallar en generar, interpretar y compartir la información que es esencial para el reconocimiento efectivo de la crisis.
Muchas organizaciones públicas y privadas no dedican mucho tiempo y recursos a la detección de crisis potenciales. La razón es sencilla: nunca se diseñaron para detectar las crisis en potencia7. Aparte del número relativamente limitado de organizaciones de protección y de seguridad muy especializadas, la mayoría de los organismos públicos definen la efectividad en términos de condiciones a buscar en vez de respecto a condiciones aevitar. Estas organizaciones tratan de conseguir ciertos objetivos articulados políticamente (hacer que los trenes circulen con puntualidad; proporcionar vivienda para los pobres; elevar la alfabetización hasta el 100 por ciento; reforzar la competitividad industrial; poner a un hombre en la Luna). En general están peor preparadas y calculadas para impedir que ciertas cosas ocurran, distintas de las constricciones de procedimiento, morales, legales y financieras, bajo las que operan. Esta obsesión con el logro en vez de con la evitación tiene implicaciones para la capacidad de detectar las crisis.
Las organizaciones participan en una «búsqueda de problemas»8. Esto quiere decir que exploran su ambiente y requieren realimentación solamente sobre los objetivos que deben conseguir y los riesgos diarios que han aprendido a reconocer. Pero rara vez buscan información que pueda indicar que el mundo está a punto de alcanzar un estado que desean evitar. Sencillamente no están equipadas...
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