Los principales retos y problemas planteados en la actualidad en la gestión de los servicios públicos locales
| Autor | José Manuel Canales Aliende - Pedro Luis Pérez Guerrero. |
| Cargo del Autor | Profesores del Área de Ciencia Política y de la Administración de la Universidad de Alicante. |
| Páginas | 117-130 |
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La década de los sesenta supuso fruto de la crisis económica, y por tanto del modelo Keynesiano de Estado de Bienestar, el cuestionamiento del modelo administrativo tradicional, burocrático, formalista, jerárquico, legalista y garantista en exceso; dada la existencia de un nuevo entorno caracterizado por las notas de: inestabilidad, complejidad, dinamicidad y competitividad.
Todos los países occidentales intentarán dar respuestas a los nuevos problemas de gestión planteados, desarrollando diversas experiencias modernizadoras. Las diferentes corrientes de la llamada Nueva Gestión Pública129, supusieron dar respuesta a estos problemas.
La modernización administrativa va a ser la respuesta a los retos y demandas planteadas sobre la necesidad de renovación y adaptación del sector público, constituyendo un proceso más complejo y plural que el acontecido en la década de los sesenta (más global, genérico y normativo), utilizando para ello varios instrumentos o técnicas complementarias, y dando una mayor importancia y orientación a los resultados, a la calidad en la prestación de los bienes y servicios públicos, y en la satisfacción de los usuarios de éstos; pero sobre todo y ante todo, haciendo hincapié en el cambio de cultura como factor estratégico de este proceso.
Las experiencias acontecidas en la década de los sesenta y ochenta, han dado origen a una serie de críticas de la llamada Nueva Gestión Pública, que son fundamentalmente las siguientes: a) demasiado economicista; frente a valores como la ética, la igualdad, la equidad, y la eficacia; b) exceso de contratación externa y de difícil control; c) olvido o incumplimiento de la legalidad; d) muy neotaylorista; e) no control democrático; f) desmedidamente localizada; g) y además de lo anterior, una visión muy a corto plazo de la gestión pública, sin estrategia a medio y largo plazo.
De las lecciones o experiencias aprendidas de esos años, destacaríamos las siguientes:
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la revaloración del papel y el valor de lo público130, así como la reafirmación paradigmática de la especificidad o peculiaridad de lo público, respecto de lo privado.
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No caben pues fáciles mimetismos, ni la hipervaloración genérica de la primacía de la empresa privada. Cuestión distinta es la necesidad actual de colaboración entre el sector público y el privado131, y hoy también del llamado tercer sector132; o la incorporación, fruto de una previa, rigurosa y cautelosa adaptación, de técnicas del sector privado al público.
Por otro lado, en concordancia con lo anterior y con carácter previo, la afirmación inequívoca de que el mercado, ni puede ni debe sustituir a los procesos de debate, decisión y participación políticas; y ello como manifestación de la existencia de un régimen político democrático.
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el convencimiento de la no existencia de un modelo único y de validez universal en materia de gestión pública.
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la consideración en la gestión pública, de tres aspectos o elementos complementarios entre sí, a saber: la teoría o doctrina, las técnicas y la cultura. Dentro de ésta y de su composición plural y compleja, se destacan los valores y el comportamiento organizativo y personal, y de ahí la relevancia actual del estudio y praxis de la ética pública.
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la consideración de las personas perceptoras de los servicios públicos como algo más que clientes, sino como ciudadanos con derechos. Las Cartas de Servicios serían una concreción y vía de lo anterior.
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la importancia progresiva de la transparencia y del control democrático de la gestión pública.
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el papel estratégico y creciente de las personas, antes llamadas recursos humanos, en las organizaciones públicas. Hoy es un paradigma la necesidad de contar con empleados públicos capaces, para poder obtener éxito en cualquier
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proceso de cambio administrativo133. La motivación y la capacitación del capital humano público resuelta vital en la sociedad actual del conocimiento.
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el necesario y complementario liderazgo político y administrativo (éste a nivel de directivo público) en los procesos de innovación y de gestión administrativas, con las características de: fortaleza, clara visibilidad, publicidad , continuidad e intensidad.
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la utilidad de la experimentación y del aprendizaje organizativos, previa una completa, adecuada y participada planificación estratégica y de una posterior evaluación.
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la privatización y la contratación externa, sólo de aquellos servicios y actividades públicas, que puedan ser mejor prestadas por el sector privado.
Desaparece además el mito de la bondad automática y de principio, de la privatización como única alternativa a la gestión pública. No deja ser ésta, una, entre varias posibilidades.
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la valoración y la utilización de la filosofía y de las técnicas de la calidad total, más como un medio, que como un fin en sí misma.
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la separación y la diferenciación entre funciones políticas y administrativas, y por ende de responsabilidades.
La nueva gestión pública descentralizada, flexible, orientada hacia los resultados y al servicio de la sociedad civil y de la ciudadanía, implica a su vez un reforzamiento y búsqueda de las alternativas de exigencia de responsabilidades por los resultados de la gestión, o lo que se viene denominando una mayor intensidad y transparencia en la "Accountability".
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la modularización, o creación de Agencias, Servicios Comunes, Centros Gestores, etc. , como medio para eliminar estructuras organizativas rígidas, formales y complejas; y para hacer éstas así y más ágiles, sencillas y flexibles, y por tanto menos piramidales, rígidas y jerárquicas.
ll) la fijación de objetivos más claros, adecuados, útiles y medibles.
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la utilización progresiva de indicadores adecuados de gestión, como medios para la información, la medición y la comparación en la gestión pública.
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la introducción de políticas de selección, formación, carrera, retribución, motivación y evaluación del rendimiento de los empleados públicos; en sustitución de la orientación y técnicas clásicas de mera administración
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coyuntural de los recursos humanos. La profesionalización al máximo de la función pública es un ideal a lograr.
ñ) la profundización en los procesos internos de descentralización, desconcentración, y delegación administrativas.
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la búsqueda de alternativas al proceso y gestión presupuestaria tradicional, para desarrollar una presupuestación y gestión presupuestaria por programas y objetivos, dentro de un marco más amplio y a más largo plazo, a través de la planificación estratégica; y ello intensificando y revalorizando el carácter político del proceso de deliberación y acuerdo previo, así como el control posterior de la ejecución presupuestaria. El presupuesto no debe ser sólo una expresión legal y contable, sino un instrumento valiosísimo de gestión y de información.
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la implantación de la competencia interna y externa.
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el desarrollo de una mayor cultura y praxis de colaboración y coordinación entre Administraciones Públicas, a fin de lograr una mayor simplificación, agilidad, y economía de escala; evitando así duplicidades innecesarias, patologías, y mayores costes.
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la potenciación de la mayor y más intensa comunicación e información interna y externa.
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la gestión multinivel en red es complicada y de difícil control.
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la viabilidad y la utilidad de la introducción, previa adaptación al sector público, de algunas técnicas del sector privado, así entre otras: el marketing, la dirección por objetivos, el "bechmarking", el trabajo en equipo, etc.
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y por último, pero no por ello menos importante, la relevancia y el reforzamiento del principio de legalidad vinculante en el actuar administrativo. Legalidad y eficacia son ambos principios constitucionales de obligado cumplimiento a la vez que complementarios, mientras que la eficiencia y el puro gerencialismo no lo son. En este sentido, cabría citar al respecto a GARCÍA DE ENTERRÍA, que ya hace años señalaba: "Sin embargo, por debajo de la manifestada superioridad, en términos generales, de los métodos de gestión de la empresa privada sobre los de gestión burocrática, lo que en realidad se pretende de forma deliberada es huir de las reglas constructivas de una gestión pública ordenadas por el Derecho público administrativo y financiero. Se huye de las reglas de la contabilidad pública, de las del procedimiento administrativo, de las de contratación de los funcionarios (especialmente de las que tasan las cuantías de las retribuciones, y establecen reglas de ingreso y de incompatibilidades), incluso se huye también, o al menos se pretende, de la posibilidad de que sus actos puedan ser fiscalizados estrechamente por una jurisdicción especializada. La privatización de un ente gestor no puede implicar por sí misma la privatización de las relaciones con los administrados. El régimen jurídico de los servicios públicos genuinamente tales sigue siendo un régimen jurídico-administrativo y a su
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legalidad (arts.9.3 y 103.1 de la Constitución) deben someterse íntegramente los gestores, se organicen éstos como fuere, pues la legalidad es en la Constitución una técnica de garantizar la libertad de los ciudadanos y no, simplemente, de pautar la organización de los servicios públicos134".
Como se ha puesto de relieve en el epígrafe precedente, las múltiples y variadas experiencias (con notables éxitos, pero a la vez también fracasos) en el sector público en todos los países occidentales durante los últimos treinta años, nos han aportado...
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