Presupuesto, control y evaluación del plan estratégico de RRPP

Autor:Dr. Javier Salla García; Ldo. Jorge Ortega Soriano
Páginas:123-132
RESUMEN

1. Presupuestar un plan de RRPP. 2. Control y evaluación del plan de RRPP.

 
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1. Presupuestar un plan de RRPP

El presupuestar un plan de RRPP no es una tarea fácil, requiere minuciosidad y precisión, ya que intervienen numerosos factores que hacen en algunas ocasiones verdaderamente difícil cuantificar con precisión el coste económico de las acciones que desarrollan el plan de RRPP.

Una primera discriminación en las partidas será la que se contemple entre gastos de tipo variable y gastos de tipo fijo. Para un correcto ejercicio presupuestario, normalmente interesará que el mayor número posible de gastos sean fijos, así se podrá determinar con mayor precisión la necesidades financieras del proyecto.

Por otro lado, también hay que tener presente que cuanto mayor sea la partida presupuestaria asignada para gastos fijos en el plan de RRPP más fácilmente será controlable por la Ley de los Grandes números, ya que las pequeñas desviaciones que pudieran tener, incluso en partidas de gastos variables tendrán una repercusión mínima en el Balance final del proyecto.

En cambio, en proyectos de inversión reducida, cualquier pequeña desviación comportará una gran variación porcentual sobre lo previsto en el presupuesto inicial, ocasionando incumplimientos severos de lo aceptado por los elementos directivos de la organización.

Un elemento a valorar es la posibilidad de plantear diferentes escenarios de ejecución de proyectos y por tanto de presupuestos asignados:

* Presupuesto optimista. En este tipo de presupuesto no se contempla la posibilidad de ningún tipo de incidencia ni retraso, suponiendo que todos los recursos asignados funcionaran según lo previsto y quePage 126 en periodo de tiempo asignado no ocurrirá evento alguno que pudiera afectar a la ejecución del proyecto.

* Presupuesto pesimista. En este tipo de presupuesto, se tienen en cuenta factores de diferente condición u origen, los cuales de darse ocasionarían repercusiones económicas en el proyecto. Hay que tener presente que aunque su tendencia sea de tipo pesimista no puede caer en la neurosis radical, sino que tiene que ser ejecutable y buscar el equilibrio, pero es su zona negativa más extrema.

* Presupuesto neutro. El presupuesto neutro intenta ponderar los dos anteriores, siguiendo aquel viejo proverbio que decía que «en el punto medio esta la virtud», en el tema que nos trata, dicha afirmación hay que valorarla en su justa medida, ya que en muchas situaciones (crisis financieras, inestabilidad política, etc.), no será prudente quedarnos en el punto medio.

De todo lo anterior se desprende que un buen Jefe de Proyecto tendrá que ponderar después de un análisis minucioso de la situación socio económica en general y de posicionamiento de su organización en particular a que escenario presupuestario se acoge. Una solución habitual en gran empresa es presentar los tres presupuestos al Consejo de Dirección para que tome la decisión estratégica que crean más ajustada a su plan de acción global.

Para la realización efectiva del presupuesto habrá que tener presente el inventario de activos...

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