Las prácticas de gestión de recursos humanos
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La competencia de los gobiernos en la selección, formación, ascenso y despido de sus empleados es un determinante clave para su capacidad de obtener personal con las habilidades requeridas para dar servicios que satisfagan las necesidades de los ciudadanos y para encarar los desafíos económicos y de gobernanza presentes. A lo largo de los últimos 20 años, muchos gobiernos han reformado sus prácticas de gestión de los recursos humanos (GRH) con el fin de mejorar el nivel de habilidad y la eficiencia de su fuerza de trabajo. El espectro de las reformas, sin embargo, ha variado tremendamente dependiendo del contexto económico, social y cultural. Aunque hay evidencia de que las prácticas de GRH pueden mejorar el rendimiento, no hay acuerdo ni evidencia que pruebe cómo las funciones GRH lo consiguen.
Los índices compuestos desarrollados en este capítulo, se centran en las funciones más comunes de las reformas GRH, que incluyen: delegación de políticas y prácticas GRH de los órganos centrales a los gerentes de línea, las características de los sistemas de selección y/o contratación, el uso de evaluaciones de rendimiento, y el pago relacionado al rendimiento, y al uso de distintas políticas y prácticas GRH para servidores civiles superiores.
Los índices se han diseñado para permitir que los países comparen las principales características de sus sistemas GRH y el extremo hasta el que han llegado a implementar reformas. Los índices individuales por país deben ser interpretados con cautela y sólo dan una indicación general sobre si un país puede compararse o no a sus pares. Ninguno de los índices evalúa el rendimiento de las políticas GRH, ni da ninguna información sobre la calidad del trabajo efectuado por los servidores públicos.
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Se espera que los responsables de la gestión mejoren el rendimiento de sus organizaciones y el resultado de sus actividades. Como tales, tienen que trabajar con su personal para darles motivación y apoyo en su continua búsqueda de una calidad y productividad mejorada mientras, simultáneamente, mantienen los valores básicos del sector público. Delegando algo de autoridad para GRH a ministerios, departamentos y agencias de línea, los gobiernos apuntan a incrementar la capacidad de los gerentes del sector público para adaptar las condiciones de trabajo a las necesidades su organización y a los méritos de los empleados individualmente. Dado que las responsabilidades GRH han sido delegadas a unidades de línea, el rol de los órganos centrales de GRH ha empezado a centrarse más en la fijación de estándares mínimos y a la formulación de políticas, más que a implementarlas. Sin embargo, la delegación no está carente de riesgos, que pueden ir desde un aumento de la variabilidad de las condiciones de empleo entre organizaciones de gobierno, y baja movilidad del personal, hasta dificultades para mantener valores compartidos de gobierno y una perspectiva total del mismo.
La mayoría de los países miembros de la OCDE ha aumentado el rol de las unidades de línea en la toma de decisiones de la GRH. Sin embargo, el alcance de su compromiso varía entre los países miembros de la OCDE, y a veces incluso de órganos públicos dentro del mismo país. Así, no hay un modelo único o un estándar común. Unos cuantos países sobresalen al haber atribuido un nivel mayor de autoridad a sus unidades de línea: Nueva Zelanda, Suecia y Australia. En estos sistemas, las unidades tienen más flexibilidad para identificar sus necesidades del personal, la contratación de personal, y para la determinación de los modos de compensación y otras condiciones de empleo. En comparación, Italia, Irlanda, Francia y Turquía tienden a tener modelos GRH más centralizados. El nivel de delegación no constituye un indicador de lo bien que se gestiona a los integrantes del empleo público. Sin embargo, indica el nivel de flexibilidad que tienen las unidades para ajustar sus políticas de recursos humanos a las especificidades de la organización, el puesto o el individuo.
Los niveles de compensación son un factor clave en la capacidad de los directivos para contratar, motivar y retener al personal. La mayoría de países miembros de la OCDE, han delegado a sus directivos algo de autoridad para determinar los niveles de compensación. Entre los países miembros de la OCDE, es más probable que el nivel básico de salario sea determinado por una autoridad central, mientras que los directivos del sector público tienen más autoridad para determinar las partes variables de la paga como beneficios o incrementos relacionados al rendimiento.
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Metodología y definiciones
Los datos se refieren a 2005 y provienen de la Encuesta sobre Gestión Estratégica de Recursos Humanos en el Gobierno de la OCDE de 2006. Quienes la cumplimentaron fueron predominantemente altos cargos en departamentos de personal de los gobiernos centrales. La encuesta fue completada por todos los países miembros de la OCDE, excepto Grecia. Los países que no aparecen en las cifras son aquellos de los que la OCDE tiene datos incompletos o inconsistentes.
Los datos se refieren al nivel central de gobierno del servicio civil. Las definiciones de servicio civil, así como de sectores que abarca el nivel central de gobierno, difieren de acuerdo a los países y deben ser considerados al hacer comparaciones.
Este índice está compuesto por las siguientes variables (datos entre paréntesis): existencia de un órgano central de GRH (16,7%) y el rol de las unidades de línea al determinar el número y tipos de puesto que necesita la organización (16,7%); los niveles de compensación (16,7%); la clasificación, la contratación y los despidos de puesto (16,7%); las condiciones de empleo (16,7%); y el impacto real en las condiciones de empleo (16,7%). El índice va de 0 (sin delegación) a 1 (alto nivel de delegación). Para una descripción de la metodología usada para desarrollar el índice compuesto, por favor véase el Anexo C. Las variables que comprenden los índices y su importancia relativa están basadas en el juicio de expertos. Se presentan con el propósito de discutirlas posteriormente, y consecuentemente pueden evolucionar en el tiempo.
Otra publicación
OECD (2008), The State of the Public Service, OCDE, París.
Notas
13.1: No hay datos de República Checa, Grecia, Polonia y República de Eslovaquia.
13.2: Basado en la pregunta 36 «¿Varían significativamente los niveles de pago y las condiciones de empleo entre organizaciones de gobierno para el mismo nivel de puestos ».
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13.1. Alcance de la delegación de prácticas de manejo de recursos humanos a ministerios de línea en el gobierno central (2005)
[VER GRÁFICO EN PDF ADJUNTO]
Nota: Este índice resume el nivel relativo de autoridad proporcionada por los ministerios para tomar decisiones relativas a la GRH. No evalúa lo bien que los ministerios utilizan esta autoridad.
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13.2. Autoridad de los gestores del gobierno central para determinar los niveles de compensación (2005)
| País | Sueldo básico | Otros tipos de remuneraciones/ beneficios sociales |
| Australia | ||
| Austria | ||
| Bélgica | ||
| Canadá | n/d | n/d |
| República Checa | n/d | n/d |
| Dinamarca | ||
| Finlandia | ||
| Francia | ||
| Alemania | ||
| Grecia | n/d | n/d |
| Hungría | ||
| Islandia | ||
| Irlanda | ||
| Italia | ||
| Japón | ||
| Corea | ||
| Luxemburgo | ||
| México | ||
| Nueva Zelanda | n/d | n/d |
| Holanda | ||
| Noruega | ||
| Polonia | ||
| Portugal | ||
| España | ||
| República de Eslovaquia | ||
| Suecia | ||
| Suiza | ||
| Turquía | ||
| Reino Unido | ||
| EE UU |
Los directivos tienen una autoridad considerable.
Los directivos no tienen autoridad.
n/d Los datos no están disponibles.
Fuente: Encuesta Estratégica de la OCDE sobre Gestión de RR HH en el Gobierno (2006).
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El objetivo de los sistemas de contratación es asegurar que las organizaciones de gobierno tengan el número correcto de personas con las habilidades y valores correctos en el momento justo.
Este índice observa el tipo de sistema de selección por los gobiernos centrales. Un sistema basado en la carrera se caracteriza por la selección competitiva desde el comienzo de la carrera de los servidores públicos con puestos de alto nivel abiertos sólo para servidores públicos. Los sistemas basados en la carrera pueden a un grupo dedicado y experimentado de servidores civiles. En contraste, en un sistema basado en el puesto, los candidatos aspiran a cubrir directamente un puesto específico y la mayoría de puestos están abiertos para solicitantes internos y externos por igual. En general, los sistemas de selección abiertos a candidatos externos en cualquier punto de sus carreras dan a los gerentes y directivos la posibilidad de ajustar su fuerza de trabajo más rápidamente en respuesta a un escenario alterado. Sin embargo, aunque estos sistemas ofrecen flexibilidad a los gerentes y directivos, también dificultan el mantenimiento de valores gubernamentales comunes. Por ejemplo, los órganos centrales deben dar mayor atención a los procesos de selección para garantizar un ingreso basado en el mérito a todos los niveles de puesto. El índice no toma en cuenta la contratación de personal contractual o temporal y, en muchos casos, ni siquiera excepciones a los procesos de selección que han sido introducidas en algunos países miembros de la OCDE, con servicios civiles basados en la carrera.
El índice muestra una amplia distinción entre sistemas basados en la carrera y los basados en el puesto, en funcionamiento en los países miembros de la OCDE. En Finlandia, Holanda, Nueva...
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