La política retributiva
| Autor | J. Javier Cuenca Cervera |
| Páginas | 165-179 |
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Partiendo del impacto del sistema retributivo sobre el comportamiento y de la caracterización legal del sistema, al término del capítulo el lector será capaz de determinar los componentes básicos de una política retributiva eficaz para las Entidades Locales.
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Retribución y comportamiento organizacional.
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Modelo retributivo público: componentes.
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patologías más comunes.
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política retributiva: equidad interna, competitividad externa y motivación.
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Retribución fija: valoración de puestos de trabajo.
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Retribución variable: productividad y rendimiento.
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Probablemente la gestión del sistema retributivo sea una de las cuestiones que más esfuerzo y dedicación requiere de los gestores de personal, tanto por la complejidad jurídica inherente al mismo como por su litigiosidad y conflictividad social. Sin embargo, tal y como se verá, su proyección sobre el desempeño no parece justificar tanta atención.
El papel de las prácticas retributivas sobre la conducta de los empleados públicos puede ponderarse a partir de una triple consideración. por su consideración como uno de los elementos compensatorios que la organización ofrece al empleado público por su prestación profesional. Conociendo, en segundo lugar, la dimensión comparativa de la práctica retributiva y, finalmente, teniendo presente que el salarial es un factor extrínseco en la relación de servicios profesionales.
El sistema retributivo, como recuerda el Informe de la Comisión sobre el Estatuto Básico del Empleado público (2005:149) es una parte integrante del sistema total de recompensas del empleado público, que consiste en el conjunto de compensaciones, económicas y no económicas, que el empleado percibe por su trabajo.
La retribución forma parte de las contribuciones que la organización -junto a muchas otras, no sólo materiales, sino de reconocimiento, simbólicas o de significado- aporta a sus miembros a cambio de su trabajo y dedicación (March y Simon, 1987). Tiene así por tanto una dimensión psicosocial evidente.
La retribución supone un mensaje emitido por la organización a sus miembros. Afecta, por tanto, a los términos del contrato psicológico, el constructo al que se hizo referencia en el capítulo primero, esto es, el conjunto de expectativas del empleado, que determina lo que la organización y el individuo esperan dar y recibir de cada uno durante el periodo de su relación de servicios, en especial este último, y que sirve para vincular emocionalmente al individuo con la organización (Rodríguez pérez, 2002; García Buades, 2002).
Al respecto resulta crítica la percepción de equidad, que se efectúa mediante un doble proceso de comparación: entre lo que el individuo aporta a la organiza-
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ción y recibe de ésta, como con relación a lo que aportan y reciben los otros individuos de la organización. prácticas equitativas son aquellas que funcionan -y son percibidas- sobre la base de criterios uniformes y justos, consistentes en el tiempo y en las personas y ausentes de sesgos personalistas, correctas y éticas.
Debemos tener en cuenta que los juicios de comparación se efectúan también en relación con lo que el miembro de la organización considera su grupo de referencia. Esto es, aquellos que las personas utilizan como marco de contrastación psicosocial a la hora de evaluar su estatus personal y el de su grupo de pertenencia (González fernández, 1998). piénsese en términos prácticos en las abundantes comparaciones que los empleados públicos efectúan a diario: con empleados públicos de categoría y nivel equivalente (diplomados, licenciados); con grupos profesionales similares en otras organizaciones (habilitados nacionales, profesores, TAG, etc.).
por último, la dimensión psicosocial se cierra con una paradoja: el que la retribución monetaria no es propiamente un factor motivador. En efecto, partiendo de la teoría de la motivación de Herzberg, abundantemente recogida por los especialistas (Robbins, 1996; Weinert, 1985; Kast y Rosenzweig, 1988) los individuos que trabajan en organizaciones tienen dos necesidades básicas, las necesidades motivadoras, también llamadas factores intrínsecos del trabajo, que comprenden el reconocimiento, la posibilidad de logro, el trabajo en sí, la responsabilidad del mismo y las posibilidades de promoción y desarrollo; y las necesidades llamadas higiénicas, o factores extrínsecos del trabajo, entre los que se encuentran las condiciones de trabajo, las reglamentaciones y normas de funcionamiento, el estilo de dirección, las relaciones interpersonales existentes en la organización y el salario.
Los motivadores son los factores intrínsecos: en su ausencia no se produce insatisfacción, pero tampoco están motivados los empleados. Su presencia y adecuada gestión es el verdadero agente duradero de gestión del compromiso del empleado: el reconocimiento (la estima), la autorrealización (el logro) y el crecimiento psicológico (el trabajo en sí; la responsabilidad; las oportunidades de desarrollo personal).
Pues bien, la paradoja radica en que en lo que respecta a los factores extrínsecos (como la retribución fija) si están mal gestionados provocan insatisfacción. Si se dan las condiciones adecuadas para estos factores no existe insatisfacción, pero no por ello los colaboradores están necesariamente motivados. Estas necesidades, una vez satisfechas, no son necesariamente motivadoras. La conclusión es, por tanto, que la retribución fija es un poderoso desmotivador si está mal gestionada, mientras que su adecuada administración no contribuye
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per se al compromiso. Así, pfeffer (1998:2007) afirma que la práctica convencional asigna a los sistemas retributivos un papel más elevado que el que la práctica convencional demuestra. por decirlo en palabras de otros autores (Spector y Beer, 1985) la política retributiva en relación con el salario fijo posee un escaso potencial. Su papel principal es no entorpecer y el objetivo del gestor es gestionarlo adecuadamente pero sin las pretensiones motivadoras que se atribuyen al sistema.
Los sistemas retributivos en las organizaciones se basan en remunerar tres aspectos principales, o en una combinación adecuada de los mismos. Así, se suele pagar lo que la persona es (su categoría profesional, su cualificación); la importancia de las funciones desempeñadas (lo que hace, su valor para la organización) y, finalmente, el rendimiento de la persona (su aportación o contribución en términos de valor añadido a la organización).
A priori, estos tres elementos los encontramos en el sistema de retribución vigente para los funcionarios locales en nuestro país (y en su mayor parte para los laborales por la vía convencional). Así, el paquete retributivo se caracteriza por los siguientes componentes (artículo 22 del EBEp):
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Se remuneran los aspectos subjetivos (la persona, su categoría): a ello se destinan las retribuciones básicas: el importe del sueldo, que remunera la categoría (el Grupo de Clasificación) y la antigüedad del funcionario (los trienios) (artículo 23 del EBEp).
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Se retribuyen asimismo los aspectos objetivos (el puesto de trabajo, las funciones): encontramos la parte principal de las denominadas retribuciones complementarias: el Complemento de puesto, destinado a retribuir la especial dificultad técnica, dedicación, incompatibilidad o las condiciones en que se desarrolla el trabajo (art. 24.b del EBEp).
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Un componente de carrera, que el EBEp sustituye por el anterior Complemento de Destino, destinado a remunerar la progresión alcanzada por el funcionario dentro del sistema de carrera administrativa (art. 24.a).
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por último, el modelo remunera también el rendimiento: así se retribuye el grado de interés, iniciativa o esfuerzo con que el funcionario desempeña su trabajo y el rendimiento o resultados obtenidos (art. 24.c EBEp).
El sistema de retribución de los empleados públicos puede así caracterizarse como mixto. Encontramos en él componentes salariales dedicados a remunerar las condiciones subjetivas de la persona, de la relevancia de la tarea o de su rendimiento, tal y como se ha visto. El EBEp mantiene este modelo: se paga la categoría (grupo), las tareas desempeñadas (puesto), el rendimiento y, como novedad, se trata de perfeccionar los mecanismos retributivos de la carrera (la
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nueva progresión). Eso sí, hay que tener en cuenta que el Capítulo III del Título III del EBEp, donde se recoge esta innovación, es un precepto de eficacia demorada, tal y como indica la Disposición final Cuarta de la norma. Así pues, una vez descrito en líneas generales el modelo, la caracterización del sistema retributivo se va a hacer refiriéndonos al marco legal todavía vigente en la actualidad, el de la Ley 30/1984, de 2 de agosto, de Medidas de Reforma de la función pública, que es por cierto el que da soporte a la normativa local...
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