Hacia un pensamiento crítico de los gestores de crisis y emergencias
| Autor | M.ª Isabel Martínez Torre-Enciso |
| Cargo | Real Centro Universitario «Escorial-María Cristina» San Lorenzo del Escorial |
| Páginas | 335-346 |
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El reciente maremoto del 26 de diciembre de 2004, que ha asolado las costas de Asia y conmocionado al mundo; el atentado terrorista del 11 de marzo de 2004 en Madrid o el atentado terrorista de las Torres Gemelas de Nueva York son algunos de los terremotos, inundaciones, fuegos, cortes de carreteras, problemas de telecomunicaciones, atentados terroristas, escapes tóxicos y otros riesgos y situaciones de crisis y emergencia de todo tipo que cada vez más se dan a conocer a través de los medios de comunicación. Algunos de estos riesgos y situaciones de crisis y emergencia llegan a convertirse en catástrofes naturales, tecnológicas o humanas, y tanto unas como otras han tenido, pueden tener y tienen graves consecuencias en términos de vidas, en las economías de las empresas y familias y para la sociedad en su conjunto, cada vez más sensibilizada con la necesidad de una eficaz preparación y respuesta ante estas situaciones.
Ejemplos claros de estas situaciones catastróficas con gravísimas consecuencias en términos humanos, económicos y sociales, son los tres casos inicialmente citados, que, por su importancia, magnitud y trascendencia han marcado progresivamente un antes y un después en la concepción general de la gerencia de crisis y emergencias, y en particular de las necesidades a cubrir. Por lo reciente de los acontecimientos los siguientes datos están en la memoria de todos:
* 26 de diciembre de 2004: maremoto en las costas de Asia, con un número de muertes que supera los 170.000 personas, más de 1.000.000 de afectados directos y consecuencias y pérdidas de todo tipo aún por determinar.
* 11 de marzo de 2004: atentado terrorista en estaciones de trenes en Madrid, con 199 muertos y más de 2.000 heridos.
* 11 de septiembre de 2001: atentado terrorista contra las Torres Gemelas de Nueva York, con más de 2.500 muertos y millares de heridos. Page 336
Los procedimientos tradicionales utilizados en estos casos, como son la ayuda humanitaria, la confianza en los gobiernos para dar una respuesta adecuada o el intento de restaurar la producción o fabricación mediante los procesos tradicionales de toma de decisiones se han demostrado inútiles para eludir y paliar los graves efectos sociales y económicos de tales situaciones. La adopción de políticas de Prevención y Gestión de Crisis y Emergencias, entendidas como políticas de «gestión de riesgo global» por parte de todo tipo de Administraciones, empresas y organismos, se perfila como una medida viable, sostenible y absolutamente necesaria.
Para poder llevar a cabo estrategias y políticas de gestión global del riesgo es necesario que existan expertos y técnicos que, con conocimientos precisos y una adecuada preparación profesional, sepan dar una respuesta rápida pero capacitada, planificada y eficaz a los distintos riesgos que afrontamos. Se busca un profesional capaz de elaborar, gestionar y dirigir la planificación, prevención e intervención en situaciones de crisis y emergencias de todo tipo, independientemente de la magnitud de los efectos o impactos o del ámbito en el que se produce (público o privado). Aunque tradicionalmente este tipo de técnico o especialista salía de las filas de los servicios esenciales (policía, bomberos, etc.) y organismos públicos, cada vez más son especialistas que de forma independiente prestan sus servicios y conocimientos a todo tipo de empresas y organismos. La gestión de crisis y emergencias no es ya algo sólo de las Administraciones, sino que las empresas cada vez están más obligadas a desarrollar también este tipo de políticas y estrategias.
Para analizar las capacidades, habilidades y conocimientos específicos que estos expertos deben tener, dividiremos el trabajo en dos partes muy relacionadas. En primer lugar, se esbozarán dichas habilidades en función del momento de tiempo en que han de aplicarse y su relación con el riesgo, es decir, a través de las cuatro fases tradicionales de la gestión de crisis y emergencias pueden perfilarse los conocimientos y capacidades que ha de tener el «gestor de crisis y emergencias». En segundo lugar, se citarán algunas de estas habilidades y conocimientos específicos necesarios desde el punto de vista general (público o privado), diferenciando las mismas en función de los diferentes estamentos de toma de decisiones presentes en toda organización y de las capacidades que en ellos se requieren.
Este artículo no intenta ser un compendio ni un inventario de las capacidades, habilidades y conocimientos que debe tener un gestor Page 337 de crisis y emergencias, sino que su principal objetivo es hacer pensar a los lectores a cerca de cuestiones no planteadas o no resueltas y sugerir así una nueva dimensión para la profesionalización y capacitación de los gestores de crisis y emergencias.
La gestión de crisis y emergencias diseñada en cuatro fases tiene su origen en el mismo nacimiento de los mitos y de los sentimientos que estas situaciones han provocado en la humanidad: el origen, la secuencia lógica y el punto final. Como todos los mitos, las cuatro fases recogen la esencia de la verdad, y como todos los mitos, nunca deben ser interpretadas de forma literal.
Cuando pensamos en la mitigación lo primero que acude a nuestra mente son las acciones «estructurales» y «no estructurales» que permiten, por ejemplo, evitar que los muros se derrumben o que los utensilios o productos situados en las estanterías aparezcan por los suelos tras un terremoto.
El propósito de esta fase es prevenir que los desastres no ocurran y minimizar las consecuencias de aquellos que no se pueden prever. Por ello, cuando profundizamos en la idea de mitigación vemos que incluye conceptos más amplios que la sola prevención física, entre los que podemos destacar:
* El cambio de procedimientos: por ejemplo, ¿cuándo se realizan los backups?, ¿dónde se almacenan?
* Revisar los procedimientos: por ejemplo, ¿tiene todavía la planta de producción algún producto ácido que pueda llegar a juntarse con oxidantes?
* Modificación de sistemas: por ejemplo, ¿dependen los generadores de emergencia de la compañía local de electricidad?
En la práctica la mitigación comienza cuando los gerentes, directivos o altos cargos observan sus organizaciones (públicas o privadas) de forma crítica, analizando cuáles son los procedimientos, actividades o servicios básicos o críticos y cuáles son los sistemas de Page 338 soporte para hacer frente a cualquier eventualidad, incluyendo el grupo de personas que va a gestionar la crisis.
Por citar algunas medidas de mitigación que nos permitan vislumbrar las habilidades y capacidades que deben tener los gestores en esta fase, sugerimos las siguientes:
* Una primera medida de mitigación sería la de orientar a la dirección sobre seguridad y prevención de riesgos, pues su actitud se trasladará al resto de la organización1. Si la dirección no está involucrada en estas...
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