Un modelo organizativo para las organizaciones del voluntariado

Un modelo organizativo para las organizaciones del voluntariado IVO COLOZZI * L o que nos interesa determinar con el máximo nivel de precisión posible son las características del trabajo volun- tario desarrollado en el ámbito de aquellas organizaciones que operan sirviéndose prefe- rentemente de un trabajo de este tipo y, sobre la base de estas características, intentar es- tablecer cual sea la manera más eficiente y útil de organizar y dirigir el mismo. Hoy en día sabemos muy poco, en efecto, del porqué y de cómo trabajan los voluntarios en estas or- ganizaciones. 1. EL SIGNIFICADO DEL TRABAJO VOLUNTARIO La característica fundamental del traba- jo voluntario consiste en el hecho de ser una actividad desarrollada sin ninguna re- muneración de tipo financiero, o con una re- muneración mínima, como reembolso de gastos, y de todas formas sin relación con la cantidad y calidad o la complejidad del traba- jo desarrollado. Esta característica convierte el trabajo voluntario en una paradoja: es un trabajo porque exige el desarrollo de tareas encaminadas directa o indirectamente a ofre- cer un servicio a terceros en el ámbito de una estructura que tiene, sin embargo, un cierto grado de formalismo; y contemporáneamente es utilización del tiempo libre. Es decir, algo que uno escoge hacer cuando le es posible y en cuanto le resulta personalmente gratifi- cante. La paradoja intrínseca de trabajar sin re- tribuciones de tipo económico en una socie- dad que ha organizado todo el trabajo en base al código del dinero, donde el nivel de remuneración conseguido se convierte en el indicativo del propio status social y de la im- portancia socialmente atribuida al trabajo desarrollado, no puede dejar de influir sobre los aspectos subjetivos del trabajo realizado por los voluntarios, es decir las motivaciones, las ex- pectativas, las actitudes, el sentido de perte- nencia a la organización, así como las formas de organización, o sea las modalidades de direc- ción y gestión de estas organizaciones que, por ello, presentan modelos y perfiles específicos en los cuales debemos profundizar. 2. DÓNDE TRABAJAN LOS VOLUNTARIOS La mayor parte de los voluntarios traba- jan en el ámbito de aquellas organizaciones privadas y sin ánimo de lucro que hemos ubicado dentro del tercer sector. Existen, sin embargo, voluntarios que llevan a cabo su trabajo en hospitales y en residencias para la tercera edad públicas, o en clínicas o asilos privados con fines de lucro. Su número, toda- vía, es relativamente pequeño, sobre todo por lo que se refiere a las organizaciones de tipo privado. 103 * Profesor Ordinario de Sociología de las Organiza- ciones. Facultad de Ciencias Políticas. Universidad de Es- tudios de Bolonia. REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES El trabajo voluntario, en efecto, es una «contribución» que se hace para atender un problema o una urgencia cuya solución se considera útil o necesaria. Aquel, por lo tanto, tiene una dimensión simbólica de tipo benéfico que difícilmente se compadece con la finalidad lucrativa. En este contexto, nos ocuparemos solo de los voluntarios que trabajan dentro de organizaciones de voluntariado. Esto no sig- nifica ocuparse solamente de las relaciones entre los voluntarios que dirigen la organiza- ción y los que trabajan en ella, sino también de las relaciones entre los voluntarios directi- vos y trabajadores con los trabajadores retri- buidos. Las organizaciones de voluntariado en efecto, tienen dimensiones y niveles de orga- nización muy diversas, que prevén en mu- chos casos el empleo de personal retribuido que trabaja junto o en contacto con los volun- tarios. 3. ORGANIZACIONES DEL VOLUNTARIADO Y ASOCIACIONES VOLUNTARIAS En la literatura que hace referencia al vo- luntariado los términos «organización» y «asociación» se usan a menudo como si fue- sen intercambiables entre sí. V.A. Thompson (1976) ha introducido, sin embargo, una dife- rencia entre ellos, basándose en un argumen- to que es importante para nuestro discurso. La asociación esta formada por un grupo de personas que comparten un objetivo y que han decidido unirse de forma autónoma para conseguirlo. Para existir, ya sea a nivel for- mal como de manera efectiva, la asociación sólo precisa del hecho constitutivo, es decir un documento que especifique cuales son sus miembros y en qué condiciones y quien tiene el poder de representación, de manera que para expresar su voluntad tanto interna como externamente no es necesaria ninguna estructura. Sin embargo, a menudo sucede que las asociaciones quieren crear mecanis- mos idóneos para alcanzar sus propios obje- tivos. Estos medios son las organizaciones. Una organización es un instrumento de tra- bajo que permite alcanzar un objetivo, utili- zando para tal fin una serie de recursos entre los cuales adquiere particular relevancia la actividad humana. Cuando las asociaciones crean organiza- ciones de voluntariado que para alcanzar sus objetivos tienen que utilizar el trabajo volun- tario de otras personas que no pertenecen al núcleo de los fundadores o de los directivos de la asociación, surgen los problemas específi- cos en la estructuración de comportamien- tos organizativos coherentes. El primero deriva de la distinción fundamental de Cyert y March (1970) entre los objetivos personales y los de la organización. Cada individuo, en efecto, tiene unos objetivos propios, por lo que en el momento que entra a formar parte de una organización, ésta se encuentra con el problema de hallar la manera de hacer com- partir a todos sus miembros los objetivos co- munes de la misma, y de controlar que los comportamientos que se lleven a cabo se diri- jan, dentro de ciertos límites, a la consecu- ción de dichos objetivos. Un segundo problema nace del hecho de que las organiza- ciones son medios empleados para producir bienes o servicios a favor de terceros. Los miembros de una asociación pueden ser al mismo tiempo propietarios y consumidores de los bienes producidos por la asociación y no tienen que rendir cuentas a nadie, más que a sí mismos. Los resultados de una orga- nización de voluntariado, en cambio, son juz- gados por personas diferentes de las que pertenecen a la asociación o trabajan en ella. Tanto los que las financian, personas públi- cas o privadas, como los destinatarios de los bienes y servicios, o, en su lugar, la opinión pública, quieren que el medio cumpla la «fun- ción» que le ha sido asignada 1 . Los responsa- 104 ESTUDIOS 1 Naturalmente aquí estoy en contra de la tesis de SEIBEL, para el cual la «función» de los grupos de volunta- riado es la de fingir que afrontan problemas irresolubles, por lo cual no existen problemas de «eficacia» de las prestaciones. REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO YASUNTOS SOCIALES bles de la organización, por tanto, deben ga- rantizar un estándar de perfomance por par- te de los voluntarios y proveer para una coordinación adecuada de los esfuerzos indi- viduales. En las organizaciones que se basan en el trabajo retribuido, sean públicas o pri- vadas, estos problemas se han resuelto en lí- neas generales por medio de un sistema preestablecido, de gratificaciones (incentivos económicos y de carrera) y de sanciones (des- pidos). Desde el momento que las organiza- ciones que se basan preferentemente en el trabajo voluntario no tienen la posibilidad de usar algunos de estos importantes medios, como por ejemplo los incentivos económicos y de carrera, se impone la necesidad de aclarar como consiguen obtener de sus miembros «un comportamiento organizativo integrado» (Si- mon, 1957). 4. EL ESQUEMAORGANIZATIVO DE LAS ORGANIZACIONES DEL VOLUNTARIADO Uno de los medios principales usados por las organizaciones para eliminar el problema que se crea por la falta de coincidencia entre los objetivos individuales y los objetivos orga- nizativos, es precisamente el esquema orga- nizativo, es decir la adjudicación a cada trabajador de tareas específicas y su ingreso en una escala jerárquica que establece quien está autorizado a dar instrucciones y órdenes para cada contexto determinado. Sobre la base del esquema organizativo elegido, cada organización con personal retribuido, deter- mina la cantidad de personas necesarias, los tipos de trabajo y los papeles que cada una de ellas debe desarrollar o asumir, el tiempo que tiene que estar destinado al tra- bajo, el comportamiento necesario para su desa- rrollo, y los tipos y las formas de las relaciones interpersonales. Naturalmente, el grado de es- pecificación de cada uno de estos aspectos enu- merados varía según que la organización decida escoger modelos organizativos más o menos rígidos o más o menos flexibles. Las organizaciones que se basan en el tra- bajo voluntario para conseguir su esquema organizativo, deben tener en cuenta las pecu- liaridades de este trabajo, que volvemos a repe- tirlo es típicamente part time, no retribuido y, por lo tanto sin posibilidad de jerarquizarlo en base a recompensas. Se derivan por lo tan- to un conjunto de elementos peculiares y de características que vamos a sintetizar de la forma siguiente. 4.1. Predominio de contactos y comunicaciones «mediatas» En las organizaciones con personal depen- diente muchas de las exigencias de comunica- ción y de coordinación, se resuelven de manera informal, gracias a la posibilidad de una comunicación directa y en tiempo real que la presencia simultánea de los trabajado- res hace sistemáticamente posible. La menor disponibilidad de tiempo de los voluntarios reduce de forma significativa esta oportuni- dad de coordinación directa e informal en las organizaciones de voluntariado, que compen- san este déficit con un uso mucho más amplio de formas de comunicación «mediatas», a tra- vés del teléfono o mediante mensajes escritos en tablones o en otros lugares destinados ex- presamente a ello, y a través de la creación de un número proporcionalmente más elevado de personas encargadas de desarrollar el rol de coordinadores. Esta diversidad de modelo organizativo tiene importantes efectos sobre «el comporta- miento» de los voluntarios. Por ejemplo, la necesidad de estar localizado a través de una amplia difusión del propio número de teléfo- no, hace que la separación entre la vida pri- vada y el trabajo sea menos rígida que en el ámbito de las organizaciones basadas en el trabajo retribuido. Además, para muchos vo- luntarios las relaciones directas face to face con otros miembros de la organización son mucho menos intensas que las que se produ- cen en los lugares de trabajo, por lo que se pueden dar casos de voluntarios pertenecien- tes a organizaciones, que permanecen social- 105 IVO COLOZZI REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES mente aislados, es decir que conocen o son co- nocidos por pocos o poquísimos miembros de la organización. 4.2. Una división del trabajo poco rígida y poco respetada Aún para el que piensa que el trabajo volun- tario no es gratuito porque exige a cambio, por lo menos una recompensa en términos de grati- tud o respeto, debe reconocer, sin embargo, que se trata en cualquier caso de un coste bajo y de difícil evaluación. Hablo de un coste relativamente bajo porque unos recursos como la apreciación o el reconocimiento no se agotan por el hecho de ser usados en abun- dancia y de difícil evaluación porque el tipo de recompensa utilizada, la gratitud, se pres- ta mucho menos que el dinero para distinguir entre los voluntarios profesionalmente cuali- ficados, empleados en trabajos especializados que exigen una determinada habilidad, y vo- luntarios carentes de capacidades especiales que desarrollan trabajos genéricos. En estas condiciones no existe la necesi- dad de llevar a cabo unas obligaciones de trabajo determinadas. Esto quiere decir que aunque las organizaciones asignen a los voluntarios las tareas que definen lo que cada uno tendría que hacer, los volunta- rios pueden considerar las indicaciones reci- bidas como sugerencias, ayudando a otros en cosas distintas, cuando consideren necesaria esta ayuda, o evitando desarrollar los aspec- tos del trabajo que consideren desagradables, inútiles o excesivos. Los estudios sobre el tra- bajo y sobre el grupo informal (Roesthlinberger, Dickson 1939, mayo 1969) han demostrado que estas actitudes se dan también en las or- ganizaciones con trabajo retribuido y que su utilización con carácter hostil, o al contrario de apoyo hacia la organización, depende de manera decisiva del leader informal. Sin em- bargo la extensión y la frecuencia de este fe- nómeno son mucho más contenidas en aquel contexto. La posibilidad estructural de la realiza- ción de estos comportamientos, sirve de base para las diversas opiniones sobre la escasa calidad y eficacia de las perfomance de los vo- luntarios (Leibenstein 1966,1976; Seibel 1989). No existe ninguna confirmación empí- rica de estas opiniones porque por cada caso analizado de una escasa perfomance, es posi- ble citar otro que lo desvirtúe. No obstante, en estas organizaciones existen problemas específicos de control de las prestaciones que hay que resolver. 4.3. Nuevos roles y roles ausentes Las peculiaridades del trabajo voluntario producen en la organización del voluntariado formas diversas de división del trabajo que multiplican los roles de coordinación y hacen particularmente problemática la ocupación de los roles auxiliares. La multiplicación de los trabajos de coordinación deriva, como he- mos visto, de la necesidad de asignar seg- mentos parciales del trabajo completo a un número muy elevado de diferentes personas, dada la escasa disponibilidad de tiempo que caracteriza al trabajo voluntario. Como es no- torio, la teoría «científica» de la organización (Taylor, 1967) había resuelto el problema de la coordinación mediante la estandarización de los cometidos, que evita la necesidad de in- tercambiar informaciones, mediante la reduc- ción o eliminación de la discrecionalidad del trabajador. Este camino, sin embargo, está en cierto modo cerrado a las organizaciones de vo- luntariado, porque la excesiva mecanización del trabajo lo despersonaliza, haciéndolo quizá poco interesante para quien se involucra a titu- lo gratuito. El recurso al coordinador es una for- ma diferente de resolver el problema, que funciona muy bien cuando las personas que rea- lizan estos cometidos tienen buenas aptitudes personales de comunicación, de elección de las personas y de atención a sus problemas, pero que en ausencia de estas características da lugar a grandes conflictos. Las dificultades para cubrir las activida- des auxiliares se explica por el escaso interés 106 ESTUDIOS REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO YASUNTOS SOCIALES y prestigio que se relacionan con ellas. Los voluntarios, a priori, suelen limitar su compro- miso en la realización de estas actividades o si se ven obligados a hacerlas rápidamente tien- den a disminuir su participación. Por este moti- vo en las organizaciones de voluntariado, trabajos como la mecanografía de las actas de las reuniones o el mantenimiento y la limpie- za de la sede, se distribuyen a menudo entre las personas que tienen responsabilidades de decisión o las tareas más interesantes o com- prometidas, mientras que en las organizacio- nes que utilizan personal retribuido, el coste más elevado del trabajo que realiza el perso- nal cualificado hace que se encomienden es- tos cometidos a personas menos cualificadas y con menor retribución. 4.4. Un centro en lugar de un vértice Para la teoría de la organización, la jerar- quía constituye uno de los medios principales para hacer que los diversos roles especializa- dos se complementen mutuamente y coope- ren para la consecución del objetivo común. (Galbraith, 1977). También en las organiza- ciones de voluntariado existen líneas de auto- ridad formal, pero la dinámica a través de la que se realizan en su propio ámbito la coordi- nación y el control, se explica mejor mediante la relación vértice/base que mediante la rela- ción centro/periferia. (Pearce, 1944). Miembros del centro son aquellos que se preocupan verdaderamente por la organiza- ción, están siempre presentes, se ofrecen es- pontáneamente para echar una mano, están localizados todas las veces que se han com- prometido a algo, están bien informados y son generalmente eficientes. Muy a menudo, aunque no siempre, suelen tener un cargo ofi- cial, una posición reconocida de autoridad. Sin embargo su influencia no viene determi- nada por el cargo sino por formar parte del grupo del centro. Los miembros de la periferia son aquellos para los que la organización no representa el principal interés de sus vidas: no están siempre presentes, ni tan comprometidos e informados; no siempre se puede contar con ellos. No son inactivos o «apáticos», es decir no tienen los caracteres de la «masa» (Piche- les, 1966). Se esfuerzan y aprecian el trabajo de los «jefes», es decir de los miembros del centro, pero no están dispuestos a comprome- terse ilimitadamente. Las relaciones entre el centro y la periferia son fluidas. En ciertas organizaciones, perso- nas que formalmente forman parte de la direc- ción son de hecho absolutamente periféricas, mientras que algunos miembros de la perife- ria son personas que han formado parte del centro y que han decidido reducir su compro- miso, aunque sin dejar de ofrecer su ayuda. El prestigio de los miembros del centro no está basado en los cargos que ostentan sino en sus cualidades personales o laborales. Puesto que dedican mucho tiempo a ocuparse de la organización e intercambiarse opinio- nes e informaciones, los «jefes» conocen el es- tado de las cosas y tienen la experiencia necesaria para decir cómo deben hacerse. Los voluntarios periféricos, por lo tanto, se diri- gen a ellos para hacerles preguntas, formu- larles propuestas o para manifestarles su disponibilidad y esperar sus instrucciones. El control organizativo, por ello, es informal y per- sonal: los voluntarios aceptan recibir instruc- ciones y en general se atienen a ellas porque tienen confianza en la persona en particular que se las ha dado y no porque se sientan obli- gados. El control de la perfomance laboral de los voluntarios, por lo tanto, no se basa ni so- bre la especialización, ni sobre la imposición de normas determinadas, ni sobre la autori- dad establecida formalmente. Estas formas de coordinación típicas de las burocracias or- ganizativas, públicas y privadas del mercado, se sustituyen por el mecanismo informal de los contactos personales y de las relaciones basadas en la confianza en los miembros del «centro». Sin embargo, esta solución del pro- blema del control ocasiona algunos conflictos que examinaremos a continuación. Precisamente a causa del escaso prestigio ligado con los cargos, es difícil que se llegue 107 IVO COLOZZI REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES en estas organizaciones a una lucha de poder para la conservación de los puestos de traba- jo y por tanto a la «sustitución de objetivos» (Sills, 1957) que lleva a muchos dirigentes a esforzarse más en la conservación de su pro- pia posición que en servir a los intereses de la empresa o de la administración. Natural- mente también en organizaciones de volun- tariado pueden suscitarse luchas para la leadership, pero es mucho más difícil encon- trar personas disponibles. 4.5. Una tendencial subdimensión que provoca riesgos Barker y Gump (1964) han afirmado que para cada organización existe un número opti- mo de participantes: cuando ese no se alcanza se dice que hay una escasez de personal. Dado que las organizaciones de voluntariado necesi- tan el trabajo de personas que no cobran, es muy frecuente que se encuentren en aquella situación. Las organizaciones que tienen es- casez de personal por regla general se com- portan de la siguiente manera: a) Ejercen una presión mayor sobre las personas para que pasen de la posición de es- pectadores a personal operativo. b) Disminuyen los obstáculos para la ad- misión de nuevos miembros, aceptando el riesgo de una disminución de los niveles de performance. c) Prestan una mayor atención a los re- sultados que aquellas entidades que cuentan con un nivel optimo y abundante de personal. En efecto, en muchas organizaciones de voluntariado se tiende a ejercer una fuerte presión para la participación sobre todo de fa- miliares y amigos de los voluntarios; para el ingreso hay que superar pocos obstáculos y los standard de perfomance exigidos en el plano cualitativo y cuantitativo son mínimos, de ahí que no se rechacen pequeñas partici- paciones temporales y poco satisfactorias profesionalmente, bien porque algo es mejor que nada, bien para estimular o premiar la disponibilidad o bien porque dado su carácter marginal con relación al «objetivo principal» no perjudican a la organización. No quiero decir obviamente que el nivel de las presta- ciones de las organizaciones de voluntariado sea siempre inferior al del público o del mer- cado, al contrario en la mayor parte de los ca- sos es al revés o por lo menos hay un nivel de prestación similar. Es posible, sin embargo, que en el ámbito de estas organizaciones exista una mayor tolerancia con prestaciones individuales cualitativa y cuantitativamente deficientes que no encontramos en las organi- zaciones de los otros dos sectores, gracias a los obstáculos creados por la reglamentación formal de las relaciones laborales. El proble- ma que se plantea es el siguiente: ¿cómo es posible establecer un sistema de incentivos que permita a los miembros voluntarios eli- minar la tendencia que existe a la reducción de la cantidad y calidad del trabajo dentro de organizaciones que no pueden usar el medio diferenciador de las recompensas? 5. LAS MOTIVACIONES DE LOS VOLUNTARIOS Gran parte de los estudios llevados a cabo en diferentes países a nivel internacional so- bre las motivaciones de los voluntarios (cfr., entre otros, Schram, 1985; GALLUP Orga- nization, 1987; CENSIS, 1991; IREF, 1990; Gubert, 1992) y basados sobre preguntas rea- lizadas directamente a los interesados, dan resultados sustancialmente idénticos, ya que en primer lugar nos encontramos los motivos altruistas, seguidos por los de interés de tipo laboral o de relación con los compañeros y, por último, los motivos de carácter moral o religioso. Scida (1992), al comentar los datos de la encuesta europea sobre los valores, lla- ma a los tres factores que integran el 53% de la diversidad: solidaridad y altruismo, orien- tación al self y moralismo. Esta enumeración no varia fundamental- mente, aunque los diversos estudios asignan a cada uno de los tres motivos porcentajes 108 ESTUDIOS REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO YASUNTOS SOCIALES distintos. Naturalmente no tenemos argu- mentos para dudar de estos resultados. El problema está en que el planteamiento prees- tablecido de las preguntas, típico de estos es- tudios, determina de alguna manera las respuestas dejando poco margen a formula- ciones complejas y ambiguas. Smith (1981), por ejemplo, ha presentado pruebas convin- centes de que el factor altruista no es tan ex- clusivo como se podría creer aceptando las declaraciones de la mayor parte de los volun- tarios. Esto no quiere decir que no sea impor- tante, sino que se menciona más fácilmente que otros porque está socialmente más acep- tado. Con cierta cautela podemos decir que se hace voluntariado por una serie muy extensa de motivos, que pueden comprender tanto el interés del joven para prepararse para un po- sible trabajo futuro, como el interés del em- presario o profesional para ensanchar su círculo de relaciones. En cada caso, los estu- dios están de acuerdo sobre el hecho de que los motivos que impulsan a los voluntarios a trabajar en las diferentes organizaciones se pueden dividir en tres categorías: a) El servicio a los otros o a la sociedad. b) La consideración de las relaciones so- ciales e interpersonales que ofrece la partici- pación en asociaciones y organizaciones de voluntariado y que son sustancialmente dife- rentes de las que se producen tanto en la es- fera laboral como profesional. c) La aceptación de los objetivos perse- guidos por una determinada organización, que son estimados como objetivamente im- portantes. Basándose en datos empíricos, Sills (1957) sostiene que a la diferente motivación se co- rresponde un modo distinto de ingreso en la organización. Los voluntarios, animados por un deseo genérico de servir a los demás y de hacerse útiles para la sociedad, entrarán en ellas, muy probablemente, a través de contac- tos personales con personas ya comprometi- das con el voluntariado o por medio de ofici- nas o centros de información si existen, o diri- giéndose a determinadas personas para que les orienten, como por ejemplo, un sacerdote. Las personas que se sienten empujadas por un deseo de aumentar sus propias relaciones sociales tendrán como medio probable a sus familiares y amigos ya comprometidos, por lo que se ha formulado la hipótesis de que las organizaciones que se basan en este tipo de reclutamiento son también socialmente más homogéneas. Por último los voluntarios atraídos por el objetivo específico de una or- ganización, serán ellos directamente quienes tomen la iniciativa, teniendo en cuenta las in- formaciones obtenidas a través de órganos de información de masas o como respuesta a in- vitaciones enviadas directamente por la orga- nización con el fin de reclutar personal. En cualquier caso, lo que interesa com- prender, dejando a parte la forma en que los voluntarios han ingresado en una organiza- ción, es porqué motivos deciden continuar en ella e incluso aumentar el tiempo que le dedi- can. 6. LAADHESIÓN ORGANIZATIVADE LOS VOLUNTARIOS Puesto que los voluntarios no están obli- gados a trabajar por motivos de carácter económico, se cree que en general están muy unidos con la organización en la cual y para la cual trabajan, ya que comparten sus finali- dades y sus objetivos. Esta suposición ha sido sustentada por Etzioni (1875) y por su mode- lo de interrelación entre formas de control or- ganizativo y formas de compromiso de los participantes. Distingue entre: a) Poder coercitivo, que se basa en la apli- cación o la amenaza de sanciones físicas. b) Poder remunerativo, basado en el con- trol de los recursos materiales como los bie- nes o los servicios. 109 IVO COLOZZI REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES c) Poder normativo, basado en la manipu- lación de recompensas simbólicas como la es- tima, el prestigio o la aceptación social. Los tipos de compromiso son por tanto tres: --- uno alienante, que implica una actitud no sólo de no adhesión y obligación, sino de contraposición latente o mani- fiesta a la organización; --- otro calculado, que implica una adhe- sión aunque relativa o de tipo utilitaris- ta; --- por último, uno moral que representa una adhesión fuerte y de una intensi- dad emotiva alta. Para Etzioni las organizaciones de volun- tariado son por regla general de tipo ético, por lo cual es normal que los miembros de es- tas organizaciones se involucren intensamen- te e interioricen los objetivos y los valores de las mismas. Frente a esta opinión se han po- sicionado Knoke y Prensky (1982) los cuales sostienen que los incentivos de tipo ético que se ofrecen a los voluntarios son menos efica- ces que los de tipo material, porque se confi- guran como «bienes públicos» de los cuales muy raramente la organización consigue ase- gurase el control, mientras que en la mayor parte de los casos los que se benefician de ellos son todos aquellos que trabajan en el vo- luntariado o en un ámbito o sector del mismo. De aquí se deriva según la famosa teoría de Olson (1983) que los voluntarios darán me- nos importancia a la organización que al inte- rés que los mueve, por lo que serán más fieles a éste que a aquella. Según estos autores los voluntarios se esfuerzan e involucran menos que los trabajadores retribuidos en las orga- nizaciones a las que pertenecen. Nosotros creemos, sobre la base de im- portantes estudios empíricos, que ambas po- siciones son equivocadas porque no se han detenido a diferenciar los aspectos que carac- terizan las relaciones de pertenencia y de de- dicación y que son, además de la consecución de los objetivos de la organización, el sentido de la importancia de la contribución perso- nal, la calidad de las relaciones con los otros miembros y las motivaciones/valores que ha llevado a la elección del compromiso volunta- rio. Los pocos estudios hechos (Lathram, Li- chtman, 1984; Seltzer, Miller, Powell, 1988; Pearce, 1994), en efecto, pretenden demos- trar que el compromiso de los voluntarios es mayor cuanto lo es la certeza de su considera- ción de personas importantes dentro de la or- ganización, cuanto mayor es la implicación social con los otros miembros de la organiza- ción, cuando los motivos de su esfuerzo son más de tipo social o de relación que finalista. Los estudios nos dicen, además, que el grado de adhesión se relaciona directamente con la rotación de los voluntarios influida por razo- nes contingentes, externas al control de la or- ganización, y con su operatividad, es decir con el número de horas dedicadas a su traba- jo. No existe, sin embargo, correlación o es muy débil entre la adhesión a la organización de los voluntarios y el absentismo, en el sen- tido de que incluso en caso de un compromiso importante el absentismo es una práctica muy extendida. 7. LA CONFIANZA EN EL TRABAJO VOLUNTARIO Desde el momento que el voluntario no re- cibe una compensación por aquello que hace ni una sanción grave en caso de incumpli- miento como el despido o la penalización eco- nómica, es inevitable que el absentismo sea una práctica muy extendida entre las organi- zaciones de voluntarios. Por los mismos moti- vos, a los que se añade la ausencia constante de roles bien definidos y de una línea jerár- quica precisa, es muy probable que los volun- tarios sientan una tendencia a interpretar muy libremente las tareas que les asignan las organizaciones, no en el sentido de que decidan o no llevarlas a cabo, sino en el senti- do de efectuar distinciones entre el núcleo central del cometido asignado, que es irre- 110 ESTUDIOS REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO YASUNTOS SOCIALES nunciable, y los aspectos secundarios de los que se puede diferir o disentir porque en el fondo nadie ha dicho que la persona que los ha encargado sepa mejor que el mismo volun- tario lo que se ha de hacer. Teniendo en cuenta estos aspectos, el jui- cio que se tiene del trabajo voluntario, y , por tanto, de las prestaciones de las organizacio- nes que se basan en este, es en una parte de la literatura y de la opinión pública de una sustancial falta de confianza, o de una inferior a la que se puede esperar de una organización que utiliza trabajadores retribuidos. Este crite- rio, sin embargo, se considera erróneo en mu- chos casos, pues a menudo las organizaciones de voluntarios consiguen proporcionar servi- cios fiables y satisfactorios para los usuarios o alcanzar objetivos que exigen una perfecta actuación coordinada. La pregunta interesante, entonces es cua- les son los mecanismos de control por medio de los cuales las organizaciones de volunta- riado consiguen contrastar los factores de desconfianza que caracterizan las prestacio- nes de los voluntarios y obtener perfomance eficaces, eficientes y de calidad, dejando a parte la característica fundamental, que con- siste en ser realidades sociales libres, no coer- citivas. 8. LOS MECANISMOS DE CONTROL DE LAS ORGANIZACIONES DE VOLUNTARIADO La forma por medio de la cual las organi- zaciones consiguen que el comportamiento de sus miembros sea el que aquellas exigen y prevén para conseguir sus objetivos, es uno de los temas de estudio más debatidos por los sociólogos de la organización por lo que res- pecta al sector del trabajo retribuido, mien- tras que las investigaciones que toman como punto de referencia el trabajo voluntario son muy pocas. Esto conlleva una gran dificultad porque los problemas son diferentes en am- bos casos. En relación con el trabajo retribuido, gran parte de los estudios han intentado explicar por medio de cuales sistemas las organizacio- nes consiguen asegurarse que el esfuerzo de los trabajadores sobrepase aquellos niveles mínimos que consisten en estar presentes en el lugar de trabajo, siempre que no haya cau- sas que lo impidan, y llevar a cabo al menos formalmente lo que está previsto en su res- pectivo cometido. En el caso del trabajador voluntario en cambio, hemos señalado que los problemas son los de vencer la tendencia al absentismo y disminuir la tendencia a esquivar los aspec- tos desagradables del trabajo o que son consi- derados desagradables e/o inútiles. No pudiendo disponer de metodos coerciti- vos por su carácter intrínseco de asociaciones libres, las organizaciones de voluntariado, se- gún la opinión de la casi totalidad de los so- ciólogos que se han ocupado del problema, pueden «obligar» a sus miembros a actuar en desacuerdo con sus inclinaciones personales por medio de un método de control basado en los valores. Con la expresión «fe en los valo- res» Weber (1961) ha caracterizado un tipo de autoridad diferente de la tradicional, caris- mática y burocrática que nace de la fe en la importancia de un determinado valor y en la bondad de todo aquello que contribuye a re- alizarlo y a afianzarlo. Aun manteniendo la diferencia existente entre los motivos indivi- duales y los objetivos de la organización, es un hecho que todos los voluntarios trabajan para organizaciones que tutelan o promocio- nan un determinado valor o algunos valores concretos (van Til, 1989; Lohmann, 1992; Knight, 1993). Esto quiere decir que aunque no sea la causa de su compromiso, los valores que la organización propone son importantes para los voluntarios que, precisamente por- que quieren colaborar para conseguir alcan- zarlos, están dispuestos a seguir las reglas y los métodos que la organización propone. En el caso de las organizaciones de voluntarios existe, por tanto, una forma de autoselección de los trabajadores, lo que explica tanto la re- 111 IVO COLOZZI REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES lativa facilidad con la que las organizaciones consiguen cubrir los roles más importantes como la relativa homogeneidad demográfica de la mayor parte de los grupos del volunta- riado. Si esto es cierto, se pueden deducir dos consecuencias evidentes: la primera es que las organizaciones de voluntariado que quie- ren sobrevivir tienen que dedicarse a unos valores y proporcionar unos servicios que sean estimados como válidos por un número suficiente de voluntarios. Esto explica tanto el hecho de que la mayoría de las organizacio- nes de voluntariado suelen concentrarse en pocos sectores de fuerte contenido ético y de servicio, como el fenómeno de la tendencia de ciertas organizaciones de voluntariado que, ligando su propio objetivo a un valor determi- nado, pueden sufrir un considerable declive después de haber conocido momentos de gran bonanza. La segunda consecuencia es que el control basado en los valores deja inevitable- mente mucho terreno para poder opinar so- bre los comportamientos y sobre las tareas necesarias para realizarlos. Los valores que la mayor parte de las organizaciones de vo- luntarios establecen son efectivamente gene- rales y de base, por lo cual muy a menudo los documentos constituyentes los proponen de forma vaga y un poco genérica. Esto hace que se presten a interpretaciones por parte de los mismos voluntarios, al menos por lo que res- pecta a los aspectos más instrumentales e in- directos, es decir aquellos cometidos que no contribuyen directamente a la consecución del servicio pero pueden facilitarla, porque, por ejemplo, la limpieza hace más agradable un ambiente, o mediante la mecanografía se hace más comprensible una orden. El control por medio de los valores genera un tipo espe- cifico de desconfianza o una desconfianza se- lectiva referida típicamente a las funciones auxiliares y a aquellas directivas, en la medi- da en que se sustraen al compromiso directo y/o exigen una mayor cantidad de tiempo. Este déficit concreto de la forma de control utilizada puede verse parcialmente compen- sado por medio de una estrategia de tipo so- cial y otra de tipo instrumental. La primera consiste en la influencia informal que los miembros centrales consiguen ejercer sobre la periferia, cuando las dimensiones del gru- po son relativamente pequeñas y el centro es un grupo estable y cohesionado (Nadler, Hackman, Lawler, 1979). La segunda estra- tegia consiste en limitar el objetivo de la or- ganización a determinadas tareas, aquellas más concretas, más directamente relaciona- das con el objetivo o el valor perseguido y por esto más atractivas, dejando los cometidos más abstractos o indirectos a las organizacio- nes públicas. Igualmente colocando junto a los voluntarios trabajadores retribuidos a los cuales se les confíen tanto las tareas de pro- gamación-coordinación como los cometidos auxiliares de apoyo. 9. LAS RELACIONES ENTRE TRABAJADORES VOLUNTARIOS Y RETRIBUIDOS Los estudios italianos sobre este campo nos dicen que las organizaciones de volunta- riado que contratan trabajadores retribuidos junto a voluntarios son todavía una minoría, pero que la tendencia va en aumento (Rossi, 1993; Colozzi, 1994). Cuando se produce la coexistencia de estas dos categorías, es, sin embargo, inevitable que se derive un impacto significativo en las relaciones de la organización. Teóricamente el impacto tendría que ser negativo, es decir producir conflictos y tensión. En efecto, los trabajadores retribuidos, por una parte tie- nen un status más elevado que los volunta- rios, tanto por su condición de profesionales, es decir con especialización y preparación, como por su mayor participación en la vida y en los problemas de la organización, al estar obligados a observar un horario de trabajo más o menos amplio; por otra parte tienen un status inferior, precisamente porque al reci- bir un salario, no manifiestan aquella dispo- sición al propio sacrificio que es propia de los 112 ESTUDIOS REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO YASUNTOS SOCIALES voluntarios, y pueden desvirtuar los objetivos de la organización al anteponer sus propios objetivos personales, como la seguridad a lar- go plazo del puesto de trabajo o la credibili- dad «profesional» de los servicios o de las prestaciones realizados. Además los trabaja- dores retribuidos pueden desarrollar una fuerte hostilidad hacia los voluntarios, espe- cialmente si son utilizados para trabajos si- milares, considerándolos como adversarios que amenazan su puesto de trabajo. También en este caso surge el problema de cómo ges- tionar este tipo de relación. La forma más eficaz parece ser la de hacer menos definidos los límites entre cometidos retribuidos y cometidos voluntarios, sea adju- dicando salarios más bajos de los ofrecidos por el mercado de trabajo público y privado, sea fomentando por parte de los trabajadores asalariados comportamientos que puedan ser considerados como una «oferta» gratuita a la organización de parte de su tiempo y/o de su dinero. Naturalmente lo que se ha dicho es válido por lo que respecta a las relaciones entre vo- luntarios-trabajadores retribuidos que se producen dentro del ámbito de organizacio- nes de voluntariado. Existen sin embargo si- tuaciones en las que los voluntarios «ayudan» a los trabajadores retribuidos en el ámbito de organizaciones que utilizan de forma prepon- derante y determinante a éstos últimos y que están controladas por profesionales. El ejem- plo más clásico es el del voluntariado que se lleva a cabo en el ámbito de las instituciones hospitalarias. En este contexto las tensiones y los conflictos antes reseñados no se produ- cen, porque los voluntarios están obligados a aceptar y seguir las reglas vigentes, como si ellos mismos fuesen subordinados. Natural- mente pueden sentirse más libres que sus co- legas retribuidos para dejar la ejecución de alguna de sus tareas a la improvisación, mo- lestando de esta forma a los profesionales, pero todo esto sucede dentro de límites muy precisos, porque los voluntarios que no se adaptan, pueden ser despedidos. 10. CONCLUSIONES Las organizaciones son los instrumentos a través de los cuales las asociaciones de volun- tariado realizan de una manera concreta sus propios objetivos de servicio en favor de la so- ciedad en general o de grupos o de problemas particulares de ésta. En tanto que instru- mentos, las organizaciones deben ser eficien- tes y eficaces, en el sentido de que deben responder de los resultados obtenidos por su trabajo, no sólo frente a los asociados, para los que el hecho mismo de participar puede considerarse un bien o un valor, sino también frente a los usuarios, a los que las financian o a la opinión pública en general (Leat, 1988). Los métodos que las organizaciones de vo- luntariado pueden emplear para hacer eficaz y eficiente su trabajo, no pueden ser sin em- bargo los mismos que utilizan otras organiza- ciones públicas o de mercado, ya que se fundamentan en una fuerza de trabajo no re- tribuida ---los voluntarios--- que suele asumir un comportamiento totalmente diferente del de los trabajadores retribuidos. Los proble- mas que las organizaciones de voluntariado deben afrontar para hacer eficaz y eficiente su trabajo, tienen como variable dependiente fundamentalmente el tiempo, que es en cam- bio una variable independiente en los restan- tes tipos de organizaciones, en el sentido de que para las empresas y las administraciones públicas el problema es cómo hacer que el tiempo de trabajo fijado por vía contractual, sea más productivo. Además les está vedada la vía contractual o jurídica a la relación, porque el tipo de re- muneración que pueden ofrecer, como el aprecio, el reconocimiento, la gratitud, es di- fícil de graduar y diferenciar y puede ser más fácilmente sustituida y compensada que el dinero. A parte de estas específicas dificulta- des, muchas organizaciones de voluntariado logran obtener de sus voluntarios todo el tiempo que necesitan y mantener su fidelidad durante un periodo muy largo. Se trata de aquellas organizaciones: 113 IVO COLOZZI REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES a) Que realizan un correcto esquema or- ganizativo a través de la multiplicación de los roles de coordinación, de la creación de un gru- po central cohesionado, de una eficaz división del trabajo, adjudicando las tareas auxiliares y de programación a miembros «centrales» o confiándoselos a personal asalariado. b) Que hacen una constante reflexión so- bre los valores que la organización persigue o a los que sirve. c) En las cuales los miembros «centrales» influyen en sus relaciones con los voluntarios a través del ejemplo. d) En las que la división entre el trabajo del personal voluntario y asalariado se difu- mina a través de una gestión de las retribu- ciones y del tiempo de los trabajadores, que exige de ellos participar de alguna manera del carácter gratuito que el trabajo volunta- rio conlleva. Como se observa, el modelo organizativo descrito traslada gran parte del peso y de la responsabilidad sobre el «centro», cuya crea- ción y duración, lo que implica también su sustitución, no depende de la organización sino de la asociación y de su capacidad para seguir garantizando el mantenimiento y el desarrollo de los valores y de los modelos de comportamiento fundamentales de los aso- ciados (Donati, 1991). Esta función, que en el esquema parsonsiano AGIL (Parsons, Smel- ser, 1969) corresponde a (Latency), resulta, por tanto, la más elevada cibernéticamente, y a su consecución o desaparición hay que im- putar los problemas de eficiencia y eficacia que tienen las organizaciones de voluntaria- do. BIBLIOGRAFÍA BARKER, R.G., GUMP, P.V.: Big School, Small School, Stanford University Press, Stanford, 1964. CENSIS: Associazionismo. Il nuovi canali di con- senso e di partecipazione. Angeli. Milano, 1991. COLOZZI, I. y DONATI, P. 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Los métodos que las organizaciones de voluntariado puede emplear para hacer eficaz y eficiente su trabajo se fundamentan en una fuerza de trabajo no retribuida que suele asumir un comportamiento totalmente diferente del de los trabajadores retribuidos Se ofrece un modelo organizativo para las organizaciones de voluntariado. Dicho modelo tie- ne especialmente presente el carácter dependiente de la variable tiempo a la hora de hacer más eficaz y eficiente el trabajo de estas organizaciones. No debemos de olvidar que en el resto de las organizaciones, el tiempo es una variable independiente, en el sentido de que para las empresas y las administraciones públicas, el problema es cómo hacer que el tiempo de trabajo fijado por vía contractual sea más productivo. 116 ESTUDIOS REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO YASUNTOS SOCIALES