Oficina de Extranjeros

Autor:Álvaro Aznar Forniés
Páginas:35-47
RESUMEN

1. Comienzo de una aventura - 2. La consolidación de la Oficina - 3. Y llegó la crisis económica - 4. Anexos

 
ÍNDICE
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1. Comienzo de una aventura

El día en que te nombran es el día en que comienza la cuenta atrás para que te cesen.

Recordando estas descorazonadoras palabras de su antecesor, Pilar López, a la sazón flamante nueva Secretaria General de la Delegación del Gobierno, amaneció en una fría mañana de octubre. Quedaba poco menos de un mes para la apertura de la Oficina de Extranjeros y numerosos detalles estaban pendientes de concreción antes de la preceptiva inauguración por el Delegado del Gobierno.

Sin embargo, Pilar no se dejaba llevar por la desesperanza. Al fin y al cabo, nadie le dijo que hacerse cargo de la Secretaría General fuera a ser un «camino de rosas». Sin amilanarse, repasó todos y cada uno de los aspectos pendientes. Por un lado, hoy tenía una nueva reunión con la coordinación de obras: venían tanto la arquitecta de Madrid, como personal de la Subdirección de Patrimonio para tratar los problemas aparecidos en los acabados de la obra. El viernes de la semana siguiente estaba previsto que llegara el nuevo mobiliario y aún quedaban por decidir la ubicación definitiva de algunas de las dependencias a la espera de esa reunión.

Al día siguiente, se reuniría en el Salón de Actos de la Delegación con el futuro personal de la oficina. La reunión era clave para la integración de los empleados públicos provenientes de distintos departamentos y, por tanto, con culturas administrativas diversas: la apertura de la oficina suponía la creación de una nueva unidad administrativa de la que formarían parte personal de administración de la Policía Nacional, de la propia Delegación del Gobierno y del Área de Trabajo e Inmigración, de la que provendrían la mayoría de empleados. Tenía que preparar una intervención que animara a los presentes a dejar atrás sus posibles diferencias y remar juntos en la misma dirección.

La reunión fue un éxito. Su capacidad de comunicación le permitió contestar a todas y cada una de las preguntas que le plantearon. Todos estaban preocu-

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pados por su futuro: la nueva oficina suponía el desplazamiento para muchos de su centro de trabajo habitual, nuevos procedimientos a tramitar, la atención al público directa y continua, las diferencias retributivas entre las distintas unidades de procedencia, etc.

Pilar pudo además intercambiar impresiones con algunos de los jefes de servicio de las unidades de origen. Tenía que elegir a un jefe de oficina y ellos eran los principales candidatos. Había preparado un perfil de competencias para el puesto de trabajo y utilizó sus conocimientos en selección; no en vano se había ocupado de entrevistar a los candidatos a puestos del personal laboral en uno de sus destinos anteriores y conocía perfectamente las técnicas de selección a aplicar al caso concreto.

Así, reparó en Andrés García, proveniente del Área Laboral, una persona asertiva y emprendedora, con el que había coincidido en los grupos de calidad de la Delegación del Gobierno. Andrés aceptó el reto de Pilar de dirigir la nueva oficina y preparó un mapa de procesos que servirían para estructurar los distintos procedimientos de gestión.

Con ello, diseñaron la estructura de la oficina y la modificación de la relación de puestos de trabajo (40 puestos). Las dos fueron aprobadas y solamente faltaba la correspondiente aplicación administrativa de los acuerdos para ponerlas en marcha: había supuesto un equilibrio ciertamente inestable entre las unidades originarias y seguramente exigiría retoques fruto de la experiencia de los primeros meses de la nueva estructura.

En cuanto a la estructura retributiva, se mantendría la originaria de cada servicio a la espera de que la Comisión Ejecutiva de la Comisión Interministerial de Retribuciones (CECIR) aprobara el expediente de modificación de los niveles y complementos de algunos de los puestos. Pilar había introducido todas las modificaciones que posiblemente aceptaría la CECIR, siguiendo el consejo de una compañera suya de promoción que estaba destinada en la Subdirección de Costes.

Una de las soluciones a la disparidad retributiva consistió en ofrecer el complemento por atención al público al conjunto de los trabajadores de la oficina, si bien se difería la decisión sobre la regulación de dicha atención al público, puesto que no todo el mundo había manifestado la voluntad de acceder a dicho servicio.

Además, la Secretaria General elaboró, junto con el nuevo jefe de oficina, un plan de de choque de formación para la gestión de los procesos. Los jefes de servicio de las unidades preexistentes capacitarían a sus compañeros de las otras unidades en aquellos procesos cuya gestión desconocían. El plan de formación se financiaría a través de los Fondos de Formación Continua que gestiona el INAP.

Pilar pensaba en implantar desde el primer momento un sistema que permitiera evaluar el desempeño de los empleados públicos utilizando unos sencillos

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indicadores para cada uno de los procesos gestionados en la oficina. La evaluación semestral se llevaría a cabo por los responsables de los equipos, y la de estos por el jefe de oficina que a su vez rendiría cuentas ante la propia Secretaria General. La evaluación positiva de los equipos tendría como consecuencia la percepción del complemento de productividad por el conjunto de sus integrantes.

A la semana siguiente, comenzó a funcionar la oficina a la espera de la instalación del gestor de esperas cuya contratación había gestionado Pilar, que incluía el mantenimiento de la instalación. Además de los lógicos desajustes de los primeros días, se pusieron de manifiesto algunos fallos en el diseño del edificio que, en un futuro no muy lejano, habría que corregir.

Pero los días transcurrieron con rapidez y, finalmente, la apertura oficial de la oficina se produjo con normalidad. Al Delegado del Gobierno le acompañó la Ministra de la Presidencia que descubrió la placa conmemorativa de la inauguración. En el mismo acto, la Ministra pudo atender las preguntas de la prensa y presentar los resultados de la apertura de oficinas de extranjeros de toda España poniendo como ejemplo del éxito el proceso desarrollado en la nueva oficina.

2. La consolidación de la oficina

Andrés García está contento porque, después de dos años como jefe de la oficina de extranjeros de la provincia, las cosas marchan bien. Sin embargo, Andrés ha sido siempre un inconformista; allá donde ha estado destinado, y ya tiene una larga vida administrativa, ha pensado en cómo mejorar los procedimientos, en cómo ir más allá de lo que se estaba haciendo. Esta vez es más difícil: tras las últimas incorporaciones y fruto de nuevas modificaciones de la RPT, tiene a 71 personas a su cargo, y, aunque cuenta con un equipo de colaboradores eficaces y un buen ambiente de trabajo, tiene presente que no va a resultar fácil gestionar el día a día de la oficina y a la vez mejorar los procesos puestos en marcha.

La oficina tiene fallos en el diseño: la entrada no cuenta con cortavientos, falta espacio para proceder al archivo de los expedientes que corren el peligro de terminar apilados en los pasillos, se necesita más espacio para los nuevos puestos de trabajo, los servidores informáticos no tiene un alojamiento adecuado que permitan la ventilación de los equipos, falta un armario para guardar los utensilios de limpieza, etc. Todo ello lleva a plantearse una serie de obras de mejora y acondicionamiento.

Para ello, Pilar López convence a la arquitecto Jefe de la Unidad TécnicoFacultativa para que realice un estudio de las necesidades y de las posibles soluciones y para que se haga cargo de la dirección de obra con el objeto de evitar problemas de adaptación como los que tuvieron lugar con la obra ini-

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cial. Se opta por solicitar la ampliación de las oficinas a través de las anti-guas dependencias de las oficinas del Parque Móvil para lo que se lleva acabo la correspondiente modificación en la adscripción de las instalaciones. El sótano se habilita como nuevo archivo con un sistema novedoso de alma-cenamiento de los expedientes y se preparan sendas dependencias de alojamiento de los servidores y del cuarto de limpieza. Se modifica la configuración de la puerta de acceso al edificio para adecuarla a las características del clima de la Delegación, acristalando el espacio e instalando una cortina de calor/frío.

Andrés García es un apasionado de la calidad y decide aprovechar los conocimientos adquiridos en una acción formativa sobre calidad y mejora de procesos a la que asistió en la Delegación del Gobierno. Transmite a sus compañeros la necesidad de dar un giro a los procesos tramitados en la oficina (autorización de trabajo inicial y residencia, reagrupación familiar, arraigo y procedimientos sancionadores y de expulsión) y propone a la Secretaria General un nuevo mapa de procesos y el diseño de una herramienta de gestión por objetivos que permita conocer los indicadores críticos de cada uno de los veinticinco procesos que se tramitan en la oficina. Este sistema de gestión por objetivos permite conocer el número de expedientes tramitados y de expedientes pendientes, y asignar un índice de productividad individual de los empleados y por tanto establecer un incipiente modelo de evaluación del desempeño al que van destinados los fondos adicionales de la productividad por objetivos adjudicada a esta unidad. Su puesta en marcha tiene muchos obstáculos, principalmente sindicales y de clima laboral, pero finalmente se abre paso: la primera consecuencia: se pone de manifiesto el importante retraso en los expedientes y se hace necesario un plan de choque.

Por otro lado, llega a conocerse otra de las causas del ingente aumento en el número de expedientes: la disparidad de criterios de resolución de los procedimientos y las condiciones para obtener el padrón municipal. La Secretaria...

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