Modelo organizativo y evaluación de programas de empleo

Desde los sectores técnicos de la Administración se dice, habitualmente, que hay que adoptar soluciones organizativas y de gestión para incrementar la eficacia de los servicios y programas sociales. Pues bien, en este estudio comprobamos si la eficacia de un programa de ayuda a la búsqueda de empleo depende del modelo organizativo que lo pone en marcha.

En la primera parte, nos aproximamos a los postulados de la teoría de la contingencia, modelo que hemos elegido por ser un exponente de la teoría de la organización y por su contribución a explicar la estructura organizativa a partir de factores como el entorno y la tecnología.

En la segunda parte, nos acercamos al tema de la evaluación de programas, concretamente de la evaluación del impacto de los programas de ayuda a la búsqueda de empleo. Para ello, partimos de un concepto de evaluación y repasamos algunas investigaciones que han evaluado el impacto de estos programas sobre colectivos afectados por el paro.

En la parte empírica, contrastamos nuestras hipótesis de la contingencia en la Unidad de Fomento al Empleo de la Universidad de Almería y evaluamos la eficacia de un programa de ayuda a la búsqueda de empleo. Partimos de un concepto de eficacia centrado en el usuario: más concretamente comprobamos el grado de inserción laboral de los beneficiarios, si los usuarios universitarios experimentan una mejora en su situación laboral tras el programa, la categoría laboral según la edad y si ellos creen que éste aumenta sus probabilidades de lograr un empleo.

El modelo de la contingencia se contrasta en la Unidad de Fomento al Empleo, a través de entrevistas en profundidad a los técnicos. No se hace ningún muestreo de informantes sino que entrevistamos a todos los técnicos (5 en total) que intervienen en la puesta en marcha de un programa de Ayuda a la búsqueda de empleo.

Para evaluar el impacto del programa diseñamos un estudio retrospectivo, sin grupo de control, con las siguientes variables: inserción laboral de los usuarios, grado de Page 150mejora de la situación laboral, categoría laboral según la edad y opinión de los usuarios sobre la probabilidad de haber logrado el empleo sin asistir al programa. No se hizo ningún muestreo sino que encuestamos telefónicamente a todos los usuarios que participaron en el programa de Orientación y Ayuda laboral (un total de 500). El momento de realización de las encuestas fue 6 meses tras la finalización del mismo, durante el mes de marzo de 2003.

Desde el punto de vista de la teoría de la contingencia, para que una organización sea eficaz, es preciso conocer cuáles son las características estructurales que mejor se adaptan al tipo de trabajo de los empleados. En el caso de organizaciones que ponen en marcha programas, sería preciso estudiar cómo la tecnología y el entorno de trabajo de los técnicos están influyendo en que la organización adopte una u otra estructura.

El modelo de la contingencia trata de superar la postura universal de autores clásicos como Weber y Taylor, que postulaban que existía un modelo de organización aplicable en todos los contextos¹. Por el contrario, su preocupación mayor será explicar las circunstancias en las que las maneras de organizar son eficaces.

Sus preguntas centrales serán: ¿cuáles son las estructuras organizativas alternativas? ¿bajo qué condiciones tendría cada una de esas estructuras éxito?²

Luthans (1990:83) especifica cuatro pasos a la hora de hacer investigaciones empíricas partiendo de la teoría de la contingencia:

1. aislar los determinantes cruciales del contexto que influyen en la estructura de la organización. Estos determinantes o variables independientes son llamados factores de contingencia (entorno, tecnología, etc.)

2. buscar interacciones entre variables contingentes y estructurales: por ejemplo, para responder a los cambios en las demandas de los clientes, una empresa puede potenciar las relaciones entre el departamento comercial y el de producción

3. especificar el impacto que esa interacción tiene en la eficacia organizacional³

4. contrastar empíricamente, ya sea a nivel individual, grupal u organizacional, las proposiciones contingentes.

La teoría de la contingencia se centra en establecer cuál es la estructura que debe adoptar una organización cuando se dan ciertas particularidades en su tecnología y entor- Page 151no. La estructura sería la variable dependiente y la tecnología organizativa y el entorno serían los factores de la contingencia (o variables independientes)⁴.

Las organizaciones son vistas como organismos que en su ansia por sobrevivir deben adaptarse a su contexto y recuperar el equilibrio. El analista se interesará por las condiciones que llevan al equilibrio de la organización con su entorno y el resto de contingencias. Cuanto mayor sea este ajuste mayor será la eficacia.

Como comprueban distintas investigaciones, en épocas donde los cambios en el entorno son incesantes, es de utilidad que las organizaciones adopten las premisas contingentes para mantenerse y conseguir el éxito.

Autores como Gresov (1999) y Venkatraman (2000) se han referido a la relación contingente entre el entorno y la estructura organizacional.

Gresov (1999), analiza el efecto que el entorno tiene en la estructura adoptada por las agencias de empleo⁵.

Los resultados del estudio muestran que la dependencia que tienen las unidades de empleo de otras oficinas guarda una relación positiva con el tipo de estructura orgánica (bajo control jerárquico del personal, descentralización en la toma de decisiones, baja formalización de tareas, trabajo en equipo entre los empleados y frecuente comunicación y contacto entre las entidades) confirmándose la hipótesis de la investigación.

Por otro lado, la estructura mecanicista o burocrática será la adecuada cuando la unidad no necesite recurrir al exterior para realizar su trabajo.

Venkatraman (2000), estudia cómo toman los directivos las decisiones ante ambientes sujetos a frecuentes cambios y donde crecen las amenazas de competidores⁶.

Los resultados de la investigación indican que los directivos de las distintas organizaciones que componen la red buscan propiedades estructurales, conductas y acciones similares en todas ellas, ya que las entidades dependen unas de otras para el logro de sus fines.

Ante entornos que cambian frecuentemente, con alta variabilidad en las demandas de clientes, usuarios, escasez de recursos, alta complejidad tecnológica, surgimiento de nuevos competidores, se impone la toma de decisiones negociada.

El directivo ya no toma decisiones encerrado en su organización sino que adopta mecanismos como alianzas políticas, fusiones y presiones que hacen posible la supervivencia de la organización en su entorno.

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Otros autores como Van de Ven y Delbecq (1994) y Cohen y Levinthal (1998) se han referido a la relación contingente entre la tecnología y la estructura organizacional.

Van de Ven y Delbecq (1994), realizan un estudio en servicios de empleo públicos para probar si el grado de variación que encuentran los individuos en su trabajo (tecnología) influye en la estructura de la organización⁷.

Distinguen entre dificultad y variabilidad de tareas; son dimensiones independientes, de forma que nos podemos encontrar con departamentos o secciones que realizan tareas similares en variedad pero no en dificultad, por tanto es posible prever que ambas tendrán estructuras distintas⁸.

Los resultados del estudio confirman su hipótesis. Así, cuanto mayor es la presencia de variaciones y de imprevistos en el desempeño de tareas, mayor discrecionalidad tiene el empleado para tomar decisiones y el control se ejerce no por normas y reglas estrictas sino por competencias y habilidades del personal para solucionar problemas.

Cohen y Levinthal (1998), investigan cuáles son las estructuras organizativas más adecuadas para que los empleados desarrollen conocimientos innovadores en sus trabajos (variable tecnológica)⁹.

Los resultados del estudio confirman la hipótesis utilizada en la investigación. Para que la entidad interprete de la forma más fiable los acontecimientos externos (cambios en las demandas de clientes, nuevos competidores, etc.) y sea capaz de solucionar problemas, es preciso que la entidad favorezca el trabajo en equipo, la colaboración y una mayor comunicación entre los distintos departamentos.

Será preciso que la institución de servicios fomente las relaciones entre sus miembros y con el exterior. Conociendo las capacidades de otros individuos, las capacidades propias se fortalecerán y crecerá la capacidad de conocimiento de la organización.

La ausencia de esta estructura organizativa podrá significar el deterioro de estas capacidades técnicas de conocimiento del entorno y la falta de un desarrollo futuro de la entidad¹⁰.

Sólo cuando la estructura de la organización posibilite la generación de estos nuevos conocimientos será posible aprovechar las oportunidades que brindan: dar el mejor servicio al cliente, mejorar las relaciones con el exterior, interpretar más fielmente los cambios en el entorno, anticiparse a los cambios y mejorar la posición competitiva en el mercado.

Con el modelo de la contingencia conseguíamos que pasaran a un segundo plano los intereses o las intenciones de los directivos a la hora de organizar su empresa. La importancia la adquiere ahora el entorno, por lo

Page 153cual la eficacia viene dada por criterios de adaptación externa de la organización, lo que significa que está fuera de su control.

Si no hubiera sido así, tendríamos que haber recurrido a teorías que expliquen cómo se forman las preferencias individuales, cómo se toman las decisiones, interesándonos más por los procesos cognitivos que llevan a la acción. Cuestiones todas estas que son difíciles de observar.

Por otro lado, esta teoría contribuye a la dinámica organizacional al exigir a la dirección una continua adaptación de su estructura a las condiciones ambientales o tecnológicas. Los economistas ya habían utilizado proposiciones de la contingencia cuando explicaban la forma de organizar de las empresas en base a las diferentes condiciones de competencia perfecta, monopolio u oligopolio que se daban en los mercados.

Aplicado esto al mundo del deporte vemos hoy cómo los entrenadores buscan sistemas de juego diferentes según el rival que tengan en frente. Por tanto, no podemos hablar de una única forma de organizar sino de estructuras alternativas según las circunstancias.

Esta teoría sirve también para afinar en el análisis de la eficacia de la organización, ya que se centra en el impacto que la interacción entre los factores contingentes y la estructura tiene en la eficacia.

Fry y Slocum (1997), investigan si las relaciones entre tecnología y estructura organizacional influyen en la eficacia de los grupos de trabajo en las organizaciones de atención al ciudadano¹¹.

Los resultados reflejan que dos variables estructurales tenían efectos principales signi-ficativos en el compromiso: los grupos de tra-bajo más especializados se identificaron más con sus tareas, y hubo un mayor compromiso en aquellos grupos cuyos miembros tomaban decisiones que afectaban a su trabajo.

Sólo una interacción fue significativa para el criterio de productividad. Los resultados son opuestos a la primera hipótesis: si los individuos realizan tareas que requieren altos esfuerzos y bajos beneficios, las organizaciones más especializadas son menos productivas.

Ante eventos inesperados en el trabajo de los individuos, los grupos eficaces los mane- jan sin involucrar a sus superiores¹².

Los grupos de trabajo más productivos tenían menos variaciones en sus tareas y eran más favorables a trabajar en equipo, que los menos productivos.

Según Tsuy (1998:560-573), la eficacia de las unidades de recursos humanos depende del grado en que éstas responden a las exigencias de los ejecutivos, gerentes, empleados de otras unidades de la organización, desempleados y agencias de empleo¹³.

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Los resultados del estudio confirman la hipótesis. Cuando hay un entorno homogéneo con pocas expectativas que satisfacer, la organización lo tendrá más fácil a la hora de conseguir eficacia. El problema para la organización aparece cuando son varios los agentes afectados por la actividad de una organización, en este caso de una unidad de recur- sos humanos, aquí los directivos buscarán contactos y apoyos para conseguir recursos que permitan a la unidad contratar personal, proporcionar servicios y desarrollar programas para los clientes.

Este aumento de recursos también influirá positivamente en la satisfacción de los intereses y expectativas de sus empleados: permitirá reducir el absentismo, la prevención y resolución de conflictos laborales y la promoción profesional.

También se comprueba que cuando hay bastantes agentes afectados por la actividad, la organización que aumenta su poder e incrementa sus recursos consigue que los empleados se sensibilicen en dar respuestas adecuadas a sus clientes y mantengan relaciones satisfactorias (Tsuy, 1990).

Dada la proliferación de los programas de Ayuda a la Búsqueda de Empleo en distintos países, se hace conveniente su evaluación. Para ello, partimos de una definición de evaluación y vemos, en varias investigaciones, el impacto laboral de estos programas sobre colectivos desempleados.

Nuestra definición de evaluación de programas está cercana a la idea de Rossi y Wright (1984). Para ellos, es percibida como la evaluación de los efectos netos de los programas -es decir, de aquellos efectos que no se hubieran producido en ausencia del programa-.

Nosotros la hemos definido como el impacto que producen los programas de empleo en la inserción laboral. Más concretamente, nos centramos en comprobar si el programa influye en la inserción laboral de los usuarios.

Han sido varios los métodos a los que han recurrido los autores para evaluar el impacto: selección al azar de dos grupos (uno experimental y otro de control), construcción de un grupo de control con el que comparar las variables de estudio, mediciones periódicas... Nosotros hemos recurrido a la medición retrospectiva, sin grupo de control, de las variables -situación laboral y categoría laboral- antes y después del programa. Además, hemos introducido dos variables que nos dieran información sobre la influencia del programa en la inserción laboral de los beneficiarios: grado de mejora de la situación laboral y opinión de los usuarios sobre la probabilidad de haber logrado el trabajo gracias al programa.

Los programas de ayuda a la búsqueda de empleo, ampliamente utilizados en los países de la OCDE, se enmarcan dentro de las políticas activas del mercado de trabajo y su objetivo es permitir el ajuste entre las ofertas del mercado laboral y las características del demandante de empleo.

La asistencia a la búsqueda de empleo comporta varios tipos de servicios: entrevistas iniciales con el usuario realizadas por personal de las oficinas de orientación, elaboración del proyecto profesional, evaluación de cualificaciones, servicios de asesoramiento en períodos de paro, ayudas en la redacción del currículum vitae, informaciones sobre las Page 155oportunidades de empleo y asesoramiento en el proceso de selección de personal¹⁴.

Tzannatos (1995) se ha referido a las ventajas e inconvenientes de este tipo de programas. Las ventajas son: a) ayuda a reducir la duración del paro; b) es razonablemente poco costoso en relación a programas como los de formación; c) sirve para establecer una primera selección de los participantes que pueden beneficiarse de otros programas de empleo.

Entre los inconvenientes, señala: a) muchas veces se benefician individuos que tienen una buena cualificación lo que les ayuda a obtener un empleo sin necesidad de haber recurrido a estos servicios; b) su rentabilidad aumenta en épocas de crecimiento económico con bajas tasas de paro y disminuye en períodos de recesión.

Varias investigaciones (Meyer 2000; New Zeland Department of Labor 2000; Fay 2001; Friedlander et al. 2002; Meager y Evans 2002) se han aproximado a estudiar, en la segunda mitad de los años 90 -un período de crecimiento económico-, el impacto que estos servicios tienen sobre colectivos afectados por el paro.

Meyer (2000), realiza una evaluación del impacto de un programa de asesoramiento para la búsqueda de empleo, dirigido a los desempleados que percibían una ayuda social en EE.UU. Este programa fue implantado en Charleston, New Jersey, Washington, Nevada y Wisconsin, entre los años 1995 y 1998.

El programa consistía en unos seminarios de duración variada y entrevistas personales sobre preferencias laborales e intereses profesionales, que los orientadores en la búsqueda de empleo mantenían con los desempleados y pretendía que los usuarios encontraran un empleo¹⁵.

Los resultados del estudio indican que, tras la realización del programa, el grupo de participantes se encuentra en desempleo entre una y cuatro semanas menos que el grupo de control, el 60% de los usuarios participantes ha encontrado un empleo 5 meses después de su finalización y además el 65% cree que el programa es la causa del empleo que tienen. La evaluación también muestra que con el sistema de seminarios y entrevistas de orientación laboral se obtenían ventajas en costes-beneficios en relación a otros programas, como los de formación.

El Departamento de Trabajo de Nueva Zelanda (2000) llevó a cabo una evaluación del impacto de un programa, puesto en marcha en 1997, dirigido a ayudar en la obtención de un empleo a los parados de muy larga duración.

Este programa aspiraba a que los individuos encontraran un empleo durante al menos dos años. Se componía de cuatro elementos: entrevistas a los usuarios para conocer sus perfiles de empleo, talleres de trabajo durante una semana, seguimiento y un certificado de asistencia¹⁶.

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Los resultados del estudio indican que los usuarios que han completado la totalidad del programa tienen un 40% más de probabilidades de lograr un empleo que el grupo de control, el 51% de los participantes encuentra un empleo una media de 6 meses tras su finalización y además hay un aumento moderado del empleo a tiempo completo (del 5%) en los individuos que han completado en su totalidad el programa, en relación a los que lo abandonaron.

En una investigación realizada en Holanda, Fay (2001), evalúa el impacto que un programa de ayuda a la búsqueda de empleo, para jóvenes, puesto en marcha en 1998, tiene en la consecución de un puesto de trabajo y en la mejora de los salarios.

Este programa ofrece un servicio preparatorio de orientación profesional y asistencia en la búsqueda de empleo para estudiantes de menos de 20 años que abandonasen el sistema educativo. A su vez, este servicio es completado con unos empleos temporales subvencionados por el Estado.

El servicio de orientación profesional contempla el entrenamiento en técnicas de búsqueda de empleo: organización del proceso de búsqueda, test de actitudes socio-laborales, vías de acceso al mercado de trabajo, entrenamiento en entrevistas de selección y redacción de currículum vitae¹⁷.

Los resultados del estudio indican que apenas hay diferencias en inserción laboral entre los miembros que participan en el programa y los que no, además los jóvenes creen que los servicios de asesoramiento ofrecidos influyen poco en las probabilidades de conseguir un empleo. La colocación en empleos temporales (subvencionados por el Estado) durante el desarrollo del programa, entraña una subida del 20% en los salarios de los trabajos obtenidos en el mercado laboral.

Friedlander et al. (2002), evalúan el impacto que un programa de talleres de búsqueda de empleo puesto en marcha en Australia en 1997 tiene en el logro de un puesto de trabajo por parte de desempleados.

El programa suministra los siguientes servicios a los parados: ayuda en la redacción del currículum vitae, entrenamiento en técnicas de entrevista de selección y otros servicios prácticos (provisión de papelería, servicios postales, etc)¹⁸.

Los resultados de la evaluación indican que la probabilidad de estar empleado aumenta en mayor medida en los parados de menos formación. El 59% de los usuarios con estudios primarios cree que el programa es la causa del trabajo que tienen frente al 11% de los que tienen estudios superiores. El 40% de los usuarios que habían formado parte de otros programas de empleo, antes de su entrada en éste, no obtenían apenas resultados en inserción laboral y lo consideraban de poca utilidad.

Meager y Evans (2002), evalúan el impacto que un programa de asesoramiento al empleo para parados tiene en la duración del período de búsqueda, ejecutado en Reino Unido, a mediados de los años 90.

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El objetivo de este programa es ayudar a los parados que cobran indemnizaciones por desempleo para que tengan informaciones sobre empleos y la posibilidad de participar en cualquier otro programa de empleo.

Este programa contempla los siguientes elementos: entrevistas con los parados que reciben prestaciones por desempleo cada seis meses para orientarles en la búsqueda y guiarles hacia otros programas de empleo públicos, asesoramiento sobre las posibilidades de empleo que más se adecuan a sus cualidades e información sobre las ofertas que hay actualmente en el mercado. A su vez, la presencia en este programa es obligatoria, habiendo sanciones para aquellos individuos que no busquen activamente un empleo¹⁹.

Los resultados indican que el programa tiene unos efectos rápidos y positivos en la búsqueda de empleo. Así, las personas que toman parte en el mismo encuentran un empleo, de media 55 días antes que las otras que no participan y además el 52% de los participantes cree que el programa es la causa del logro de un empleo. Los efectos a largo plazo son menos positivos y los participantes no encuentran más empleos estables, en comparación con el grupo de control.

Tras la evaluación del programa de Orientación y Ayuda laboral, ejecutado en la Unidad de Fomento al Empleo de la Universidad de Almería, concluimos que su eficacia es independiente del modelo organizativo que lo pone en marcha. Así, las hipótesis de la contingencia se han confirmado y el programa no parece influir en la inserción laboral de los usuarios universitarios.

Aunque, de forma global, aumenta la ocupación y desciende el paro de la mayoría de los universitarios después del programa, sin embargo, la mayoría de los usuarios no cree que éste haya sido la causa del trabajo que tienen. Todo lo contrario, creen que habrían conseguido un empleo independientemente del mismo.

Por otro lado, la situación laboral previa de los usuarios influye en la situación posterior: la amplia mayoría de ocupados antes del programa (92%) siguen ocupados y lo mismo ocurre con la mayoría de estudiantes (54,2%) que lo siguen siendo. En el caso de los que estaban parados, el 33,3% sigue parado y un 38,5% está ocupado.

Por todo lo cual, había aspectos, fuera del propio programa, como la dinámica del mercado laboral local²², que estaba influyendo en los resultados del mismo.

La edad es un factor importante que influye en la categoría laboral: así observamos que, en las edades centrales de los usuarios universitarios que buscan empleo (de 22 a 29 años)²³, la ocupación que más crece después del programa es la de técnico tanto del sector servicios como agrícola o construcción.

De las investigaciones analizadas se desprende que la asistencia a la búsqueda de empleo no parece mejorar significativamente las perspectivas de empleo estables de los Page 165jóvenes atendidos en comparación con los grupos de control utilizados, si bien puede acortar el período de búsqueda.

En general, los programas públicos de asistencia a la búsqueda de empleo están necesariamente justificados por el hecho de que benefician a sectores desfavorecidos que no encuentran hueco en el mercado laboral, como las mujeres, trabajadores poco cualificados o parados de larga duración. Aunque ocurre que se benefician otros colectivos (como universitarios) que tienen más probabilidades de encontrar un empleo al margen de los servicios recibidos (Fretwell y Goldberg, 1994).

Según las investigaciones analizadas y nuestro estudio empírico, los programas de Ayuda a la búsqueda de empleo son más eficaces para los parados de muy larga duración, los que tienen menos formación y los que perciben ayudas sociales que para los usuarios universitarios.

El crecimiento económico o, por el contrario, la recesión, es un factor importante que explica su mayor o menor implantación. Por una cuestión de rentabilidad, hay una mayor disponibilidad presupuestaria para estos programas cuando la economía está creciendo y las tasas de paro son bajas, que en períodos de recesión (Leigh, 1995).

Comprobamos en este estudio que: en contextos de crecimiento económico, los programas de ayuda a la búsqueda de empleo obtienen, de manera general, resultados positivos en inserción laboral, ahora bien en el caso de los sectores universitarios su impacto neto es reducido.

Ahondando en esta misma idea, Sapford y Tzannatos (1998), se refieren a que estos programas deberían tener en cuenta las condiciones generales de la economía y fijar los objetivos y las previsiones de forma adecuada. Estos programas pueden ser eficaces para ciertos grupos en circunstancias particulares, cuando son bien seleccionados a partir de los resultados de las evaluaciones.

Ahora bien, estos programas son más modestos, aunque necesarios, para contrarrestar los efectos negativos de un ciclo bajo de la economía ya que, en la mayoría de los casos, el desempleo es más resultado de la insuficiencia de la demanda que de la falta de cualificaciones o de otras habilidades de índole personal (O'Leary, 1998).

Un programa puede funcionar para un grupo en un país y no hacerlo para el mismo grupo en otro país. De aquí se desprende que estos programas no deberían ser examinados de manera aislada, sino en el contexto macro- económico general y en el marco de las condiciones institucionales del mercado de trabajo (O'Leary, 1998).

En relación a los diseños de evaluación de impacto, la evaluación mejora cuando se compara la variable de estudio (por ejemplo, situación laboral o categoría laboral) en el grupo de participantes con un grupo de control de similares características, o bien, en el caso de que esto sea difícil, se recurre a otros cuasi experimentos, como el utilizado en nuestro análisis empírico²⁴: esto es, comparar de forma retrospectiva la situación laboral que tenían los usuarios, los cambios en la situación laboral que han sufrido los usua- Page 166rios, la categoría laboral según la edad y sus opiniones sobre la probabilidad de haber logrado un empleo sin haber asistido al programa según la situación previa.

Según Dar y Gill (1998), las evaluaciones deberían también utilizar los datos sobre los costes del programa para intentar responder a cuestiones como las siguientes: a) ¿cuáles son las estimaciones del impacto del programa sobre los individuos?; b) ¿los impactos son bastante importantes para aumentar los beneficios sociales netos?; c) ¿el resultado es el mejor que puede obtenerse con el mismo presupuesto?

Finalmente, desde un punto de vista pragmático, dado que numerosos países están poniendo en práctica estos programas activos para el mercado de trabajo, la cues- tión no sería tanto saber si es necesario implantarlos como conocer los costes y los objetivos (beneficios)²⁵ logrados.

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[1] Así, WEBER mantuvo que la burocracia era la forma más eficaz de organización en todas las circunstancias y, TAYLOR, buscaba la mejor manera de incrementar la productividad de los obreros.

[2] En el siguiente ejemplo, describimos diferentes formas de afrontar un problema organizativo. Un gerente contrata a tres consultores para solucionar la falta de productividad de los empleados. Dos de ellos siguen principios universales (basados en el taylorismo y en las relaciones humanas). El primero sugiere que los trabajos estén claramente especificados de antemano, y sean fáciles de realizar, el segundo sugiere que se fomenten las relaciones sociales y se mejore el trato de la dirección con sus operarios. El tercer consultor sigue un punto de vista contingente: analiza si el trabajo que realizan los individuos es congruente con sus necesidades de motivación. Así, los individuos con bajas necesidades de motivación serán eficaces en tareas rutinarias, y los individuos con altas necesidades (de logro, autorrealización, responsabilidad, etc.) serán más eficaces ante tareas cambiantes, no rutinarias. A partir de esta proposición, y tras la recogida de datos, el consultor concluye que la efectividad es baja porque es baja la congruencia entre las motivaciones de los individuos y el tipo de tareas.

[3] En nuestro estudio empírico, no tratamos de evaluar la eficacia de la organización sino la eficacia de un programa de empleo. Para ello, aplicaremos los postulados contingentes a la puesta en marcha de un programa y evaluaremos el impacto de un programa de ayuda a la búsqueda de empleo en la inserción laboral.

[4] En este modelo, la estructura viene definida por: grado de especialización de tareas, formalización, control, comunicación y centralización en la toma de decisiones. La tecnología se define por: grado de rutina en el trabajo, la interdependencia de tareas, la dificultad y variedad de éstas, disponibilidad de medios técnicos e información y su grado de informatización. El entorno se caracteriza por: su grado de complejidad (número de competidores,...) y la frecuencia con que cambia (presencia de demandas cambiantes...).

[5] La hipótesis básica de su estudio de unidades de empleo es la siguiente: las oficinas que más dependen de otras en recursos e información tenderán hacia estructuras flexibles u orgánicas (GRESOV, 1999:432- 437).

[6] Su hipótesis de contingencia es: ante ambientes turbulentos y con aumentos del número de competidores, las organizaciones responden de forma colectiva. La organizaciones mantendrán dentro de esta red, inter- cambios, transacciones económicas, flujos de recursos humanos, materiales, información, que harán más fácil anticiparse a los cambios del entorno, y responder a amenazas de la competencia. A partir de esta respuesta global se pretende controlar, manipular o disponer de un mejor conocimiento del entorno de la organización. En la red organizacional, las decisiones se toman de forma colegiada. Los directivos decidirán a nivel colectivo los precios de sus productos o servicios, realizarán en común nuevas investigaciones en materia de productos y buscarán recursos (humanos, financieros, materiales, etc.) (VENKATRAMAN, 2000:441).

[7] Los autores parten de la hipótesis de que es la variación que encuentran los empleados en sus tareas (distintos perfiles de clientes, demandas cambiantes de los usuarios que acuden a las oficinas, presencia de imprevistos, etc.) más que la dificultad, lo que más influye en el tipo de estructura aplicada (grado de centralización en la toma de decisiones y tipo de control que ejerce el jefe) (VAN DE VEN y DELBECQ, 1994:184).

[8] Después de hacer una muestra de servicios de empleo públicos, clasificaron los distintos trabajos por su grado de variabilidad y dificultad: a) tareas que presentaban baja variabilidad y dificultad, b) tareas con variabilidad media y dificultad alta, c) tareas con alta variabilidad y dificultad.

[9] La hipótesis de contingencia es: para que los empleados hagan uso de conocimientos innovadores y creativos en sus trabajos es preciso que la organización cree departamentos de innovación, fomente el trabajo en equipo, la colaboración y una mayor comunicación entre los miembros (COHEN y LEVINTHAL, 1998:129-132).

[10] Estas experiencias se han llevado ha cabo, fundamentalmente en Japón, a nivel nacional, y también en empresas de informática, aeroespaciales, agencias de telecomunicaciones, industrias del aluminio, agencias que se dedican a fabricar inventos, departamentos comerciales de empresas, etc. (COHEN y LEVINTHAL, 1998: 129-132).

[11] Los autores parten de las cuatro hipótesis siguientes: primera, cuanto más variadas y difíciles son las tareas de los individuos, mayor es la necesidad de especialización de tareas. Esto influirá positivamente en la eficacia. Segunda: cuanto mayor es el número de excepciones en la ejecución del trabajo, menor será el uso de normas escritas y procedimientos regularizados en el trabajo. Esto influye positivamente en la productividad y el compromiso. Tercera: si ante la variedad, complejidad e interdependencia de las tareas que desempeñan los empleados, un directivo aumenta el número de trabajadores que dependen de él, esto influirá negativamente en la eficacia. La última hipótesis es, que cuanto mayor es la complejidad, incertidumbre e interdependencia de las tareas, un aumento de la participación en la toma de decisiones llevará a niveles más altos de compromiso y productividad en los individuos (FRY y SLOCUM, 1997).

[12] Por ejemplo, los autores se refieren al caso de un atraco en el que un policía toma las decisiones sobre el terreno, analiza la situación y determina cómo acercarse a la escena del robo. La centralización de decisiones, en una organización policial, crea obstáculos al libre inter- cambio de información y por tanto, a la eficacia de los grupos de trabajo.

[13] La hipótesis utilizada es la siguiente: cuanto mayores son los recursos necesarios para la actividad (financieros o de otro tipo) y más elevado el número de agentes intervinientes en la unidad de recursos humanos (ejecutivos, gerentes, otras unidades de recursos humanos, agencias de empleo y desempleados), más buscará la organización aumentar su poder, apoyo informal y la colaboración con los proveedores de recursos. Esto incrementará la satisfacción de todos los agentes (TSUY, 1998).

[14] CHRISTOFIDES y MCKENNA (1995) se plantean las siguientes cuestiones en relación con este tipo de programas: ¿cuál es el papel de las agencias privadas de colocación?, ¿cuál es la rentabilidad de las oficinas de asesoramiento a desempleados?, ¿cuál es tipo de formación del personal y los recursos materiales que estas oficinas necesitan para cumplir eficazmente sus funciones?

[15] La evaluación, de naturaleza experimental, compara dos grupos de personas que reciben tratamientos diferentes dentro del programa. Estos dos grupos se seleccionan al azar entre un colectivo de personas que perciben prestaciones por desempleo, residentes en 5 Estados americanos. A los miembros del grupo de participantes se les suministra un mayor número de seminarios y entrevistas de orientación en la búsqueda de empleo que a los miembros del grupo de control (MEYER, 2000).

[16] La evaluación, cuasiexperimental, compara dos grupos que reunían las mismas características en cuanto eran parados de muy larga duración. El grupo de participantes recibió el programa en su totalidad y el grupo de control no lo terminó, por razones ajenas a encontrar trabajo (New Zeland Department of Labor, 2000).

[17] FAY, compara dos grupos de jóvenes que presentan características similares en lo que respecta al abandono del sistema educativo y en su búsqueda de trabajo. Uno de los grupos ha participado en el programa recibiendo sus servicios de asesoramiento y empleos temporales subvencionados, el otro no ha intervenido, constituyendo el grupo de control. A partir de aquí, evalúa el impacto que el programa haya podido tener en el logro de un empleo. A ambos grupos se les pasa una encuesta, 6 meses tras la finalización del programa (FAY, 2001).

[18] La evaluación cuasi-experimental compara dos grupos de personas: un grupo que recibe el programa, que no se había beneficiado anteriormente de ningún otro programa de empleo, y, otro grupo que también participaba en el mismo pero que, antes de su inclusión en él, ya se había beneficiado de otros programas de empleo. A ambos grupos se les pasa una encuesta, 6 meses tras la finalización del programa (FRIEDLANDER et al., 2002).

[19] Estos autores diseñan un experimento para comprobar el efecto real que el programa tiene en la consecución de empleos de manera más rápida. Para ello, seleccionan al azar de entre el colectivo de parados que cobran prestaciones por desempleo, dos grupos: uno que recibe el programa y otro que no se beneficia del mismo. A ambos grupos se les pasa una encuesta, 6 meses tras la finalización del programa (MEAGER y EVANS, 1998).

[20] En cuanto a los objetivos conseguidos, los técnicos del programa señalan: a) el 60% del tiempo de trabajo del técnico ha sido empleado en atender a cada usuario, el resto de tiempo se dedica a tareas como búsqueda y actualización de información, b) horas de atención por tipo: 1.328 h. 40 min. de atención individual y 128 h. de atención grupal, c) media de horas de atención: 2 h. 45 min. de atención individual y 54 min. de atención grupal, d) horas de atención ofrecidas a cada usuario: entre 0 y 1 horas (61 usuarios), entre 1 y 2 horas (147), entre 2 y 3 (114 usuarios), entre 3 y 4 horas (71), entre 4 y 5 (57) y más de 5 horas (41 usuarios). Los servicios recibidos por el usuario entre 0-1 hora son consultas puntuales, entre 1-2 horas orientación específica y más de 2 horas orientación profesional completa (entre- vista personal, conocerse y posicionarse en el mercado de trabajo y búsqueda de trabajo a través de internet). e) El 65% de los usuarios atendidos por el programa han sido mujeres y se ha superado la cifra prevista de 300 usuarios atendidos hasta llegar a los 500 (Unidad de Fomento al Empleo, Universidad de Almería, 2003).

[21] La introducción de estas variables nos daría información sobre la influencia del programa en la inserción laboral de los usuarios. Con estas variables estaríamos controlando otros factores explicativos como la situación laboral previa, la categoría laboral previa y otros aspectos ajenos al programa.

[22] Hay que tener en cuenta que Almería, con un amplio sector agrícola y con la construcción y el turismo en franca expansión, en el momento de realización de la encuesta, se situaba entre las diez provincias españolas con más bajas tasas de paro (8,5%). Esto explica el crecimiento que, según nuestros datos, ha experimentado entre los universitarios la categoría de técnicos tanto del sector servicios como agrícola y construcción (Instituto Nacional de Estadística, Encuesta de Población Activa, 1er. Cuatr., 2003).

[23] Las edades restantes tienen muy poco peso entre los universitarios que acuden al programa ya que, o bien, siguen estudiando y no buscan trabajo (entre 18 y 21), o tienen más de 33 años.

[24] La dificultad en nuestro caso consistió en que accedimos al programa una vez que éste llevaba ya tiempo en marcha lo que impidió el diseño de un experimento. El diseño utilizado en la parte empírica se enmarca dentro de los estudios retrospectivos, sin grupo de control, para medir el impacto del programa sobre los beneficiarios. Este diseño, aunque no permite una alta validez, es también uno de los métodos menos costosos y, ya que contábamos con suficiente información de las respuestas de los usuarios sobre la influencia del programa en la inserción laboral, consideramos que este método podía proporcionarnos indicaciones útiles (Sobre diseños de evaluación, véase: cap. 5.4 "Diseños de estudios retrospectivos" en Manual para evaluadores y gestores, Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación - Universidad Complutense de Madrid, 1997).

[25] Estos aspectos incluyen cuestiones como: reducción del período de búsqueda de empleo, cuantía de los salarios obtenidos, consecución de empleos estables y todos los valores para que la persona sea cada vez más autónoma, aprenda a buscar por sí misma, creativa, con más capacidad de iniciativa, de responsabilizarse, de inventar cosas, de cooperar y colaborar, etc. Todos estos valores habrían de ser evaluados, necesidad que se hace mayor si tenemos en cuenta que, en realidad, las ocupaciones con futuro son aquellas que requieren personas con gran capacidad de autonomía y de trabajo en equipo, flexibles y analíticas.