La aplicación del modelo europeo de calidad E.F.Q.M. al nuevo Reglamento Europeo de Coordinación de los Sistemas de Seguridad Social
| Autor | Alejandro Slocker Torres |
| Cargo | Del Cuerpo Superior Técnico de la Seguridad Social. Inspector de Servicios del I.N.S.S. |
| Páginas | 135-144 |
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La publicación del nuevo Reglamento Europeo de Coordinación de los Sistemas de Seguridad Social, número 883/2004/CE de 29 de abril, (DOUEL 166/ 2004 de 30 de abril), ha supuesto una importante modificación del anterior Reglamento 1408/71 que durante mas de tres décadas estableció mecanismos de coordinación dirigidos a conseguir una tramitación administrativa uniforme para la resolución de las solicitudes de prestaciones solicitadas por los interesados, al amparo de la normativa internacional.
Si bien no entrará en vigor hasta la aprobación de su Reglamento de desarrollo, respecto a lo que no hay previsión temporal, no cabe duda que supone una modificación importante respecto al anterior.
La importancia de este nuevo Reglamento no se escapa a nadie en nuestro país, donde estamos viviendo un incremento anual constante de solicitudes de pensiones tramitadas al amparo de los Reglamentos Comunitarios, debido a que se están jubilando en la actualidad, todas aquellas personas que en los años 50 y 60 se vieron obligadas a emigrar a Europa y, en menor medida, a Sudamérica, en busca de trabajo y una vida mejor.
Desde este punto de vista, los expertos que participan en las mismas han realizado dicho análisis de forma exhaustiva, por lo que la presente comunicación no tratará de incidir más si cabe, en los aspectos jurídicos sino en una visión, que creo novedosa, de la posible utilización de los distintos criterios que componen el Modelo Europeo de Calidad E.F.Q.M. (en adelante Modelo), para lograr la máxima eficacia y eficiencia en la aplicación práctica de dicha norma europea.
Antes de entrar en el desarrollo pormenorizado de este estudio, considero imprescindi- Page 136ble dar unas pinceladas breves de lo que constituye el Modelo y su estructura.
El Modelo no es otra cosa que una herramienta, totalmente interrelacionada, para conseguir la mayor eficacia y eficiencia en la gestión, tanto de la empresa privada como de la Administración Pública1, estructurado en dos grandes apartados: Agentes y Resultados. A su vez el apartado de Agentes se descompone en cinco criterios: Liderazgo, Personas, Política y Estrategia, Alianzas y Recursos y, por último, Procesos. Por su parte el apartado correspondiente a Resultados se vertebra en cuatro criterios: Resultados en las personas, Resultados en los clientes, Resultados en la sociedad y, finalmente, Resultados clave2.
A su vez, la totalidad de esos criterios se descomponen en subcriterios valorables que determinan la puntuación total de cada criterio y permiten conocer los puntos fuertes y débiles de la organización.
Como ya se ha dicho anteriormente, lo más destacable del Modelo es que la totalidad de criterios se encuentran íntimamente relacionados entre si, de forma que de cómo hayan sido ordenados los procesos, por ejemplo, dependerá la calidad de los resultados. En definitiva, pues, en el núcleo del Modelo reside un esquema lógico que se denomina «REDER», siglas formadas por cuatro elementos: Resultados; Enfoque; Despliegue; Evaluación y Revisión. Lo que significa ni más ni menos que: Fijar Objetivos (Resultados), Planificar (Enfoque), Desplegar la planificación (Despliegue), y Valorar y Revisar los resultados (Evaluación y Revisión). En función de todo ello se identifican y establecen prioridades, se planifica y se implantan las mejoras que resulten necesarias. En definitiva se vuelve una vez más al principio.
Estas consideraciones sirven de soporte, pues, al objetivo de la presente reflexión, que tratará de explicar, teóricamente y de forma somera, la posible aplicación de los diferentes criterios a la gestión que establece el nuevo Reglamento.
La primera cuestión que debe plantearse respecto a este criterio es que se entiende por «líder», sobre todo en relación con la Administración Pública. De manera simple podemos afirmar que un líder o mejor, un directivo en nuestra terminología, es aquella persona que coordina y equilibra los intereses de todos los grupos y personas que integran la organización.
Desde esta perspectiva esta idea de liderazgo no solo afecta al directivo nacional, sino también despliega sus efectos sobre los Organismos europeos: así en los artículos 71 y siguientes del Reglamento, se establece una serie de Comisiones (Comisión Administrativa, Comisión técnica para el tratamiento de la información, Comisión de cuentas) y un Comité consultivo de Coordinación de los Sistemas de Seguridad Social, que responden al principio de coordinación integradora entre los diversos Estados miembros.
Por su parte el artículo 76 establece la fluidez de la información y, en concreto, en el número 4 de dicho artículo se establece la obligación de : «- informarse mutuamente y Page 137 cooperar entre sí para garantizar la buena aplicación del presente Reglamento».
Por lo que respecta al directivo nacional, se puede deducir el rol que debe asumir en relación con la gestión de las solicitudes de pensiones al amparo de normativa internacional: deberá coordinar y establecer las medidas de control necesarias que permitan la eficacia y eficiencia de esa gestión.
Para conseguir ese objetivo deberá emprender cuantas acciones estén en su mano para lograr una mejora de los servicios no solo desde la perspectiva de su organización sino también desde las del resto de Administraciones, tanto nacionales como del resto de Estados miembros3, tomando la iniciativa y fomentando una política de alianzas.
Este criterio se refiere a la totalidad de personas que prestan servicios en la organización, con independencia del la naturaleza del vínculo que les une a la misma. En definitiva constituye el «entorno humano» sobre el que se asienta la organización y los encargados de poner en práctica las directrices e instrucciones emanadas desde la dirección.
Desde este último punto de vista podemos distinguir, desde un panorámica general, dos niveles de actuación de los integrantes de la organización: aquellas personas que, en la práctica, llevan a cabo tareas concretas que suponen la materialización de las políticas fijadas por la norma (p.ej., resolviendo expedientes), y aquellas otras que, siguiendo instrucciones de la dirección, fijan los criterios de actuación y coordinación de esas actividades con el objetivo de conseguir los resultados previstos.
Fiel reflejo de esto último es el artículo 76 del nuevo Reglamento, titulado genéricamente «Cooperación», y donde se fijan una serie de criterios destinados a conseguir la armonía en las distintas relaciones bilaterales o plurilaterales. Así, se establecen una serie de obligaciones de las autoridades competentes de los diferentes Estados miembros referidas a: comunicarse todas las informaciones relacionadas con las medidas adoptadas para la aplicación del mismo, así como de las modificaciones legislativas nacionales que puedan afectar a su aplicación; prestarse buenos oficios en régimen de colaboración administrativa; informarse mutuamente y cooperar entre sí para garantizar la buena aplicación del Reglamento.
Este criterio se refiere a la forma en que la organización implanta su misión (su razón de ser) y su visión (a donde queremos ir), mediante una estrategia y apoyada por políticas, planes, objetivos, y metas relevantes. En resumen se trata de establecer una serie de criterios que permitan conseguir a la organización el logro de sus objetivos.
En el tema que nos ocupa, las autoridades comunitarias han decidido, ante los significativos cambios operados en la Unión después de tres décadas, establecer un nuevo Reglamento de Coordinación mas actualizado, incorporando determinadas reglas para salvaguardar los derechos de los interesados, como consecuencia de la utilización cada día mayor de las nuevas tecnologías.
Así en los artículos 77 y 78 del Reglamento se establecen reglas sobre protección de datos personales y tratamiento de la información relacionada con las personas físicas, al tiem- Page 138po que se permite el envío de documentos y certificaciones por medios electrónicos.
Este criterio es dual: por un lado hace referencia a las estrategias de la organización para conseguir alianzas externas, y por otro se fija en la gestión de los recursos materiales de que dispone la organización, como iter para conseguir los objetivos propuestos.
Por lo que se refiere a las alianzas, no se trata aquí de alianzas supranacionales, cuya prueba evidente lo constituye el Reglamento, sino más bien de aquel tipo de acuerdos establecidos por la organización para tratar de solventar un obstáculo o problema que se le presenta en su gestión diaria y le dificulta la gestión y, en consecuencia, el logro del objetivo propuesto.
Dichas alianzas están hoy en continua expansión, como medio idóneo para la resolución de problemas o como un eficaz canal de comunicación e información entre las organizaciones, no solo en el sentido de entre ellas, sino también respecto a los clientes a que se dirigen las actividades de las mismas4.
En definitiva, lo que se pretende con las alianzas es añadir valor a la cadena cliente/proveedor de servicios.
A estos efectos el número 3 del artículo 76 del nuevo Reglamento, al tratar de la cooperación, establece que «las autoridades e instituciones de los Estados miembros, podrán comunicarse directamente entre ellas, y también con las personas interesadas o sus representantes».
Por lo que respecta a los medios materiales la organización tiene la obligación de poner a disposición de todos las personas que dependen de la misma, los medios necesarios para poder desarrollar de forma adecuada las tareas que tienen encomendadas, gestionando la totalidad de los mismos bajo el prisma de la eficacia y la eficiencia.
Dichos medios deberán ser, además, idóneos en función de las tareas a desarrollar y capaces de satisfacer las expectativas de los clientes, como usuarios de servicios públicos. Aún cuando no se refiere exactamente a la idoneidad de los medios, el propio Reglamento establece, en su artículo 78 número 1, la utilización progresiva de las nuevas tecnologías para el intercambio, acceso y tratamiento de los datos necesarios para su aplicación.
Igualmente en ese mismo número se define el compromiso de apoyo, por parte de la Comisión de las Comunidades Europeas, a las actividades de interés común desde el momento en que los Estados miembros instauren dichos servicios de tratamiento de la información.
Se puede afirmar que un proceso es una serie de actividades sistemáticas e interrelacionadas entre sí que le van añadiendo valor, dirigidas a la obtención de un producto o a la satisfacción de un servicio.
A su vez el proceso se descompone en procedimientos, que le sirven de soporte y que, en nuestro ámbito, suelen estar institucionalizados. Existen numerosas categorías de procesos, si bien, por lo que aquí interesa, nos vamos a fijar exclusivamente en un tipo: los procesos clave, que son aquellos que «tocan» directamente al cliente. Si esta noción la trasladamos al ámbito de gestión de la Seguridad Social española, no ofrece dudas que la práctica totalidad de procesos actualmente vigentes en las Entidades Gestoras y el Servicio Común, entran dentro de dicha categoría.
Desde esta perspectiva, el nuevo Reglamento de Coordinación establece una serie de Page 139 reglas encaminadas a regular de manera homogénea los diversos procedimientos que componen el proceso de reconocimiento de prestaciones, tanto dinerarias como en especie (Títulos I a III), sometidas a las disposiciones que establece.
El segundo bloque del Modelo E.F.Q.M. se orienta a valorar los resultados obtenidos por la organización, tanto en relación con los clientes externos como con las personas que integran, así como en la sociedad, en general, en que está enmarcada. Por último se valoran los resultados clave obtenidos.
Veamos cada uno de ellos con detalle.
Con este criterio lo que se pretende es comprobar qué logros está obteniendo la organización respecto a los clientes externos de la misma.
Para proceder a obtener este tipo de resultados, la organización deberá fijarse en dos aspectos: por un lado las medidas de percepción que tienen los clientes de la organización que, en nuestro caso concreto, se referirán a la imagen y a la calidad del servicio prestado5, y por otro, a los indicadores de rendimiento, entendido como las medidas internas que utiliza la organización para supervisar, predecir y mejorar su rendimiento.
Tales medidas se concretan, entre otras, en el grado de cumplimiento de los objetivos basados en el cliente, los compromisos y garantías del servicio prestado, los elogios recibidos, quejas y reclamaciones, plazos de tramitación, apoyo y atención durante y después del servicio, etc.6.
En definitiva, se trata de realizar una valoración global del servicio que se presta, para detectar las posibles disfunciones y corregirlas, siempre con el objetivo de prestar el servicio con el máximo de calidad.
Mientras el anterior criterio se fijaba sobre los clientes externos de la organización, el presente se fija en los clientes internos o personas que forman parte de la misma. Lo que se pretende valorar con este criterio son los logros que ha alcanzado la organización en relación con las personas que la integran.
Con ello se pretende saber el grado de satisfacción de los empleados de aquélla: estamos en presencia de la motivación y satisfacción de los empleados (promoción profesional, refuerzos positivos, asunción y delegación de responsabilidades, comunicación, imagen interna de la organización, formación, clima laboral, retribuciones, entorno laboral, imagen interna, etc.).
Asimismo se contemplan dentro de este criterio las medidas internas de supervisión, control y mejora de rendimientos de los empleados, medidas que se adoptan por la propia organización. Se refieren a aspectos como la productividad, iniciativas y sugerencias, encuestas de empleados, índice de absentismo y de accidentes, quejas y reclamaciones, conflictos laborales, valoración de la formación, y calidad de la unidad dedicada a la gestión de recursos humanos7. Page 140
En definitiva, pues, se trata de alcanzar la máxima que reza: «el empleado satisfecho, rinde más».
Como se puede colegir fácilmente, de lo que se trata ahora es de valorar los resultados de la organización en la sociedad, contemplados desde tres puntos de vista: local, nacional e internacional, es decir, a nivel de localidad/provincia, Estado y resto de países.
Se trata de valorar la proyección e imagen de la organización por parte de la sociedad, parámetros que se obtienen de encuestas, informes, reuniones con autoridades y representantes sindicales etc.
Se contemplan aspectos que van desde la implicación de la organización como miembro responsable de la sociedad hasta actividades orientadas a reducir los daños y molestias provocados por su funcionamiento.
De igual manera se recogen unas medidas internas para conocer y mejorar su rendimiento, tales como la presencia en los medios de comunicación y las felicitaciones y premios recibidos.
Este tipo de resultados se refieren a los obtenidos por la organización en relación a lo planificado.
Por lo que aquí nos interesa estos resultados se refieren tanto a los rendimientos clave de la organización como a los indicadores clave del rendimiento de la misma.
Dentro de la primera categoría se contemplan, entre otros datos, los resultados obtenidos en comparación con los objetivos propuestos, el cumplimiento de la legislación, y los volúmenes de gestión.
Por lo que se refiere a los indicadores clave, podemos referirnos a la evaluación global de los procesos, la valoración de las alianzas y a la del uso de los recursos materiales y la información y conocimiento adquiridos.
Como firme defensor de la utilización del Modelo como vía idónea para conseguir una Administración más moderna y eficaz, he procurado a lo largo de estas líneas realizar un retrato robot del modelo de calidad europeo E.F.Q.M. y su posible aplicación al nuevo Reglamento de Coordinación de los Sistemas de Seguridad Social, sobre todo en la parte relativa de «Agentes Facilitadores» de aquél, puesto que el Reglamento no se ocupa para nada de los resultados. Page 141
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[1] En la actualidad son numerosos los Organismos y Entidades Públicas que han adoptado el Modelo. En concreto en el I.N.S.S. un elevado número de Direcciones Provinciales están inmersas en su aplicación.
[2] La importancia que se le da al Modelo desde la Administración Pública en la actualidad, queda reflejada con la reciente publicación del RD 951/2005, de 29 de julio, para la mejora de la calidad en la Administración General del Estado.
[3] Como ejemplo de esta práctica cabe reseñar lo encuentros bilaterales anuales entre Francia y España, que se llevan a cabo por las Direcciones Provinciales de Gerona y Zaragoza, de un lado, y las Cajas de Seguro francesas por otro, con el fin de intercambiar información, solución de problemas e informar a los clientes sobre sus presuntos derechos.
[4] Vid. nota 2 anterior.
[5] El artículo 3 del RD 951/2005 establece, a este respecto, tres programas de calidad, referidos al análisis de la demanda y evaluación de la satisfacción de los usuarios de los servicios, el de cartas de servicios y el de quejas y sugerencias.
[6] Ambos aspectos están siendo aplicados desde hace tiempo en nuestras Entidades Gestoras y Servicio Común (gestión por objetivos, encuestas a los clientes, tratamiento de quejas y sugerencias, encuestas sobre imagen y calidad del servicio, etc.).
[7] Asimismo el artículo 3 del Real Decreto, antes citado, establece el denominado Programa de Reconocimiento cuya finalidad se orienta a contribuir a la mejora de la calidad e innovación en la gestión pública, a través de dos acciones: el reconocimiento a la excelencia y los premios a la calidad e innovación en la gestión pública.
