El modelo EFQM de Excelencia
| Autor | Ana Cilla Álvarez |
| Cargo | Madrid |
| Páginas | 583-605 |
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Desde mediados de los años ochenta, el entorno económico internacional se caracteriza por una tendencia creciente a la globalización de los mercados, un importante incremento de la competitividad en todos los sectores, así como por la rapidez en la innovación tecnológica y los cambios continuos en los procesos de trabajo.
Ya no parece suficiente hacer las cosas bien, siendo preciso mejorar día a día; verificando que se consiguen los objetivos deseados y estar dispuesto a anticiparse al cambio. Es decir, se necesita buscar constantemente ventajas competitivas y conseguir una organización flexible, innovadora y de alto rendimiento. De ahí que cada vez un número creciente de empresas asuma la excelencia como una nueva forma de gestión empresarial que les permite alcanzar la eficiencia económica de la organización mediante la fidelización de los clientes, la reducción de los costes de no-calidad (retrabajos, despilfarros, ineficiencias, etc.), la optimización de sus recursos y la simplificación de los procesos.
Como veremos más adelante, las organizaciones verdaderamente excelentes se caracterizan por su capacidad de alcanzar resultados sobresalientes para todos los grupos de interés y mantenerlos en el tiempo.
Antes de centrarnos en el Modelo EFQM de Excelencia, conviene recordar que existen distintos tipos de gestión de la calidad que pueden situarse a lo largo de un espectro, como son: la inspección de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la gestión de la calidad total. En realidad, a medida que se avanza hacia la excelencia (derecha del espectro), los elementos de la parte izquierda del mismo Page 584 pasan a formar parte del conjunto. Es decir, no es posible el aseguramiento sin la inspección de la calidad, pero la inspección propiamente dicha no es aseguramiento. De igual modo, éste debería ser parte de la gestión de la calidad total.
En este sentido conviene resaltar el efecto en la mejora y el papel que puede y debe desempeñar el aseguramiento de la calidad dentro del marco más amplio de la gestión de la calidad total. De hecho, introducir el aseguramiento de la calidad proporciona pequeñas mejoras, pero la gestión de la calidad total ofrece una mejora potencial mucho mayor. Si la gestión de la calidad se limita exclusivamente al aseguramiento, el proceso de mejora se estanca gradualmente. Dentro de un enfoque de gestión de la calidad total, el aseguramiento puede utilizarse como una cuña que, tras el círculo de Deming PDCA (planificar, hacer, comprobar y actuar), consolida los resultados obtenidos, avanzando hacia la excelencia por medio de la mejora continua. En definitiva, no debe subestimarse el efecto sinérgico del aseguramiento de la calidad y la gestión de la calidad total.
La siguiente tabla resume los aspectos que caracterizan a cada tipo de gestión, en cuanto a: el ámbito de aplicación, el objetivo, la filosofía, la referencia, la responsabilidad, la orientación hacia el cliente, las personas, el concepto subyacente de calidad, los proveedores y las directrices/normas.
| Aspecto | Inspección de la calidad | Aseguramiento de la calidad | Gestión de la calidad total |
| ÁMBITO | Relacionado con el producto. | Principalmente proceso de producción y, en un grado limitado, algunos servicios de apoyo. | Gestión por procesos de todos los procesos importantes de la empresa. |
| OBJETIVO | Detección de errores. | Crear confianza cumpliendo las normas y un sistema de calidad documentado. Eficacia interna. Esfuerzo mínimo. | Conseguir la satisfacción del cliente (interior y exterior) mediante la mejora continua. Efectividad. Excelencia. |
| FILOSOFÍA | Clasificación de los productos de calidad después de la fabricación. | Generar la calidad desde el diseño a la entrega. Sospecha latente de desconfianza. | Mejora de la calidad en todos los aspectos de la organización. La calidad como forma de vida. Se basa en la confianza. |
| REFERENCIA | Especificaciones del producto. | Manuales y procedimientos de calidad. | Comprender las expectativas de los clientes. |
| RESPONSABILIDAD | Departamento de calidad e inspectores. | Representante de la dirección para el sistema de calidad. | La alta dirección como un equipo. Todo el mundo en su puesto de trabajo. Responsabilidad conjunta para los procesos interdepartamentales. |
| ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE | Se presta poca atención al cliente. | Expectativas de los clientes expresadas en las especificaciones. La orientación al cliente tiene escasa influencia. | Los clientes internos y externos son básicos. Orientado hacia la asociación. |
| PERSONAS | No se les presta ninguna atención. | Formación para las tareas que influyen en la calidad del producto. Departamento de personal. | Las personas marcan la diferencia. Compromiso, motivación y desarrollo de la delegación de funciones en el personal. Gestión de los Recursos Humanos. Trabajo en equipo interdepartamental. |
| CALIDAD | Conformidad con las especificaciones del producto final. | Conformidad con el Sistema de calidad. Calidad del Sistema. | La percepción de la calidad por parte del cliente. La calidad de la organización como un todo. |
| PROVEEDORES | Se les presta poca atención. | Un elemento que debe ser controlado (desconfianza). | Esforzarse en una asociación basada en la confianza. El proveedor como un eslabón importante en la cadena de la calidad. |
| NORMAS / DIRECTRICES | Especificaciones de producto. | ISO 9001, 9002, 9003, edición de 1994. | ISO 9001, ISO 9004, edición de 2000. Criterios para el Premio Europeo a la Calidad EFQM. Criterios para el Premio Deming (Japón). Criterios para el Premio Malcon Baldridge (EE.UU.). Criterios para el Premio Iberoamericano. |
La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) es una organización sin ánimo de lucro, integrada por organizaciones y empresas miembros. Dicha institución fue fundada en 1988 por los presidentes de las siguientes catorce compañías europeas, líderes de distintos sectores (industriales y servicios)1: Bosch, British Telecom, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer y Volkswagen, con el objetivo de potenciar la posición de las compañías europeas en los mercados mundiales; impulsando, entre otras actividades, la creación del Premio Europeo a la Calidad, que nace en 1991 con el apoyo de la Comisión Europea y de la Organización Europea para la Calidad. Page 586
Con el fin de promover la excelencia sostenida de las organizaciones europeas, la EFQM establece alianzas a nivel nacional con organizaciones similares a ella. En el caso de España, la organización nacional asociada es el Club de Gestión de Calidad.
En enero de 2003 estaba integrada por ochocientos miembros de treinta y ocho países, la mayor parte de ellos europeos y de diversos sectores de actividad. Además de convocar y organizar el Premio Europeo a la Calidad que se concede anualmente, siendo propietaria del Modelo EFQM de Excelencia, organiza grupos de intercambio de experiencias, difundiendo las herramientas de gestión más adecuadas para avanzar hacia la excelencia.
En definitiva, la Fundación Europea para la Gestión de Calidad se creó con la finalidad de2 «fomentar un enfoque de gestión que condujera a una excelencia sostenida para todas las organizaciones que operan en Europa». Siendo su visión3 «un mundo en el que las organizaciones europeas alcancen la excelencia», entendiendo por excelencia 4 «el modo sobresaliente de gestionar la organización y obtener resultados, mediante la aplicación de ocho conceptos fundamentales de excelencia», y su misión5 «ser la fuerza que impulsa una excelencia sostenida en las organizaciones de Europa.
Así, una organización será verdaderamente excelente si se esfuerza en satisfacer a todos los grupos de interés (clientes, empleados, partners, proveedores y sociedad) midiéndose su éxito 6 «en función de los resultados que alcanza, la manera de alcanzarlos y lo que sea capaz de alcanzar».
Conviene destacar que los Conceptos Fundamentales de la Excelencia7 (orientación hacia los resultados; orientación al cliente; liderazgo y coherencia en los objetivos; gestión por procesos y hechos; desarrollo e implantación de las personas; proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora; desarrollo de alianzas y responsabilidad Page 587 social de la organización) son aplicables a organizaciones de todo tipo, independientemente de su sector o tamaño, siendo la base del Modelo EFQM de Excelencia. Así como que el logro de la excelencia precisa del compromiso y de la aceptación total de dichos conceptos por parte de los directivos de la organización.
A continuación se detallan las definiciones y descripciones de los mismos, así como los beneficios que aportan 8 :
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Orientación hacia los resultados9: «La Excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización».
Su puesta en práctica requiere que las organizaciones sean ágiles, flexibles y tengan capacidad de responder a los cambios en las necesidades y expectativas de sus grupos de interés. Es decir, deben medir y anticipar las necesidades y expectativas de sus grupos de interés, haciendo un seguimiento de las mismas, así como analizar el comportamiento de otras organizaciones. La información recogida de sus grupos de interés actuales y futuros habrá de ser utilizada para el establecimiento, la implantación y la revisión de las políticas, estrategias, objetivos, medidas y planes a corto, medio y largo plazo, así como para el desarrollo y consecución de un...
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