Análisis del comercio minorista en España: un enfoque estratégico
| Autor | Joan Ramón Sanchis Palacio |
| Cargo | Profesor del Departamento de Dirección de Empresas de la Universitat de Valencia |
| Páginas | 50-56 |
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El sector de la distribución comercial en España ha sufrido una serie de cambios importantes, durante los últimos años, que obligan a las empresas que compiten en dicho sector a modificar su actitud estratégica. Las variaciones en el entorno específico (modificación en los hábitos de consumo de los clientes, incremento del control del sector por parte de los grandes establecimientos multinacionales y estrechamiento en los márgenes de rentabilidad, como aspectos más destacados) han producido una reestructuración en la industria de la distribución comercial española. Ante la nueva situación, los comercios minoristas nacionales asisten a un proceso de pérdida constante de su cuota de mercado, mientras los supermercados e hipermercados van incrementando su poder de una forma apreciable. Ello exige la aplicación de nuevas estrategias por parte de los pequeños y medianos comercios minoristas que permitan adoptar una actitud no sólo voluntarista, sino también anticipadora. Mediante el estudio de la situación externa (análisis del entorno) e interna (análisis de los puntos fuertes y débiles de estas empresas) pretendemos ofrecer un diagnóstico estratégico del sector, que nos permita intuir cuáles pueden ser las estrategias más adecuadas para salir de la crisis en la que se hallan inmersas tales empresas.
A priori, podemos hablar de las estrategias de crecimiento externo como las posibles estrategias a adoptar por este tipo de empresas; incluso, casi podemos afirmar, como las únicas estrategias posibles para hacer frente a la nueva situación. La cuestión consiste en decidirse por las fusiones o por la cooperación. Las fusiones traen como consecuencia el aumento del tamaño empresarial, pudiendo facilitar el acceso a las nuevas tecnologías, a las economías de escala y de alcance, a nuevas materias primas, a nuevos métodos de producción y comercialización, y a todas aquellas ventajas que poseen los hipemer-cados y supermercados. Pero una fusión, una absorción o una adquisición también produce una disminución en el número de competidores, eliminando las diferentes opciones empresariales. Un proceso intenso de concentración en el sector de la distribución comercial en España potenciaría aún más al hipermercado y al supermercado, eliminando por completo al negocio minorista.
La otra alternativa es la creación de la cooperación, de las alianzas estratégicas. La cooperación, entendida ésta en un sentido amplio (sub-contratación, franquicia, consorcios, acuerdos funcionales, empresas conjuntas, redes cooperativas), al tiempo que facilita el acceso a las mismas ventajas que la fusión, mantiene la independencia jurídica de las entidades asociadas, conservando la especialización y la segmentación y, lo que es más importante, conservando el tamaño pequeño de los negocios asociados. No obstante, la cooperación suele ser difícil de mantener, puesto que exige la existencia de un beneficio mutuo y un acuerdo equilibrado entre los socios. Esta opción estratégica es la que han adoptado determinadas cooperativas de consumo españolas, obteniendo un éxito importante.
Mediante el presente estudio se pretende dar respuesta al dilema estratégico planteado.
Según el Anuario del Mercado Español publicado por Banesto, al finalizar el año 1989 existían en España 632.338 establecimientos dedicados al comercio minorista, desglosados en actividades según muestra el cuadro 1.
Considerando dichas estadísticas, así como los diferentes estudios empíricos que se han realizado sobre el sector (Consultores Asociados, 1987), podemos establecer, en términos generales, los rasgos más destacados que caracterizan al comercio detallista español.
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[ VEA LA TABLA EN EL PDF ADJUNTO ]
En primer lugar conviene destacar su reducido tamaño, tanto respecto a la dimensión del establecimiento (el 80% de los puntos de venta disponen de una superficie media inferior a los cincuenta metros cuadrados) como al número de empleados por establecimiento (el 62% de éstos no tienen ningún empleado asalariado y el 19% cuentan con tan sólo un dependiente, como consecuencia del carácter familiar de este tipo de empresas).
En segundo lugar, el bajo nivel de integración en las diferentes formas asociativas, que impide el poder de negociación con los proveedores y la imposibilidad de acceder a nuevos servicios (asistencia técnica, acciones formativas, publicitarias y de producción, etc.). Tan solo un 5,8% de los establecimientos minoristas pertenecen a una organización.
En tercer término, cabe citar la falta de acceso a los nuevos métodos de...
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