El liderazgo ético

AutorAlberto Moreno de Tejada Clemente de Diego
Páginas97-119

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1. El liderazgo en las organizaciones

El anglicismo líder es sinónimo de dirigente1. Dirigir, según el diccionario de la Real Academia, significa: «enderezar, llevar a un punto determinado, encaminar, guiar». El liderazgo tiene dos componentes: el dirigente, la persona que dirige, y la acción de dirigir, el conjunto de actuaciones adoptadas para lograr los fines propuestos. Sin capacidad para dirigir, no podemos propiamente hablar de dirigente, y menos de liderazgo2. Las organizaciones deben atribuir a sus miembros capacidad directiva (Kotter, 1995). La medida de esta capacidad dependerá del nivel de responsabilidad. A mayor responsabilidad, mayor capacidad, es decir, mayor oportunidad para el liderazgo3.

John P. Kotter (2000) en su obra Qué hacen los líderes diferencia entre gestión y liderazgo (p. 69). Gestión es gestionar la complejidad y liderar, por el contrario, es gestionar el cambio. Estas diferentes funciones definen las tres actividades características de la gestión y el liderazgo. La gestión, en primer lugar, se ocupa de planificar y presupuestar para un futuro inmediato, mientras liderar comienza por la fijación de un rumbo de la organización desarrollando una visión de futuro casi siempre lejano. En segundo lugar, la gestión desarrolla

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la capacidad de llevar a cabo su plan mediante la organización y la selección de personal. «La actividad equivalente, en el liderazgo, es la de alinear gente, lo cual significa comunicar el nuevo rumbo a aquellos que puedan preparar coaliciones que entiendan la visión y se comprometan en alcanzarla» (p. 70). La tercera actividad de la gestión asegura el cumplimiento del plan, controlando y resolviendo problemas mediante la corrección de las posibles desviaciones. El liderazgo sustituye el control por la motivación e inspiración de las personas dotándolas de la energía suficiente para superar los obstáculos. Los directivos desempeñan funciones de liderazgo y gestión. Ambas funciones son totalmente complementarias e indispensables para el éxito de la organización (Brosnahan, 2003). Así, a medida que aumenta la responsabilidad del directivo deberían aumentar las actividades de liderazgo y disminuir las actividades de gestión. Pero el liderazgo no es una función exclusiva del alto directivo. Todos los miembros de la organización, en la medida en que realizan actividad discrecional, asumen responsabilidades y, por tanto, tienen atribuida capacidad de liderazgo4.

Figura 3 Pirámide de liderazgo

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Fuente: Elaboración propia.

La discrecionalidad directiva es una condición necesaria pero no suficiente para el ejercicio del liderazgo. La segunda condición es el carácter personal del directivo. Investigaciones de la Universidad de Harvard indican que el 85%

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del desempeño de los líderes depende de su carácter personal (Bennis, 1999). Sin embargo, desde principios del siglo xx el énfasis se ha puesto en la personalidad no en el carácter moral (Ciulla, 2004). Solo recientemente se ha vuelto a enfatizar la importancia del carácter en el liderazgo. Warren Bennis concluye que el carácter de los líderes que ha estudiado tiene que ver con quiénes somos y cómo organizamos nuestra experiencia. Para este autor, el carácter se desarrolla a lo largo de la vida, incluyendo la vida del trabajo. Los líderes directivos tienen un carácter conformado de determinación, competencia e integridad. Stephen R. Covey dice que la inversión más poderosa que está a nuestro alcance en la vida es la inversión en nosotros mismos (Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, 1996). «Significa renovar las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza: la física, la espiritual, la mental y la socio/emocional» (p. 372). No es posible ser un buen directivo o un buen hombre de gobierno sin un esfuerzo serio en mejorar constantemente la calidad ética personal (Pérez López, 1998).

El liderazgo también depende de la cultura de la organización. «Cultura y liderazgo son los dos lados de una misma moneda. No se puede entender la una sin el otro» (Schein, 1987)5. Charles Handy (1999) en Understanding Organizations distingue cuatro tipos de culturas: poder, rol, meta y persona (p. 183). En la cultura del poder, este surge de una sola fuente desde donde se expande al resto de la organización. La organización depende de la confianza y la empatía para ser eficiente, y de la telepatía y de las conversaciones personales para comunicarse (p. 184). Existen pocas reglas y poca burocracia. El control es ejercido desde el centro principalmente por medio de la selección de individuos clave. Son organizaciones políticas en el sentido de que las decisiones son tomadas como resultado de un balance de influencias y no como consecuencia de procedimientos o bases puramente lógicas. El éxito de las organizaciones dependerá de la persona o personas que se sitúan en el centro del poder. Los directivos de estas organizaciones prosperarán en la medida en que estén orientados al poder, tengan mentalidad política, asuman riesgos, y consideren la seguridad como un elemento menor del contrato psicológico.

La cultura del rol es frecuentemente estereotipada como burocrática (p. 185). La fuerza de la organización reside en sus pilares: sus funciones o especialidades. La eficiencia de sus departamentos o áreas es ampliamente reconocida. El control se ejerce mediante procedimientos y reglas. La eficacia de esta cultura depende más de la racionalidad en la distribución del trabajo y de la responsabilidad que de la personalidad de los individuos (p. 186). Son válidas para contextos estables, y poco adecuadas para entornos cambiantes. Ofrece a los individuos seguridad y predictibilidad. Los directivos realizan un trabajo de coordinación entre departamentos y unidades inferiores siendo más importante la descripción del trabajo que el individuo que lo desempeña.

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La cultura de metas se preocupa exclusivamente de hacer el trabajo. Es una cultura de equipo, en la que el resultado, el producto del trabajo en equipo, supedita los objetivos individuales y la mayoría de las diferencias de status y estilos. Las personas encuentran en esta cultura un alto grado de control respecto a sus trabajos, al ser juzgados por los resultados, unas relaciones laborales fáciles dentro del grupo y respeto mutuo basado en la capacidad, no en la edad o el status. Los directivos mantienen el control mediante la asignación de proyectos, personas y recursos. Pueden relajar el control del día a día y centrarse en las decisiones sobre distribución de recursos, contratación y ubicación de las personas claves (p. 189). Se adapta mejor a los cambios, promueve la innovación, da libertad individual y reduce las diferencias de status.

La última cultura, la de la persona, es más atípica. La organización está al servicio de las personas. No tienen objetivos propios salvo los de sus miembros. Las personas que trabajan en estas organizaciones las ven como un mero instrumento para desarrollar sus propias carreras. La supervivencia de la organización depende de su utilidad para cada individuo. El consenso mutuo es el único mecanismo posible para el control y la dirección. Las organizaciones gradualmente cambian su cultura dominante (Handy, 1999: 201). De la misma forma, pueden coexistir diferentes culturas en la misma organización de acuerdo con la naturaleza de las actividades desempeñadas.

Dov Seidman6(2007) afirma que en algunas organizaciones se da una cultura de autogobierno cuyo motor de conducta se encuentra en valores y principios. Ambos son fuentes de inspiración, y cuando estamos guiados por ellos o actuamos en su nombre creemos en lo que hacemos y encontramos significación en nuestro esfuerzo. En las culturas de autogobierno, el rol de cada individuo es liderar y ser un líder. El éxito se mide en el largo plazo. Estas culturas inspiran alineamiento y expulsan a los elementos que no se adaptan. En estas organizaciones, se reduce el número de reglas, procedimientos y políticas7. Son los propios empleados los que vigilan que todo el mundo esté alineado con los valores y los principios de la organización.

Finalmente, el liderazgo se encuentra condicionado por la sociedad en la que se vive. Las normas de la comunidad frecuentemente establecen las bases según las cuales la dirección contrata y promociona a los empleados (Blau y Scott, 1971). Parsons utilizó los términos «consecución» y «adscripción» para describir cómo las sociedades reclutan a las personas para los puestos (Peters,

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1984). Mientras que en las sociedades avanzadas las personas son elegidas según sus capacidades, en las sociedades de adscripción lo que cuenta es la posición del individuo y sus características particulares. El grado de confianza social de los ciudadanos afecta, igualmente, al desarrollo de las organizaciones y sus líderes. No parece ser un accidente que tres sociedades con un nivel alto de confianza, Japón, Alemania y EE.UU., fueran las pioneras en el desarrollo de las grandes corporaciones con dirección profesionalizada (Fukuyama, 1996). El concepto de capital social elaborado por Robert D. Putnam (Making Democracy Work-Civic Traditions in Modern Italy, 1993) hace depender de los entramados sociales, tanto formales como informales, la creación de normas de confianza y reciprocidad entre los ciudadanos. Otros autores (Brehm y Rahn, 1997, Levi, 1998, Newton, 1999) defienden, por el contrario, que la confianza entre los ciudadanos puede ser creada desde el Estado si las instituciones...

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