La innovación sistemática: planificación estratégica y operativa en las entidades locales
| Autor | Ricardo Rivero Ortega - Valentín Merino Estrada |
| Páginas | 49-92 |
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1. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1.1. Innovación sistemática
En el análisis del marco conceptual, hemos visto cómo innovar no es tener
ocurrencias. La «chispa creativa» solo se convierte en innovación cuando ge-
nera cambios que aportan valor añadido al conjunto de la organización. «Ha-
clave de la innovación no está en la novedad, ni en la genialidad de la idea, sino
en la mejora del producto o del proceso que genera.
Decía Picasso que, al artista, la inspiración le tiene que encontrar trabajan-
do. Pues bien, la idea, la chispa de la que surge la innovación tiene que encon-
trar un contexto organizacional adecuado para transformarse en mejora real.
forma parte de la estrategia directiva y se inserta en una planificación adecuada
de las tareas de la organización, se articula, se documenta y se plasma en pro-
yectos y prácticas innovadoras. Es lo que llamamos innovación sistemática, en
el sentido que, como veíamos, le daba Peter Drucker.
La innovación sistemática da sentido a la planificación, y la planificación
permite aprovechar la creatividad de los emprendedores y los avances tecnoló-
gicos para producir mejoras e incrementar los rendimientos organizacionales.
Veamos esto a propósito de tres aspectos clave de la innovación: la creativi-
dad; la asunción de riesgos y el dominio del entorno.
a) El fomento de la creatividad es imprescindible para que exista innova-
ción sistemática. En el componente humano de las entidades locales existe,
como veíamos, un gran potencial innovador. Pero para transformarlo en rendi-
mientos, el gobierno local tiene que desarrollar toda la capacidad de la orga-
nización, potenciando el rol de los emprendedores.
CAPÍTULO II
LA INNOVACIÓN SISTEMÁTICA:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA
EN LAS ENTIDADES LOCALES
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innovación y gobiernos locales: estrategias innovadoras de ayuntamientos
y diputaciones en un contexto de crisis
Entre los gobiernos locales, debido al factor proximidad y al dinamismo
generado por la presión del entorno social, se dan las mejores condiciones para
fomentar las iniciativas y facilitar la tarea de los emprendedores.
El emprendedor, en el seno de la organización, no es un puesto de trabajo,
ni un especialista. Es una aptitud, una disposición mental. El emprendedor es
quien, a partir de una idea y de la determinación de ponerla en marcha, crea
soluciones de futuro. Cualquier potencial sujeto innovador puede ser empren-
dedor, siempre que encuentre el contexto organizacional favorable.
Es fundamental que el gobierno local fomente la creatividad de forma siste-
mática:
– Potenciando el sentido de pertenencia y la cultura corporativa.
– Valorando la iniciativa individual y, al tiempo, el trabajo en equipo.
– Tolerando el error y no la pasividad burocrática.
En las organizaciones locales, como en otras burocráticas, muchas personas
piensan que si hacen lo mismo siempre y no se «complican la vida», les irá
bien. Si, por el contrario, hacen cosas diferentes y cometen un error, lo paga-
rán muy caro. Peor aún que lo piensen es que sea verdad, y con frecuencia lo
es. Si se quiere que el personal aporte soluciones, el error tiene que admitirse
como tal error, preferible a la pasividad y la inercia.
– Desarrollando el sentido de la responsabilidad, los horarios flexibles y las
estructuras dinámicas. Impulsando la transversalidad como sistema de
trabajo.
– Fomentando la generación de ideas, analizándolas, premiándolas cuando
lo merezcan y tratando sistemáticamente de convertirlas en proyectos o
complementos que aporten valor. Poniendo fin a la división entre quienes
desde su responsabilidad, sintiéndose partícipes de un proyecto colectivo.
Se dice que en la particular interacción entre políticos y técnicos en la elabora-
-
debería traducirse en el impulso, constantemente renovado, de la creatividad.
El impulso sistemático de la creatividad tiene que surgir del liderazgo polí-
tico y proyectarse tanto hacia el interior como hacia el exterior. Porque, como
veíamos, aunque la principal fuente de innovadores está en los empleados, tam-
bién los proveedores, los usuarios de los servicios y, en general, los ciudadanos
son potenciales innovadores.
b) Otra de las claves de una gestión innovadora es la cultura de asumir
riesgos. Está íntimamente relacionada con el factor creatividad. Hasta tal pun-
to, que se puede afirmar que la capacidad de innovar en una organización se
la innovación sistemática: planificación estratégica y operativa
en las entidades locales
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puede medir a partir de estas claves: es directamente proporcional al desarrollo
de la creatividad y de la asunción de riesgos.
¿Cómo puede asumir riesgos una entidad cuya actuación está sometida a la
Ley y al Ordenamiento Jurídico?
No olvidemos que las Administraciones Públicas son, ante todo, organiza-
ciones y que como tales, tienen principios, elementos estructurales y reglas de
funcionamiento que son comunes al conjunto de las organizaciones sociales,
públicas o privadas. Como toda organización, la Administración Pública tiene
que obtener unos rendimientos. Lo que la singulariza, su peculiaridad, reside
precisamente en la función central que desempeña en la sociedad global99 y, por
ello, por su carácter instrumental y servicial, queda sometida al Ordenamiento
Jurídico, como garantía de servicio a la sociedad. Cumplir las normas no es un
objetivo, sino un cauce con una función garantista, que deja suficiente margen
para «arriesgar» en el logro de los objetivos. Lo demás es hojarasca burocráti-
ca.
El impulso de la nueva gestión pública nos ha permitido arrinconar la «pro-
gramación condicional», sustituyéndola por una «
y la nueva cultura de gestión eficiente pone de manifiesto la falsedad e incohe-
El Ordenamiento Jurídico es garantía de los derechos ciudadanos. Desbro-
zado de adherencias burocráticas, constituye un marco de seguridad en el que
desarrollar la innovación y asumir plenamente los riesgos que implican las
políticas proactivas. Si las normas, en general, no impulsan la innovación, sí
dejan margen suficiente para hacerlo.
Por lo tanto, los gobiernos locales deben fomentar la cultura de asumir ries-
go, desde el respeto a las garantías de seguridad que conforman el Ordenamien-
to Jurídico.
1.2. El dominio del entorno y de la complejidad
La innovación sistemática es imprescindible para dominar un entorno com-
plejo y que cambia a ritmo acelerado.
Lo decía Crozier hace más de veinte años: Tout d’abord, dans un Système
de production en évolution accélérée, la capacité d’innover devien la qualité
première pour rapport à la capacité de rationaliser100.
Las empresas de éxito, fomentando la innovación, consiguen añadir valor a
los productos y servicios; crear otros nuevos; introducir modelos de gestión
más eficientes… De esta forma logran adaptarse y tomar posiciones de ventaja
99
Vid. Mayntz, R.: Sociología de la Administración Pública. Alianza Editorial. Madrid, 1985.
100 Vid. Crozier, M.: L’entreprise «à l’econte». París, 1991.
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