Implantación de un Cuadro de Mando Integral en el sistema portuario español de titularidad estatal

Autor:Julián Maganto López
Páginas:179-187
RESUMEN

1. Un proyecto novedoso - 2. Dificultades ante el cambio - 3. Arranque del proyecto - 4. Cambio de escenario - 5. ¿Reenfocar el proyecto? - 6. Anexos

 
ÍNDICE
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Mientras la lluvia de una tormenta de verano golpea los cristales de su despacho, Eduardo está ensimismado en sus pensamientos.

Es ya tarde y prácticamente no queda nadie en la oficina. Ha sido un día duro con muchas llamadas de teléfono y reuniones urgentes. Por un lado, la aplicación de la Ley recientemente aprobada genera dudas de interpretación operativa en las Autoridades Portuarias que hay que resolver, y, por otra, la huelga general convocada para finales de mes hace necesaria la determinación de unos servicios mínimos que su Organismo tiene que proponer al Ministerio.

Pero aunque estos temas, como otros, son muy importantes, no dejan de ser coyunturales y se están resolviendo. Hay otro asunto que le lleva preocupando desde hace unos meses y que tiene que ver con la modernización de la gestión del sector y su mayor eficiencia y competitividad.

1. Un proyecto novedoso

Hace ya varios años se lanzó, liderado por su organismo, un novedoso proyecto para la implantación en todo el sistema portuario de un instrumento de gestión que permitiera trasladar la estrategia a todos los ámbitos de las organizaciones portuarias de una forma armónica y natural, superando la situación existente en la que, en muchas ocasiones, las actuaciones del día a día de las personas tenían poco que ver con la estrategia definida por la dirección.

Se pretendía cambiar esta situación de forma que toda la estructura fuese conocedora de la estrategia y enfocara su actividad a su ejecución y a la consecución de los fines perseguidos en la misma.

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La herramienta en cuestión se basaba en la metodología del Balance Scored Card (BSC) de Kaplan y Norton, y se bautizó con el nombre de Cuadro de Mando Integral (CMI).

Además de la transmisión fluida de la estrategia a todos los ámbitos de la organización, el CMI podía aportar una completa información, esencial para las funciones de control así como para la asignación de los recursos, humanos y materiales, de forma más eficiente.

2. Dificultades ante el cambio

Pero el gran cambio que pretendía era cultural, rompiendo las clásicas estructuras de silos independientes, fomentando la participación y el trabajo en equipo de forma que todos los miembros de la organización fuesen conscientes de su aportación y de la de los demás al cumplimiento de los objetivos definidos.

El arranque fue complicado. Era un proyecto no demandado desde la dirección ni por la estructura operativa, sino una iniciativa que provenía de un grupo pequeño de la organización, relacionado con funciones de control y calidad.

Este grupo realizó un profundo análisis del marco estratégico del sistema portuario, acordado en 1998. A continuación, profundizó en los modelos de negocio, de gestión y de relación en él definidos, estudiando los procesos y los factores claves de éxito, es decir, aquellos en los que se basaba la competitividad de los puertos españoles. Esta actividad la realizaron los cinco miembros de ese grupo, coordinados por un subdirector, compatibilizándola con el desarrollo de las funciones de sus respectivos puestos.

Una vez terminado el análisis y habiendo llegado al convencimiento de que el CMI era una herramienta adecuada para los fines perseguidos con base en las razones que figuran en el anexo 1, se presentaron los resultados a la dirección del organismo para que autorizara el lanzamiento del proyecto, que debería basarse en las siguientes premisas:

- Su objetivo principal sería poner a disposición de los gestores de los puertos una herramienta que facilitara su trabajo.

- No se enfocaría como un instrumento de control por parte de los servicios centrales, cuya función se concretaría en el impulso, coordinación y gestión del benchmarking corporativo.

- Para ello, la elaboración del elemento fundamental de la herramienta, el mapa estratégico tipo, se realizaría con la colaboración de los profesionales de los puertos de mayor prestigio y nivel jerárquico.

- El proyecto se realizaría por fases, debiendo validarse los resultados de las mismas por los máximos niveles de la Administración Portuaria.

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3. Arranque del proyecto

Obtenida la aprobación y contando con un apoyo externo especializado en la metodología BSC, en el año 2001 arrancó el proyecto con las siguientes fases:

  1. Elaboración del mapa estratégico tipo.

    Fue fruto de 13 intensas reuniones de trabajo en la que participaron directores o personal directivo de primer nivel de 14 de las 27 Autoridades Portuarias existentes, junto con el equipo que impulsaba el proyecto desde el organismo central.

    Se definieron así las líneas estratégicas, las perspectivas y los objetivos estratégicos de una Autoridad Portuaria teórica que, sin ser ninguna de las existentes, reflejaba un modelo de negocio en el que todas podían identificarse en gran medida (anexo 2), que fue validado por la totalidad de la Autoridades Portuarias.

  2. Implantación del CMI en cuatro Autoridades Portuarias piloto.

    La selección se hizo con dos criterios: dos de ellas, con directores jóvenes y conocedores de la gestión de la calidad, serían...

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