Herramientas de Comunicación interna
| Autor | Carlos Ongallo |
| Páginas | 159-210 |
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Solo nos damos cuenta del valor del idioma cuando tenemos que poner un telegrama.
Evaristo Acevedo.
Tras analizar de las obras de distintos autores sobre comunicación interna y de relacionar a la misma con conceptos a priori más amplios de la administración o del management organizativo, se llega a este capítulo buscando la concreción de la comunicación interna por medio de mecanismos habituales para la organización, que vamos a denominar genéricamente como herramientas.
Estas herramientas son elementos instrumentales que persiguen: a) poner en contacto los niveles internos de la organización, b) mejorar la interacción entre dos o más grupos o individuos de dicha organización, y c) recabar o transmitir información en cualesquiera niveles organizativos.
Son muchos y variados los medios utilizados para enviar mensajes, transmitir avisos, cursar órdenes y advertir de los cambios. No existe prácticamente limitación o carencia técnica de medios mecánicos y técnicos de comunicación. Las verdaderas dificultades residen en la forma en que la organización se vale de ellos.
Casi todas las organizaciones que poseen un plan de comunicación interna, se sirven de alguna combinación de estas herramientas, incluso añaden nuevos instrumentos a medida que éstos van siendo perfeccionados y accesibles para el público.
Para ello, es preciso determinar en qué momentos concretos de la vida de la organización pueden precisarse estas herramientas o instrumentos, a lo que se dedica el primer punto de este capítulo: la sistematización de la comunicación externa.
Se parte en este capítulo de un esquema comunicativo clásico para facilitar la clasificación, ya estudiada, de descendente, ascendente y horizontal, si bien esta trata de enriquecerse con nuevos planteamientos y estudios recientes, así como de dos nuevos mecanismos de comunicación interna que merecen sendos apartados independientes dentro del capítulo: por una parte, el método feed-back 360º, verdadera innovación en la instrumentación de la comunicación interna, especialmente la del tipo ascendente, y por otra, las redes internas o intranets.
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Existen en la vida de la organización varios momentos en los que se precisa sistematizar la comunicación interna de una manera casi ineludible.
La organización, llegado el caso, se ve obligada a sistematizar, diseñar y elegir qué herramienta de las que ya existen va a utilizar, con sus relativas adaptaciones, a los sucesivos momentos en los que la organización precisa de esquemas fluidos y eficaces de comunicación interna.
Uno de estos momentos referidos, quizá el más importante, es el del ingreso del individuo en la organización. Para un recién llegado, son esas primeras horas de toma de contacto, los primeros saludos a los que van a ser sus compañeros, en definitiva, el llamado aterrizaje, momentos que van a marcar una huella indeleble en la mente del colaborador.
En todo proceso de selección, la organización trata de ofrecer una imagen de sí misma: desde el anuncio en prensa solicitando una plaza, pasando por la publicidad en distintos medios, la sede, el mobiliario, el tipo de vestuario de los colaboradores... reflejan un determinado estilo, lo que hemos venido en llamar imagen de empresa. A partir de la incorporación del colaborador a la misma, este comienza a formar parte de la red de comunicación interna de la organización. Es preciso prever su recepción y no una simple presentación ante los superiores y compañeros. La recepción puede incluir una entrevista con el director de la empresa, fábrica, el área, la división, o con el responsable del departamento y con el de personal; una visita por las oficinas y dependencias de la empresa; también puede incluir la presentación de los servicios sociales, el comedor de la empresa, el departamento o servicio médico.
BENÍTEZ considera que es esta la oportunidad para entregar al nuevo colaborador diversos documentos escritos: los folletos de bienvenida, el manual de acogida, el periódico de empresa, los folletos de relaciones públicas que describen a la empresa, y otros.
En muchos casos, la recepción no es simplemente una visita o una serie de presentaciones, sino que consiste en un proceso complejo, que incluye visitas, conferencias, proyecciones,... y que finaliza con una presentación del “nuevo” a los superiores jerárquicos.
Con frecuencia, en las grandes empresas, los colaboradores recién incorporados participan en cursillos rotativos con el fin de conocer los distintos departamentos.
PUCHOL (1997) establece cuáles deben ser los objetivos de la formación de acogida: a) Enseñar al recién llegado los contenidos de su trabajo, b) Darle a conocer las normas de seguridad en el cumplimiento de su función y c) Enseñarle los principios y normas que le permi-tirán no solo ser eficaz en su trabajo, sino también eficiente.
Por consiguiente, de la calidad de la recepción dependerá el conocimiento que los asalariados tengan de la actividad, la cultura y el papel de los distintos departamentos de la empresa.
Haciendo extensible este supuesto a todo tipo de organizaciones, KOTLER y CLARKE (1987) destacan la importancia de los procesos de bienvenida a la organización. Una buena comunicación interna, aclarando dudas y estimulando desde un primer momento los flujos de
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comunicación con los niveles y personas de la organización implicados en el trabajo o actividad del recién llegado, es fundamental para integrar a los nuevos miembros en la cultura organizativa.
Otro momento en el que se precisa habitualmente la comunicación interna es durante la transmisión de la información. Como ya se ha visto en los capítulos primero y segundo, la información supone el contenido de la comunicación interna, el qué del proceso comunicativo.
Dentro de los procesos de transmisión de la información pueden establecerse dos tipos, en función de la formalización de dicho proceso. Si se trata de información formalizada según las normas de la organización, reglamentos, pautas no escritas de comunicación y cualquier tipo de formalización que esté establecida, se estará ante una información por vía orgánica. Otros autores la denominan información por vía jerárquica. Si, por el contrario, se trata de información directa, sin cauces preestablecidos, se estará ante un tipo de información trasmitida directamente, es decir, por vía directa.
Aunque se ha definido de varios modos, la transmisión de información por vía jerárquica u orgánica es el tipo de información más habitual dentro de la organización. Los responsables organizativos en cada uno de los niveles tienen precisamente como misión transmitir y recoger la información.
Incluso antes de llevar a cabo los distintos medios o herramientas específicos, el contacto directo es el más eficaz. Se produce normalmente durante las relaciones de trabajo (transmisión de órdenes, pequeñas reuniones, etcétera). No obstante, se debe fomentar la comunicación directa: es precisamente la función de los responsables y mandos intermedios, de la política de puertas abiertas, de las entrevistas esporádicas para resolver cuestiones de trabajo o de las entrevistas periódicas (por lo general, anuales), que permiten que el superior y el subordinado analicen la situación de este último, sus motivaciones, sus inquietudes y su futuro53.
De hecho, la estructura jerárquica puede canalizar perfectamente la totalidad de la información de trabajo y la mayor parte de la información general que se refiera a la organización, incluida la presentación de los resultados y los proyectos. Esto es lo que ocurre cuando se celebran reuniones en cascada: las informaciones descienden y ascienden a través de reuniones encadenadas entre sí a lo largo de la estructura jerárquica. De este modo, en su respectivo nivel de responsabilidad, cada responsable transmite lo que considera será útil para el nivel inferior o superior, con las adaptaciones necesarias...
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