Las grandes empresas y la conciliación de la vida laboral y personal en España.

La promoción de un contexto social más favorable a la conciliación de la vida laboral y personal (en adelante nos referiremos a ello sólo como "conciliación") juega un papel destacado en la política de igualdad de oportunidades de hombres y mujeres y de no discriminación por razón de género. En este sentido, este objetivo ha ido adquiriendo cada vez mayor centralidad en los planes de igualdad de oportunidades tanto a nivel de la Unión Europea como en la de los Estados miembros. Para la Unión Europea, la promoción de la conciliación de la vida privada, y especialmente de la vida familiar, y la vida laboral de los ciudadanos de la Unión se ha convertido en un objetivo prioritario por el profundo alcance que tienen las dificultades de conciliar ambos espacios. Los efectos negativos de estas dificultades se hacen sentir no sólo en la calidad de vida y en la salud de los trabajadores, sino también a lo largo de toda la estructura social y en la economía, y no sólo a corto, sino también a largo plazo. La caída de la fecundidad, el envejecimiento de la población, la viabilidad de los sistemas de protección social, la disponibilidad de una mano de obra cualificada y productiva, la retención del talento en las empresas, entre otros aspectos, se asocian cada vez más a las dificultades de conciliación.

La adaptación al desafío que representa la conciliación no concierne sólo a los poderes

Page 16públicos y a las familias, las empresas también tienen no sólo una obligación moral, sino un interés objetivo (económico) en posibilitar la conciliación de la vida familiar y la vida laboral. Los efectos disfuncionales de los problemas derivados de la conciliación afectan negativamente a los empleadores, pues se pueden traducir, según las circunstancias, en problemas de salud (estrés, falta de concentración, etc.), desmotivación, absentismo y/o retrasos en el trabajo, aspectos todos ellos que inciden negativamente en la productividad. Las empresas no pueden aislarse de los cambios que ocurren en el medio social en el que operan. Por ello, los empleadores están llamados a contar también con el desafío de la conciliación en el diseño de sus políticas y planes de acción a fin de facilitar recursos a sus trabajadores para que puedan hacer frente a sus obligaciones laborales y familiares.

El trabajo que aquí se presenta recoge la percepción que tienen los directivos de recursos humanos de las grandes empresas españolas al respecto y las acciones o políticas que, en su caso, se han diseñado para pro- mover la conciliación¹. Además de en fuentes secundarias, bibliográficas y encuestas realizadas por distintas instituciones, el estudio se basa en entrevistas en profundidad a los directivos de Recursos Humanos que accedieron a ser entrevistados a partir de una muestra de empresas aleatoriamente seleccionada². Como en todos los estudios cualitativos, no se persigue una representatividad estadística sino analítica, es decir, que cada empresa seleccionada proporcione información significativa sobre el sector y el tipo de actividad que desarrolla. Para analizar los casi mil folios correspondientes a las transcripciones se utilizó el software de análisis cualitativo ATLAS.ti 4.2, que permitió la ordenación de la información en citas y códigos, agilizando su consulta y facilitando la realización de mapas conceptuales.

Responder al reto de la conciliación no es una tarea fácil, pues depende de múltiples factores tanto estructurales como culturales a los que es difícil enfrentarse. Entre los argumentos más repetidos referidos a la viabilidad o no de apostar por medidas conciliadoras, emerge de forma significativa el del cálculo de costes-beneficios que supone para las empresas la implantación de muchas de estas medidas.

En cuanto a los costes, se distinguen dos grandes tipos, por un lado, los costes económicos directos y, por otro lado, los costes organizativos. Respecto a los primeros, el discurso predominante de los directivos entrevistados muestra que se tiene conciencia de que el desarrollo de muchas de estas acciones, sobre todo las relativas a bajas por maternidad, suponen un coste para la empresa, pero éste no es valorado como excesivamente problemático. Ello se debe, por un lado, a que la tasa de nacimientos anuales por empresa suele ser baja (al igual que la tasa anual de nacimientos para todo el país), por lo que el coste que genera es "fácilmente" asumible. Por otro lado, las medidas más habituales, tanto excedencias como reducciones de jornada, suelen venir acompañadas de una reducción proporcional en los salarios de los trabajadores y, cuando se trata de reducciones de

Page 17jornada pequeñas (1/8 o menos de la duración de la jornada), de un aumento de la productividad (pues se desarrolla el mismo trabajo en menos tiempo).

Donde se expresa una mayor problemática es en lo referido a los costes organizativos que acarrean muchas de estas medidas. Las bajas o excedencias por maternidad pueden gene- rar importantes trastornos para las empresas. Sobre todo en aquellas donde existen departamentos pequeños compuestos principalmente por mujeres y en los que pueden coincidir varias embarazadas a la vez. Hay determinados puestos, aquellos con menor responsabilidad y trabajos más mecánicos, donde no resulta excesivamente problemática la sustitución, pero los que requieren un alto grado de formación y especificidad presentan una mayor complicación. Otra de las soluciones por la que se suele optar es por la redistribución del trabajo, que también tiene costes organizativos y problemáticas asociadas, sobre todo, porque se obliga a los demás trabajadores de los departamentos afectados a asumir mayores cargas laborales.

Pero además de costes, la puesta en marcha de medidas que promueven la conciliación también reporta beneficios o ventajas para el funcionamiento de la empresa. En general, desde Recursos Humanos se reconocen las ventajas que supone para sus empresas la puesta en práctica de las mismas. Sin embargo, una de las primeras barreras con las que se encuentran es la dificultad para cuantificar estos beneficios. Según afirman, conciliar la vida familiar y laboral trae consigo una importante rentabilidad, pero en muchos casos es "cualitativa", intangible. A pesar del argumento de la dificultad de cálculo, en la mayoría de empresas son conscientes de la importancia de su puesta en práctica. Entre los beneficios que reportan, los más frecuentemente citados son los siguientes:

1. Mejora del clima y motivación laboral. Éste es un aspecto crucial en el desarrollo de toda organización social. Un entorno de trabajo más agradable tiene como consecuencia una mayor motivación en los empleados, así como un mayor grado de integración y compromiso con los objetivos que se persiguen.

2. Aumento de la productividad. Este mejor clima y motivación repercute de forma decisiva en una mayor productividad laboral. A pesar de que apenas se hace referencia a estudios específicos que lo confirmen, los responsables de Recursos Humanos detectan cómo los problemas familiares afectan en ocasiones a la productividad de sus plantillas.

3. Reducción de la rotación del personal. Una menor rotación e importante contribución para retener el talento. El grado de rotación en una empresa muestra en buena medida el grado de satisfacción con la misma. Las empresas detectan que tener medidas que contribuyan a equilibrar el ámbito privado con el laboral es un elemento cada vez más importante para retener al personal, sobre todo, al más cualificado y evitar con ello la fuga de talentos, así como los costes asociados con la búsqueda y formación de nuevo personal que sustituya al que abandona la empresa³.

4. Reducción del absentismo laboral. A pesar de que los responsables de Recursos Humanos no relacionan estrechamente el absentismo con los problemas familiares, pues consideran mucho más problemáticas

Page 18las bajas por enfermedad (singularmente por depresión), sí señalan que las facilidades ofrecidas para organizar la vida familiar a través de la flexibilidad de horario y median- te la utilización de las vacaciones, así como la posibilidad de contar con días de libre disposición, contribuyen a reducir el absentismo laboral y/o las bajas por enfermedad.

Además de estos beneficios, que son los que forman parte de la percepción general que tienen los directivos de Recursos Humanos, algunos responsables han destacado también otro tipo de ventajas que de una forma u otra están relacionadas con los anteriores, a saber: reducción del estrés, aumento de la tasa de retorno al puesto de trabajo tras el permiso de maternidad así como reducir los períodos de excedencia y preservar con ello el talento de la empresa, mejora de la imagen de la compañía y aumento de la competitividad de la empresa (tabla 1). Estas motivaciones no son distintas de las que se aducen también en otros países por parte de las empresas que han introducido medidas para facilitar la conciliación (Evans, 2001; Flütter-Hoffmann, y Solbrig, 2003), o las que se refieren en otros estudios españoles sobre el tema (Chinchilla, Poelmans y León, 2003; Chinchilla y León, 2005).

Tabla 1. Percepción sobre los costes y beneficios de la introducción de medidas que fomentan la conciliación de la vida familiar y laboral en las empresas según el tamaño de la empresa

[NO INCLUYE TABLA]

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Algunas empresas se ajustan fielmente a lo que marca la legislación, mientras que

otras intentan ir más allá y mejorar la ley en muchos de sus puntos. La apuesta decidida por la conciliación depende de muchos factores y no se adecúa de manera categórica a un determinado sector o ámbito. Se recoge a continuación el discurso acerca de cómo se valoran y se gestionan las bajas por maternidad, el permiso de lactancia, el permiso de paternidad compartido, la reducción de jornada y las excedencias para cuidado de niños y de personas mayores.

En el contexto de la creciente sensibilización hacia la conciliación de la vida privada y laboral en España, las características del horario laboral español (entrar tarde y salir tarde) han sido puestas en cuestión por los analistas de los tiempos de trabajo. Se ha creado incluso una "Comisión nacional para la racionalización de los horarios españoles y su normalización con los de los demás países de la Unión Europea", con la finalidad de generar un marco formal que permita el diseño e implantación de políticas concretas de flexibilidad horaria, así como de propiciar un cambio cultural en las empresas, pasando de una cultura centrada en el control presencial, y de adicción al trabajo, a otra enfocada al cumplimiento de objetivos y resultados (Instituto Nacional de la Administración Pública, 2005: 254).

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Con independencia del horario y de la idiosincrasia española, es un hecho conocido que en este país se trabaja muchas horas, en comparación con la mayor parte de los europeos. Las estadísticas así lo confirman. En la Unión Europea, en 2006, la media de tiempo semanal de trabajo está situada en 37 horas, mientras que en España esa media está en las 38,3 horas (Eurofound, 2007). Sólo los países del sur y del este de Europa superan la media española. En el polo opuesto, por debajo de las 36 horas semanales, se encuentran: Holanda (31,2 horas), Suecia y Dinamarca (33,9), Alemania (35,5) y Francia (35,9)¹⁰. Como es sabido, la productividad de la economía española, sin embargo, es menor que la que presentan los países en los que se tra- baja menos tiempo. Dicho de otra forma, tiempo de trabajo y productividad no guardan una relación unívoca.

La flexibilidad aplicada al tiempo de trabajo converge con la aspiración de conciliación de la vida laboral y familiar, la facilita, así como con otros objetivos relacionados con la movilidad espacial. Para algunos/as directivos/as, la flexibilidad es la medida de conciliación por excelencia. Desde el punto de vista de los empleados, la flexibilidad se vincula con la posibilidad de salir antes del trabajo; en ocasiones es incluso más importante disponer de mayor libertad para combinar estrategias privadas con la jornada laboral, con lo que el horario fijo de salida puede facilitar la gestión del tiempo propio.

Según la Encuesta del Instituto de la Mujer (2004) realizada a empresas, la flexibilidad está presente en el 43 % de las grandes empresas, frente a sólo una de cada tres pequeñas y medianas, y se da con mayor frecuencia en el sector servicios que en la indus- tria y la construcción. Desde la organización del tiempo de trabajo, desde la oferta de empleo, la flexibilidad horaria es vista como un mecanismo para mejorar la productividad, especialmente cuando el trabajo se programa por objetivos. El rendimiento personal no depende de los tiempos de presencia sino de conseguir resultados, con independencia del tiempo invertido en el proyecto. Por eso, toda organización del tiempo, que incorpora flexibilidad horaria para adecuar la disponibilidad del empleado al logro de objetivos, resulta beneficiosa para mejorar la productividad.

La flexibilidad horaria que facilita la prolongación de la jornada es una práctica contraria al establecimiento de una hora fija de salida. La propuesta en este sentido, de implantar límites horarios de cierre en los centros de trabajo, es una media incluida en el Plan Concilia, conocida como "luces apagadas"; supone que la actividad laboral se paraliza, mediante la desconexión eléctrica en las instalaciones, a una determinada hora. El Ministerio de Administraciones Públicas ha considerado esta medida como facilitadora de la conciliación, y ha fijado el cierre de actividades a las 6 de la tarde. Aunque algunas empresas ya han implantado esta medida, o bien han impuesto límites a la celebración de reuniones por la tarde, bastantes directivos se muestran en desacuerdo porque supone "rigidez" y se opone a la dedicación "flexible" que pueden tener los/as empleados/as a su trabajo. Otro argumento en contra de esta medida es el que esgrimen algunos directivos que consideran que las personas deben decidir por sí mismas cuándo y cómo deben trabajar, pues lo contrario sería, dicen, ejercer un paternalismo excesivo y perjudicial. Aunque apoyan el impulso de medidas que favorezcan esta cultura prefieren "que no se imponga", ya que entienden que con las imposiciones se genera una falta de libertad: "yo creo que la política de luces apagadas no es buena. Puede ser positiva para romper una tendencia pero, en términos generales, no es buena. Yo soy de los que opinan que todo el mundo debe tener las mis- Page 24mas oportunidades, hay que darle la oportunidad al que es más lento; pero que lo haga. No le limites diciéndole: "pues tú te vas a casa y además vas a ganar menos". Yo creo que a los trabajadores no se les puede quitar la oportunidad de entregar el trabajo bien hecho. Si no, estás "castrando" a la persona" (P:20).

Otros responsables aluden a requerimientos ilimitados de horario en función de los clientes, tanto internos como externos, que no permiten una política de luces apagadas: "¿cómo me voy a ir a las siete?, por exigencias de mi multinacional puede que mañana tenga que enviar "reporting" a las siete de la mañana y tengo que acabarlo. Eso de forma imperativa-" (P:27). Vinculado a este hecho destacan el carácter multinacional de las organizaciones a las que pertenecen, que les obliga también a establecer comunicación con otros países o clientes en horarios alejados de lo que se considera una jornada laboral habitual.

Los partidarios, por su parte, entienden que la política de luces apagadas es necesaria para adoctrinar en estos comportamientos a todos los trabajadores de la organización y, muy especialmente, a los directivos. En algunos casos se ve como la única herramienta que puede solucionar el problema de las largas jornadas laborales en la empresa: "admitimos como máximo, para salir, las diecisiete cuarenta y cinco, pero en la práctica te puedo asegurar que a las diecisiete y treinta horas, normalmente no queda un alma aquí. O sea, no tenemos una política de luces apagadas, porque no nos es necesario, si no, seguramente se impondría. Y esta norma es predicada desde las más altas instancias, porque si tú no lo predicas desde las direcciones, no sirve normalmente para nada" (P:10).

Hasta el momento actual, aún no se ha avanzado en el establecimiento de relaciones entre las políticas conciliadoras de las empresas y los aspectos organizativos de éstas. La importancia de investigaciones que hagan referencia a esta dependencia es indiscutible, pues gran parte de las razones que explican la existencia o ausencia de elementos conciliadores pertenece al ámbito organizativo donde el individuo desarrolla sus actividades profesionales. Los factores organizativos y de contingencia que parecen tener mayor implicación en la capacidad de conciliación de las organizaciones pueden agruparse en las siguientes categorías: 1) el sistema cultural de la empresa; 2) el modelo directivo de la organización; 3) las variables de diseño organizativo y 4) los elementos que configuran la estructura organizativa.

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La conciliación de las aspiraciones vitales en la vida privada y en la laboral se ha convertido en un nuevo reto de adaptación para todos los actores sociales. Desde las empresas se asiste también a un mayor interés por estas cuestiones, no sólo por la necesidad del cumplimiento de la legislación vigente, sino sobre todo por el convencimiento cada vez mayor, de que es rentable invertir en políti- Page 30cas de conciliación, principalmente por las mejoras intangibles que genera para atraer a los más preparados, ganar en competitividad y mejorar los resultados. El análisis realizado muestra los distintos grados de "concienciación" empresarial y el camino que aún queda por recorrer. En este sentido, existen al menos tres niveles diferentes de entender la conciliación:

*Un primer nivel que cabe calificar como puntual o mínimo y que recoge aquellos casos en que se entiende la conciliación como la puesta en marcha de determinadas medidas concretas referidas a permisos y beneficios sociales que se ajustan a la legislación vigente, con eventualmente algunas mejoras puntuales, y que en materia de flexibilidad horaria introducen márgenes de entrada y salida, en general más por razones operativas que por motivos estrictamente asociados a la conciliación.

*Un segundo nivel que podríamos denominar enriquecido, que se da cuando se introducen mejoras apreciables sobre la legislación vigente (por ejemplo, prolongación de la baja por maternidad o condiciones flexibles para el acceso a las excedencias o reducciones de jornada atendiendo a las necesidades de los/as trabajadores/as afectados), existiendo un trato de favor en los casos en los que los trabajadores, casi siempre mujeres, tienen especiales problemas de conciliación o en relación a la flexibilidad horaria.

*Un tercer nivel que podríamos denominar integral, que se encuentra en aquellas empresas que interpretan la conciliación como una dimensión de la cultura de empresa, es decir, cuando se entiende que el mayor grado de identificación con la compañía y el logro de sus objetivos y, por tanto, el mayor grado de rentabilidad, se logra cuando se facilita a los trabajadores la conciliación de sus obligaciones laborales con sus proyectos de vida personal. La política de conciliación de la compañía va más allá de las meras medidas concretas para formar parte de los valores que presiden las relaciones laborales en la empresa, pasando a ser parte de su filosofía corporativa.

Los responsables de Recursos Humanos se han hecho eco de los cambios sociales que están teniendo lugar y son conscientes de que se deben desarrollar políticas de conciliación desde las organizaciones. Para el desarrollo e implementación de estas políticas consideran fundamental la concienciación de los directivos, aunque también una legislación que lo respalde y que obligue a todas las empresas por igual. De manera concreta, el sector empresarial se encuentra ante tres tipos de retos relacionados directamente con la conciliación: el reto de la igualdad de oportunidades, el reto de la flexibilidad y el reto de la organización.

1. El reto de la igualdad de oportunidades. Las medidas de conciliación, siendo aparentemente neutras, en su formulación, respecto al género no resultan, en la práctica, igualitarias sino que, en su mayor parte terminan siendo únicamente o mayoritariamente adoptadas por las mujeres. Si, como está ocurriendo, es la población femenina quien opta por estas medidas, su disfrute puede suponer un incremento de trabajo no remunerado para ellas, además de tener una repercusión negativa sobre su posición laboral. El disfrute de medidas de conciliación sólo por las mujeres no favorece el reparto de responsabilidades entre ambos géneros y contribuye a reforzar el techo de cristal para sus carreras profesionales.

   Por otra parte, las empresas, todavía hoy, establecen una estrecha relación entre permanencia en el puesto de trabajo y compromiso con la compañía, de manera que la estabilidad y la promoción siguen estando condicionadas, en buena parte de las ocasiones, por

   Page 31la presencia del personal en el centro de trabajo. El modelo social de reparto del trabajo, desigual en función del género, se interpreta actualmente desde la pervivencia de un sistema de valores sociales que admite, con naturalidad, la discriminación de género en el empleo (jerárquica, salarial, etc.) y la escasa participación masculina en responsabilidades domésticas. Ambos factores están interrelacionados, de manera que, la discriminación salarial repercute sobre las estrategias familiares a la hora de decidir quién de los cónyuges solicita la reducción de jornada o la excedencia. A su vez, tal elección incide sobre la asunción de responsabilidades domésticas por parte de los varones y su posición respecto al ejercicio de la paternidad. La igualdad de oportunidades, en este terreno, llegará a hacerse efectiva cuando tantos varones como mujeres se acojan a las distintas medidas de conciliación. Las empresas deberían en este sentido facilitar, cuando no promover, estas prácticas.

2. El reto de la flexibilidad. La flexibilidad es quizás el recurso más demandado, tanto por trabajadores como por responsables de Recursos Humanos para hacer frente a los desafíos de la conciliación. Siguiendo esta filosofía se pueden poner en marcha diferentes medidas encaminadas a combatir la rigidez de las jornadas laborales y permitir hacer frente a situaciones e imprevistos privados, sin que ello repercuta en la propia dinámica de la empresa. De su puesta en práctica se deben beneficiar tanto los empleados como la propia compañía. Para que esto suceda, la flexibilidad debe ser "equilibrada", es decir, debe responder a las necesidades de los empleados, pero también de la empresa. Si se interpreta la flexibilidad como una medida de conciliación, ésta debe beneficiar preferentemente al propio trabajador y contribuir a que tenga mayores recursos a la hora de organizar su tiempo y espacio de trabajo, sin perjuicio del normal desarrollo de la actividad empresarial.

3. El reto de la organización. Contrariamente a lo que se piensa, el mayor esfuerzo que se requiere para poner en marcha medidas conciliadoras no es económico sino organizativo. Es cierto que activar algunas de estas medidas conlleva costes económicos, pero no es menos cierto que los efectos sobre la productividad y sobre otros aspectos intangibles como la motivación, el clima de trabajo, la menor rotación o el absentismo, son especialmente significativos y beneficiosos. A todo ello debe unirse que existe un importante número de medidas para cuya implementación se precisa "simplemente" de una reorganización del trabajo, sin apenas coste económico para la empresa. Por tanto, uno de los primeros desafíos organizativos consiste en articular y poner en marcha este tipo de medidas que mejoren las exigidas por la legislación actual, sin que se resienta la productividad de la empresa, y al mismo tiempo, mejore el bienestar de sus empleados.

   En este contexto, el factor directivo juega un papel fundamental. En primer término es necesaria una concienciación y voluntad en la alta dirección para establecer una cultura organizativa en la que la conciliación sea un objetivo estratégico a lograr. Sin embargo, dado que el peso de la verdadera conciliación en las organizaciones está siendo asumido por los directivos y mandos intermedios, se requiere un control de resultados no sólo de carácter económico, sino de la aplicación de los valores que la dirección ha establecido como prioritarios. Por otro lado, las políticas de conciliación no se pueden aplicar en condiciones homogéneas en todos los puestos de trabajo sino que requieren de adaptación a las circunstancias específicas del puesto de trabajo, del nivel jerárquico y del área organizativa que ocupan las personas que conforman la organización.

   Igualmente es posible encontrar, en las organizaciones, limitaciones a las medidas de conciliación en función de los proceso de outsourcing. En el entorno actual, que tiende a la aplicación de un modelo estructural donde prima la idea de flexibilizar las organizaciones, se multiplican las empresas donde cre- Page 32cen áreas como la subcontratación o el trabajo flexible. En estos casos, las diferencias sobre la capacidad conciliadora de los trabajadores se ven considerablemente incrementadas. En una organización con este grado de diversificación en la tipología de la relación laboral, la conciliación se posiciona de mane- ra muy diferente en función de la relación que se tiene con el empleado: los trabajadores que pertenecen a áreas de trabajo flexible tienen, generalmente, unas condiciones laborales incompatibles con la conciliación.

   La apuesta por superar todos estos retos supone aceptar decididamente los desafíos de la conciliación e implementar una "espiral conciliadora" que desde la empresa involucre al resto de actores sociales. Todo ello supone que la conciliación no sólo entre en la agenda de las grandes empresas (como parece que poco a poco se va consiguiendo), sino sobre todo que entre a formar parte de la cultura corporativa del sector empresarial en su conjunto. Esta mayor concienciación debe poner en marcha la búsqueda de la innovación y la excelencia no sólo en el ámbito económico y mercantil, sino también en el de los recursos humanos. El gran objetivo para la empresa debe ser crear entornos de trabajo humanizados, de mayor productividad, con más calidad y equilibrados por género.

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[1] Este trabajo se enmarca en el contexto de una línea de investigación sobre los desafíos de la conciliación, cuyos resultados se encuentran en MEIL y VARA (2004) y GARCíA SAINZ (2005).

[2] Accenture, Acerinox, Aena, Alcampo, Alcatel, Amper, BBVA, BMV (servicios financieros), Caja Madrid, Continental, Crédito y Caución, EDS, El Corte Inglés (informática), El País, Electrolux, Eulen, Fundación Once, Iberdrola, IBM, Indra, INSA, Leche Pascual, Lilly, Loewe, Masterfood, Merk, Metro de Madrid, Mirto, MRW, Qualicaps, Red Eléctrica, RENFE, Repsol Ypf, Roche, Santillana, SCH, SEPI, SKF España, SM ediciones, Telecinco, Telefónica, Unión Fenosa, Universidad Autónoma de Madrid, Xerox.

[3] En este sentido, los directivos de Recursos Humanos han comenzado a detectar que en la selección de jóvenes para integrarlos en la empresa, además de las perspectivas de una carrera profesional, valoran cada vez más la disponibilidad de tiempo suficiente para su desarrollo personal al margen del trabajo. Según una encuesta realizada por la Fundación BBVA en 2006 entre jóvenes universitarios, a la hora de elegir un empleo, un 23% daría la máxima importancia a un trabajo "que me permita un equilibrio entre el trabajo y mi vida privada", por encima de quienes conceden la máxima importancia a los ingresos que ofrece (21%) o a las posibilidades de promoción profesional (10%) (https://w3.grupobbva.com/TLFB/dat/presenta_universitarios_06.pdf).

[4] El trabajo de campo de esta investigación se llevó a cabo en primavera de 2006 antes de la entrada en vigor de la referida Ley.

[5] Según la encuesta del Instituto de la Mujer (2004), un 13 % de los padres asalariados afirman haber hecho uso de esta posibilidad en algún momento de su vida, porcentaje que se eleva al 14 % entre los asalariados de las grandes empresas. En otro estudio realizado un año antes en la Comunidad de Madrid (Meil y Vara, 2003: 85), dicho porcentaje se elevó, sin embargo, sólo al 5 %.

[6] Según la encuesta 2.529 del CIS (2003) hay un 12 % de parejas en las que ambos tienen un trabajo remunerado y es la mujer quien más gana, tanto más cuanto más jóvenes son los miembros de la pareja (16 % entre los que tienen menos de 40 años, frente a 8 % entre los que tienen más edad).

[7] Debe tenerse en cuenta que en muchas grandes empresas este permiso apenas afectará su desarrollo organizacional, pues los nacimientos en España son muy bajos y la práctica generalizada de gestionar las bajas más largas, como se apuntó anteriormente, recae en los propios compañeros a través de la redistribución del trabajo.

[8] No obstante, la falta de disposición plena suele redundar con mucha frecuencia en menores posibilidades de promoción profesional, al menos a corto plazo. Esta es una de las conclusiones señaladas en el último estudio sobre "El impacto de los permisos parentales en la carrera profesional" (Consejo de la Mujer de la Comunidad de Madrid, 2007), realizado por este equipo de investigación.

[9] Según la encuesta del Instituto de la Mujer (2004), las reducciones de jornada pedidas por las mujeres, en algún momento de su biografía, ascendían a un 16% de las asalariadas con hijos, mientras que entre los varones alcanzarían al 6% de los asalariados con hijos, porcentaje que se elevaría al 8% en las grandes empresas. En otro estudio realizado en la Comunidad de Madrid (Meil y Vara, 2003), la proporción de asalariados varones con hijos que afirmaron haber pedido reducción de jornada se elevó sólo al 3%.

[10] Datos de la European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, para el segundo trimestre de 2006. La incorporación de nuevos países, desde 2003, ha hecho aumentar la media de horas semanales dedicadas al empleo de 36,7 a 37 horas.

[11] Si bien con un abanico muy amplio que va desde el 65 al 17%.

[12] El diseño clásico de una organización se perfila básicamente a lo largo de tres dimensiones (Mintzberg, 1979): la vertical, la horizontal y la que fija el equilibrio. Como es conocido, la dimensión vertical permite que se relacionen las personas que se encuentran en diferentes niveles de la organización, la horizontal hace lo propio con los trabajadores que se encuadran en las mismas categorías organizativas y, por último, el equilibrio permite que exista una relación armónica entre todas las personas y niveles de la organización; actualmente este equilibrio se puede asimilar, aunque con diferencias, al concepto de clima laboral.

[13] La cadena de valor establece las actividades que producen valor añadido en una organización. Cada actividad es generadora de coste y de valor. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costes; para ello se propone la eliminación de la cadena de todas las actividades que sean, en términos netos, generadoras de coste.

[14] Mediante esta función, las empresas pueden solicitar el servicio o el desarrollo de una actividad a otra empresa a cambio de un precio. Para actividades cercanas al core business, que antes se realizaban dentro de la propia empresa, esta flexibilización de estructuras se denomina outsourcing.