La gestión de la carrera y la selección a través de competencias

Autor:Manuel Villoria Mendieta
Páginas:281-290
RESUMEN

1. Personal que presta servicios en la ATyF - 2. Personal de nuevo ingreso - 3. Resultados

 
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La Agencia de Tributos y Finanzas (ATyF) había sido presentada como uno de los proyectos estrella de los planes de modernización de la Administración. No obstante, su posterior funcionamiento no había logrado alcanzar los objetivos previstos. En efecto, los análisis realizados sobre las áreas de recaudación tributaria evidenciaban graves problemas que se manifestaban, principalmente, en elevados niveles de fraude fiscal. Esos mismos estudios señalaban que, si bien el ciudadano tiene el deber de cumplir con sus obligaciones fiscales, también posee el derecho de exigir que la administración sea eficaz y que preste buenos servicios.

En este escenario, ante la pretensión de una mejor y mayor recaudación, la mejora y modernización de la Administración Tributaria se tornaron objetivos ineludibles. Ello exigía un cambio importante en el ámbito interno de la Administración Tributaria que suponía, entre otras cosas, que los empleados asumieran como propios los objetivos de la organización. Por tanto, revisar la política de personal se volvió esencial.

Para ello se contrató, en enero de 2002, a Ricardo Humanes como Director del recientemente creado Departamento de Recursos Humanos. Humanes asume la tarea como un gran desafío personal dado que, con una reconocida carrera profesional desarrollada primero como inspector de Hacienda y luego en el ámbito privado, era la primera vez que desempeñaba un puesto dedicado a la gestión de recursos humanos en el sector público. En opinión del nuevo Director de RR.HH., el cambio organizacional promovido por la Agencia de Tributos y Finanzas (ATyF) requería un cambio en la cultura de la organización; hacia tal objetivo dirigió sus acciones.

La misión de la ATyF es la aplicación eficiente y eficaz del sistema tributario y aduanero a través de procedimientos que minimicen la presión y molestia sobre los contribuyentes. Para ello, tiene capacidad para:

- Gestionar autónomamente sus recursos humanos y materiales.

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- Disponer de personal propio y medios adecuados para su captación y selección.

- Agilizar la toma de decisiones, en tanto constituye un modelo descentralizado.

Sin embargo, la organización evidencia problemas de gestión vinculados a una gestión de RR.HH. ineficaz que obstaculizan la realización exitosa de la misión de la ATyF. Los estudios que advierten a Humanes sobre tal situación (y fundamentan sus opiniones) muestran los siguientes datos:

Evolución de la dotación de personal en la AT (periodo 1991-2010)

1991 2010 %?
Total personal 25.669 29.519 15

Evolución de la dotación de personal por puesto de trabajo (periodo 1991-2010)

1991 2010 %?
Inspectores de Hacienda 5.018 5.369 7
Subinspectores 6.110 6.197 1,5
Administrativos 10.170 12.775 26
Ordenanzas y otros 4.371 5.178 18,5

Evolución de gastos de personal

(con ajuste por índice de inflación) (periodo 1991-2010)

1991 2010 %?
Total de gastos 100,5 millones 126,6 millones 20

Recursos y quejas por atención deficiente

1991 2010 %?
Recursos y quejas 10.000 19.000 90

Recaudación (con ajuste por índice de inflación)

1991 2010 %?
Recaudación bruta 1,23 billones 1,24 billones 0,8

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Fraude fiscal (con ajuste por índice de inflación)

1992 2010 %?
Liquidaciones adeudadas 46.900 millones 63.300 millones 34,96

La organización presenta claros síntomas de ineficiencia. Se observa que la dotación de personal de la ATyF apenas ha aumentado un 15% en el transcurso de 10 años, siendo principalmente los puestos más directamente vinculados a la recaudación (los subinspectores y los inspectores de hacienda) los que han sufrido un menor incremento. Paralelamente, la recaudación ha tenido un mínimo aumento, de modo que el incremento del personal no ha repercutido en la recaudación. Reflejo de la ineficiencia de la ATyF son, asimismo, tanto los índices de fraude y evasión fiscal como los recursos y quejas interpuestos por los ciudadanos ante la mala atención que reciben, principalmente por parte de los empleados «de ventanilla» de la ATyF.

El escenario resultante, al que se enfrenta Humanes, no podía ser otro: una organización agobiada de trabajo y escasez de recursos humanos especializados, con un bajo nivel de productividad. Los recursos humanos presentan, además, elevada desmotivación por su trabajo y despreocupación por el mal servicio público que prestan. Para Humanes resulta necesario que los objetivos de eficiencia y eficacia en la gestión arraiguen en los empleados; la idea de servicio público debe enraizar en cada empleado.

Su objetivo es, para empezar, determinar las competencias que exige cada puesto de trabajo, de acuerdo a la misión de la organización, para observar su posesión o no por parte del personal que presta servicios en la organización. Una vez determinadas esas competencias, el Director de Recursos Humanos pretende implantar proyectos de formación en torno a las competencias que así lo requieran, y de corrección y mejora de los procesos tanto interno como externo de selección de personal.

1. Personal que presta servicios en la ATyF

La situación que encontró Humanes lo condujo a encargar una serie de estudios para determinar cuáles eran las competencias que requería cada cargo. Ello resultaba indispensable para comprender los escasos niveles de productividad del personal dado que, de acuerdo a sus credenciales académicas (los puestos eran ocupados por quienes obtenían mejor puntuación en procesos de selección muy rigurosos y bastante objetivos), el resultado esperable hubiera sido el contrario.

La consultora encargada del estudio consideró necesario, como primer paso, especificar qué es lo que el puesto de trabajo debe producir como resultado, su

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nivel de responsabilidad y condiciones de trabajo (análisis y descripción de cada puesto). Posteriormente, se abocó a identificar aquellas competencias de...

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