La gestión del rendimiento

Autor:J. Javier Cuenca Cervera
Páginas:197-209
RESUMEN

El capítulo pretende en primer lugar que el gestor de recursos humanos se familiarice con los componentes y determinantes del rendimiento laboral, apreciando el papel de los mandos intermedios.
Seguidamente conocer los programas tendentes a favorecer el compromiso y el desempeño adecuado del empleado público, tales como los códigos éticos o los sistemas de reconocimiento y sanción.

 
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El capítulo pretende en primer lugar que el gestor de recursos humanos se familiarice con los componentes y determinantes del rendimiento laboral, apreciando el papel de los mandos intermedios.

Seguidamente conocer los programas tendentes a favorecer el compromiso y el desempeño adecuado del empleado público, tales como los códigos éticos o los sistemas de reconocimiento y sanción.

Conceptos clave
  1. Componentes del rendimiento.

  2. Dirección de colaboradores.

  3. Valores y ética pública.

  4. Entrevista correctiva.

  5. Sistemas de Reconocimiento y política Disciplinaria.

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1. Los determinantes del rendimiento

Todo puesto de trabajo puede definirse en términos referidos a qué hay que conseguir y cómo hay que conseguirlo. Es decir, que su desempeño adecuado depende de los resultados que se consigan y del modo en que sean alcanzados, contemplando tanto los aspectos cuantitativos como los cualitativos. En este contexto, el rendimiento del empleado público depende, en primer lugar, de que éste disponga de los conocimientos que exige el puesto de trabajo (que sepa), de que cuente con las destrezas y aptitudes apropiadas (que pueda) y de que quiera (motivación).

pero esta perspectiva es insuficiente para afrontar las cuestiones del desempeño profesional. De nada sirve intervenir sobre los qués sino se trabajan los porqués. Es decir, que no basta con abordar las cuestiones instrumentales, sino que conviene definir su fundamentación axiológica. La conducta del empleado público -por decirlo en términos weberianos- no depende únicamente de su racionalidad con arreglo a fines, sino también con arreglo a valores, cuestión esta que ha sido objeto de una creciente atención en las reformas de la gestión de personal en los sistemas administrativos contemporáneos.

Al mismo tiempo es conveniente tener presente que el rendimiento de una persona en el trabajo no depende solamente de variables individuales por así decir. El contexto grupal donde presta sus servicios resulta relevante. De ahí que junto a los valores como una de las claves del comportamiento resulte conveniente atender a su cristalización social, la cultura organizativa. Este esquema -capacidades, motivación, valores y cultura- es el que guía los esquemas de mejora en materia de rendimiento.

Como se vio en el capítulo primero, la gestión de recursos humanos tiene dos grandes ámbitos. Uno de alcance global, objeto de políticas corporativas, la gestión de personal, responsabilidad de la unidad de recursos humanos. Y otro más modesto pero crítico, responsabilidad de los gestores y responsables de las unidades de línea. La gestión del rendimiento es justamente el objeto privilegiado de la dirección de personas que efectúan los mandos intermedios en las organizaciones públicas. El departamento de recursos humanos debe gestionar el marco institucional, pero la verdadera motivación solamente tiene lugar en los espacios de interacción personal que constituyen las unidades administrativas, que bien pueden convertirse en microclimas que favorezcan el compromiso o lo desincentiven.

Nos hallamos sin embargo ante uno de los ámbitos más potentes para modernizar la gestión de recursos humanos en los gobiernos locales, más baratos en términos de costes. paradójicamente es el terreno más descuidado. La gestión del rendimiento (y entre ellos uno de sus ámbitos la evaluación del desempeño) está llamada a desempeñar un papel más relevante en las políticas municipales de personal. No obstante, es una vertiente que exige importantes capacidades internas, tanto en recursos técnicos especializados como de lide-

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razgo. Se requiere, cuando menos, clarificar lo que se espera de los puestos de trabajo, de su aportación, haber sentado las bases de una política retributiva internamente equitativa y disponer de unos directivos formados para motivar a sus colaboradores y evaluar su contribución. La evaluación del desempeño, como técnica potenciada por el EBEp será tratada en otro capítulo de modo monográfico. En éste, centrado en las políticas básicas, se abordarán algunos elementos imprescindibles: cómo perfeccionar su gestión desde el punto de vista de los mandos intermedios y en especial la cuestión de los valores y la política disciplinaria.

2. Dirección de personas

Es usual a la hora de describir las organizaciones emplear el esquema de análisis sugerido por Mintzberg (1987). Así, en una organización formal encontramos diversos componentes. El ápice estratégico, que define la misión de la organización y atiende los intereses de ésta con el entorno; el núcleo de operaciones, productor material de las operaciones y servicios y, en la parte que aquí interesa, la denominada línea media, esto es, el ámbito de autoridad formal que vincula las decisiones estratégicas del primer nivel de dirección y el espacio de su materialización. Son los llamados habitualmente mandos intermedios y, en la esfera municipal, cabría englobar a los directivos y jefes administrativos (de servicio, sección, coordinadores, etc.) cuyo rol consiste, justamente, en concentrarse en que las cosas se hagan conforme está previsto; centrados en producir resultados mediante las personas (Drucker, 1989).

Su relevancia en la gestión de recursos humanos radica justamente en esto: en que la gestión del desempeño individual solamente es creíble si la organización dispone de jefes capacitados para afrontar las complejidades derivadas de las relaciones humanas. La integración individuo-organización, el alineamiento de sus objetivos con la institución solamente puede tener lugar en el ámbito social de la unidad o servicio. El compromiso es efectivo mediante una gestión de proximidad, creando entornos de alto rendimiento, algo que solamente puede conseguirse mediante una línea media consciente de su responsabilidad y capacitada para dirigir personas.

La dirección de colaboradores

Todo responsable de una unidad administrativa tiene dos cometidos fundamentales, consistentes en dirigir la tarea de la unidad y dirigir a las pERSONAS. ¿Cómo afrontar ambas funciones En lo que atañe a la dirección de la tarea del modo siguiente:

  1. Definiendo y estableciendo participativamente el rumbo de su Unidad, sus aportes a la organización, sus resultados: la misión, ¿cuál es la razón

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    de ser de la misma, su propósito ¿Se cumplen las expectativas de los clientes internos o externos ¿qué nos exigen ¿cuáles son los productos o servicios , ¿qué es necesario revisar , ¿cuáles son los parámetros de éxito

  2. Materializar esa misión en una serie de áreas de resultados clave, líneas u objetivos estratégicos y elaborando a continuación los planes operativos de acción, controlando su ejecución y las eventuales desviaciones, lo que requiere diseñar los sistemas de información, los indicadores y medios de control pertinentes.

    Por otra parte, dirigir a las personas requiere una herramienta diferente: tratarlos como integrantes de un equipo, esto es, un pequeño número de personas con habilidades que se complementan comprometidas con un propósito, unos objetivos y un enfoque comunes de los que se hacen mutuamente responsables (Katzenbach y Smith, 2004), lo que aconseja fomentar el sentido de pertenencia de la unidad, atender a su motivación y gestionar los mecanismos de comunicación y resolución de conflictos.

    Como es sabido, el adecuado desarrollo de un equipo depende tanto de las dimensiones interpersonales (confianza mutua, comunicación, apoyo mutuo) como de la claridad de los objetivos o del control ejercido. Al respecto, no hay recetarios contundentes que orienten la práctica de la dirección de personas más allá de un enfoque contingente (atento al contexto organizativo) que se plasma en un comportamiento directivo con mayor o menor control y supervisión del grupo, con más o menos autonomía y...

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