Presente y futuro de la conciliación. Nuevos retos y buenas prácticas

Autor:Nuria Chinchilla Albiol - Consuelo León Llorente
Cargo del Autor:IESE Business School
Páginas:203-230
RESUMEN

I. Introdución - II. Metodología EFR - 1. El modelo EFR - 2. Elementos del modelo - A. Las políticas - B. Los facilitadotes - C. La cultura - 3. Evolución del modelo - 1. La muestra y el cuestionario - 2. Las fases hacia una EFR - III. Las políticas de conciliación una a una. Tendencias y evolución 1999-2006 - 1. Presentación - 2. Influencia de la estructura de la plantilla - 3. Comparación con... (ver resumen completo)

 
ÍNDICE
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I Introdución

A lo largo de las últimas décadas se ha producido lo que es sin duda el fenómeno sociodemográfico más importante de la segunda mitad del siglo XX: la incorporación de la mujer al mundo del trabajo (Kanter, 1994). Al mismo tiempo, aparecen diversas tendencias que tienen impacto sobre la familia. En primer lugar, un mayor número de mujeres acceden a niveles de formación avanzada, con más oportunidades de acceder a puestos directivos. Las mujeres profesionales tienden a casarse con hombres también profesionales, formándose más familias con dos fuentes de ingresos que antaño, cuando predominaba la familia tradicional, dependiente del padre de familia.

En segundo lugar, crece la proporción de familias monoparentales, que dejan de ser un grupo marginal. Sin embargo, muchas empresas no reflejan este cambio en el diseño de los puestos de trabajo. La estructuración del trabajo es todavía la apropiada para empleados varones y con una sola fuente familiar de ingresos, con horarios de trabajo incompatibles con el cuidado de niños y mayores dependientes.

La familia, como unidad y ámbito en el que se ejerce el cuidado material del hogar y de los hijos, ha estado tradicionalmente a cargo de la mujer, que se dedicaba a ello de forma exclusiva. En la actualidad, este rol, o por lo menos sus funciones, deben compartirlo los cónyuges, si es que se quiere que los dos -hombre y mujer-, padres y profesionales a la vez, puedan llegar a todo.

Por otra parte, nuestra sociedad ha sufrido descensos bruscos de natalidad. En muchas ocasiones las mujeres han tenido que elegir entre la estabilidad laboral o tener hijos. Todas estas circunstancias, vistas al principio como consecuencias sin más de la sociedad moderna, empiezan a ser ahora contempladas como realidades sociológicas que requieren más atención.

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Una de las consecuencias de este cambio demográfico es que muchas personas viven un conflicto entre el trabajo y la familia. El conflicto trabajo-familia se da cuando las presiones del entorno hacen que trabajo y familia no sean compatibles en algún aspecto (Greenhaus & Beutell, 1985). Existen al menos tres tipos de conflictos al respecto:

· El primero se da cuando el tiempo utilizado en una de las dos funciones impide destinar tiempo a la otra.

· El segundo ocurre cuando se dan altos niveles de tensión en el cumplimiento de uno de los roles, lo que a su vez afecta el desempeño en la otra función.

· El último tiene relación con las conductas requeridas por ambos roles, en situaciones en que existen incompatibilidades entre los comportamientos deseables en los dos ámbitos (Yang et al., 2000).

A nivel internacional, se han realizado una serie de estudios que revelan los problemas que se generan cuando no existe un equilibrio adecuado entre el tiempo y el esfuerzo dedicados a la actividad laboral y los dedicados a la vida familiar (Brett, 1997; Felmlee, 1995; Greenhaus et al., 1997; Klerman & Leibowitz, 1999; Konek & Kitch, 1994; Oppenheim-Mason & Duberstein, 1992). Entre ellos es posible mencionar los mayores riesgos de deterioro de la salud de los padres que trabajan, un mal desempeño en la función parental, la tensión psicológica, la ansiedad, la irritación frecuente, la depresión, el estrés laboral y los diversos problemas psicosomáticos (Frone et al., 1997).

La dificultad derivada de la multiplicidad de roles no sólo afecta a las personas, sino también a las empresas. La insatisfacción laboral con el trabajo, el menor rendimiento y compromiso con la organización, junto con mayores niveles de absentismo y rotación, pueden ser efectos derivados de las tensiones provocadas por el desempeño simultáneo de los roles laboral y familiar (Greenhaus & Beutell, 1985).

Por otra parte, la investigación realizada en otros países indica el positivo impacto que pueden tener una serie de políticas de conciliación trabajo-familia, tanto en un mayor equilibrio entre las responsabilidades laborales y familiares como en el mejor rendimiento de las empresas que las facilitan. Medidas como la flexibilidad de horarios, los permisos para ausentarse del trabajo por motivos personales y los servicios de asistencia en labores domésticas favorecen un incremento en el bienestar de quienes deben compatibilizar el trabajo con la familia (Greenhaus & Parasuraman, 1997, 1999; Hall & Parker, 1993; Lobel & Kossek, 1996; Lobel, 1999).

Tanto en el mundo académico como en el interior de las propias empresas, existe un creciente interés por entender mejor el papel de las prácticas del

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departamento de dirección de personas o recursos humanos como fuente de ventaja competitiva (Coff, 1997). En particular, la investigación más reciente y el esfuerzo de algunas organizaciones, se han concentrado en las políticas de recursos humanos que generan un alto compromiso entre los trabajadores, y añaden importantes incentivos asociados al rendimiento y la participación en las decisiones, así como oportunidades para un desarrollo más integral de sus vidas. A cambio de estas inversiones, las empresas esperan atraer y desarrollar a un equipo humano de alto rendimiento, motivado y comprometido con los objetivos de la organización (Huselid, 1995; Pfeffer, 1994; Portales, 2001).

Estudios realizados en Estados Unidos y España apuntan hacia cuatro factores que impulsan la puesta en marcha de programas de trabajo y familia en las empresas:

· El tamaño de la empresa (Glass & Fujimoto, 1995; Goodstein, 1994; Ingram & Simons, 1995; Morgan & Milliken, 1992; Poelmans et al., 2003; Remery et al, 2003).

· El porcentaje de mujeres empleadas (Goodstein, 1994; Poelmans et al., 2003; Osterman, 1995).

· La competitividad del mercado laboral.

· El grado de preocupación por reclutar y retener a su plantilla.

Pero no tenemos que olvidar que las iniciativas tomadas desde la empresa sólo son complementarias de otras muchas medidas tomadas por distintos agentes sociales, entre ellos el Estado y las Administraciones públicas.

II Metodología efr
1. El modelo EFR

La flexibilidad es un elemento clave en un mundo global, cambiante y diverso. Desde IESE Business School, y más concretamente desde el International Center on Work and Family (ICWF), se ha impulsado desde 1999 una línea de investigación específica sobre distintos aspectos de la conciliación de la vida laboral, familiar y personal. En este apartado pretendemos dar a conocer el modelo utilizado como referencia para evaluar y distinguir a las Empresas Familiarmente Responsables (EFR) a través del estudio IFREI (IESE Family-Responsible Employer Index).

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Las Figuras 3.1 y 3.2 muestran los cuatro elementos que componen el Modelo EFR©. El estudio de Empresas Familiarmente Responsables (EFR) se basa en estos cuatro elementos, que comentamos brevemente en el apartado 3.2.

Figura 3.1. Modelo EFR©

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Se ha desarrollado un cuestionario que consta de cuatro bloques, correspondientes a los cuatro elementos del modelo. En el Apéndice 1 hemos incluido este cuestionario, que tiene dos variantes, una para empresas grandes y otra para PYMEs. Como el cuestionario de PYMEs es igual al de empresas grandes, aunque con algunas cuestiones menos, todos los comentarios que hacemos se refieren al cuestionario de grandes empresas.

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Figura 3.2. Elementos del modelo EFR©

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2. Elementos del modelo
A Las políticas

En este primer bloque se agrupan las cuatro categorías principales de políticas: la flexibilidad de horario y espacio, los servicios a los empleados, el apoyo a la trayectoria profesional y los beneficios extrasalariales.

  1. Políticas de flexibilidad de horario y espacio (cuestiones 1.1 a 1.14 del ANEXO 1): Se trata del bloque clave de medidas, y entre ellas están las más demandadas. Se subdivide en tres áreas: flexibilidad dentro de la jornada, flexibilidad a lo largo de la trayectoria profesional (excedencias) y flexibilidad espacial.

    En muchos sectores y empleos, el tiempo y la presencia física ya no son criterios relevantes para la evaluación y remuneración. Lo son los objetivos y resultados. Por tanto, los horarios estrictos y controles de horas trabajadas se sustituyen por horarios flexibles, autocontrol y evaluación basada en objetivos.

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  2. Apoyo profesional y asesoramiento (cuestiones 1.15 a 1.21). Se aconseja al empleado y se le da formación para que equilibre el trabajo y la familia, adapte el trabajo a las necesidades de la familia y se le capacita con formación específica.

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  3. Servicios que tienen como objetivo reducir la carga de trabajo extralaboral del empleado, ya sea subvencionando ese servicio o suministrándolo directamente (cuestiones 1.22 a 1.25). También cabe la información sobre el servicio. No se trata solamente de que «cuanto menor sea la carga de trabajo fuera de la empresa, menos preocupado estará y más trabajará», sino también a una política de servicios paralela a la política salarial.

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  4. Beneficios extrasalariales o sociales (cuestiones 1.26 a 1.31): Dentro de este bloque se encuentran a veces conceptos que están fuera de convenio, del contrato o de lo estipulado en el salario. Por ello constituyen otra forma muy interesante de retribución.

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B Los facilitadores

Son los valores en acción que ayudan a las organizaciones a poner los valores en práctica de manera que se fomente una cultura organizativa flexible y responsable.

  1. ...

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