El código ético y/o de conducta en el programa de compliance

AutorIgnacio Lledó Benito
Páginas91-110

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6.1. El estado de la cuestión: su fundamentación y la necesidad de su incorporación en el seno de las organizaciones y su exigente cumplimiento

El Código Ético y/o de Conducta es el documento o manual que contiene las normas, procedimientos, protocolos que van a afectar a todas las áreas o departamentos de la organización, empresa, entidad o corporación. Es un catálogo de principios de actuación de obligado cumplimiento, no es un documento orientativo o testimonial. Es un elemento decisivo y determinante en cualquier programa de Compliance. Ciertamente, tiene un valor de actuación ineludible, si se quiere adoptar con ei cacia un sistema de prevención de delitos. Este Código Ético y de Conducta tiene una aplicación no sólo ad intra, en la empresa y en todas sus áreas, secciones o departamentos, sino también un valor ad extra incuestionable, ya que actúa como un elemento reputacional. Todos, es decir, empleados, terceros, proveedores, subcontratados, clientes, etc… deben tener acceso y conocimiento de su existencia, siendo lo más usual que se encuentre en la página web de la empresa para su lectura.

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De ahí que, como explican ABIA GONZÁLEZ - DORADO HERRANZ, este documento irá dirigido a todas las personas que formen parte de la sociedad así como a los que se relacionen con aquélla de manera externa y por esta razón tendrá que disfrutar de una holgada publicidad a través de comunicados internos o cualquier otro canal de comunicación que nos garantice su recepción por parte de las personas que deben ejecutarlo148.

El Código de Conducta deberá hacer referencia a aquellos asuntos relevantes desde el punto de vista de la Ética e Integridad pero, también, rel ejar el compromiso de la compañía con aquellas cuestiones particularmente relevantes a la luz de la reforma del Código Penal ya comentada. Los contenidos mínimos a los que hará referencia serán: Cumplimiento Normativo, Personas, Fraude, Imagen y Reputación Corporativa, Conl ictos de Intereses, Información, Clientes y terceros, Compromiso Social y Respeto al Medio Ambiente149.

Está claro que el Código Ético o Código de Conducta debe garantizar la plena ei cacia del programa de prevención de delitos (Compliance). Debe cumplir esos contenidos mínimos, ya que potenciará, como hemos indicado, el valor reputacional de la organización. El Código Ético o Código de Conducta debe proveer soluciones en los conl ictos que puedan surgir entre las distintas secciones o áreas de la organización. Pero debe destacarse que el papel a mi juicio, clave en el funcionamiento del programa de Compliance, es que el Código de Conducta consiga

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inculcar la cultura ética, los valores, los principios de actuación de la organización, es decir, la “cultura de cumplimiento”. Y por ello, es fundamental que conecte con la manera de actuar de los distintos profesionales (RRHH, auditoría, asesoría i nanciera, asesoría legal, etc.).

Es necesario también (como hemos insistido más arriba) que la “alta dirección” asuma e interiorice la necesidad de funcionar con esta transparencia y cultura de cumplimiento y que no se piense que esa responsabilidad la tienen ya segmentada en compartimentos estancos los profesionales, directivos, y el oficial de cumplimiento (compliance officer) de la empresa en las áreas ya existentes de recursos humanos, auditoría, departamento legal, etc. El Código Ético asume unas funciones que antes estaban fraccionadas en distintos departamentos y ahora es general en el conjunto de la empresa.

El Código Ético o de Conducta recoge los valores de la organización, constituye un texto fundamental, a los efectos de sensibilizar al personal de la organización sobre los riesgos de Compliance y las políticas, procedimientos y controles dispuestos para su prevención, detección y gestión mediante el programa de Compliance que debe operar150.

Pero es un proceso costoso, pues exige que el órgano encargado de la verii cación y del cumplimiento normativo disponga de los recursos humanos y materiales precisos para desempeñar su función de forma correcta y de recursos i nancieros y materiales adecuados.

Y en esta línea de razonamiento es capital comprometerse con un Plan de Formación que afecte a todos los miembros en el seno de la organización, esto es, empleados, directivos, administradores, etc. Pero es que además, el Código Ético no puede quedarse en un conjunto de principios “pleonásticos”, sino que tiene que convencer de constituirse en una verdadera política de cumplir y verii car a través de, por ejemplo, un Comité de Seguimiento, las Guías, Claves o Directrices del citado Código. Y para que este objetivo sea efectivo, debe dotarse de una partida presupuestaria que tenga por función velar el cumplimiento, resolver las denuncias, y que se coordinen los Planes de Formación. Que evalúe los sistemas de control, y sus mejoras, así como si deben actualizarse sus contenidos (a tenor de las circunstancias). Este Plan de Formación, clave en el Código Ético, debe implementarse en el organigrama de cada organización, y debe complementar el espíritu y i losofía del Código Ético, cuyo objetivo es transmitir normas generales de conducta, aunque ello implique una dotación económica o inversión importante. ¿Cómo si no, va a tener credibilidad tanto interna como externamente la imagen y reputación de la organización, si no actuamos con un exigente Plan de Formación en el programa de Compliance? ¿Y si no existe realmente un órgano que canalice la respuesta y que reciba las denuncias ante cualquier indicio de comisión de delito o de incumplimiento de los sistemas de control? La respuesta es obvia, el programa preventivo de delitos sería una aporía, no serviría para exonerar ex post a la persona jurídica de responsabilidad penal.

Este Plan de Formación debe afectar a todos los empleados de la organización, y no debe de dejar de ponerse en práctica por el coste económico de su puesta en fun-

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cionamiento. La formación en materia de Compliance puede ser planii cada dentro del ejercicio social, o también puntual a causa de variaciones en las circunstancias de la organización, o por motivo de incorporaciones o variaciones en las responsabilidades del personal. En caso de concurrir en una misma organización varias áreas o Programas de Compliance, cada uno de sus responsables adquirirá la obligación de impulsar los ciclos formativos y acciones de concienciación correspondientes. Cuando estas áreas o Programas de Compliance se encuentren subsumidas o coordinadas por un Programa de naturaleza transversal (superestructura de Compliance), será el máximo representante de la función de Compliance quien deba velar por que se impulsan y coordinan de manera razonable los ciclos formativos y acciones de concienciación. El hecho de que la función de Compliance impulse ciclos formativos no sustituye la obligación de conocer las obligaciones de Compliance que incumbe a todas y cada una de las personas de la organización en función de su ocupación especíi ca, y de la que deben responsabilizarse individualmente151.

Como explica PUYOL MONTERO, desde una perspectiva práctica, todo ello se traduce en la necesidad de que el Código de Compliance exprese el valor que la empresa ofrece a los clientes y a los mercados, así como los compromisos que por la misma se han adquirido con las diversas partes interesadas y grupos de interés existentes con relación a la propia empresa. Los valores deben tener una importancia capital, funcionando a modo de brújula ética y moral, y describen la manera en que la empresa, y sus empleados deben comportarse en la esfera interna y con los clientes. En su conjunto, forman la base sobre la cual se deben tomar las decisiones, que muevan a una empresa, en un determinado momento152.

6.2. Cuestiones de obligada observancia que deben incluirse en un código ético y/o de conducta en las organizaciones o entidades penalmente responsables

A continuación vamos a explicar determinados criterios básicos en la elaboración de un prototipo de Código de Conducta que debe servir de orientación general. No se trataría de un “apéndice” standard, sino de una composición desarrollada a partir de la lectura y análisis de notables y representativos Códigos Éticos de empresas punteras en el desarrollo económico de nuestro país, y lo explicamos en los siguientes epígrafes:

6.2.1. Compromiso ético de Integridad y Autoresponsabilidad: la cultura de la comunicación corporativa

Así las cosas nos parece interesante que, en el comienzo a modo de prontuario, se resalta cómo lo externaliza adecuadamente AIRBUS GROUP, el i rme compromiso con la Integridad, entendida ésta en el más exigente respeto a la legislación y reglamento aplicables. Y así, destaca el papel de los “estándares de...

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