Everis: Excelencia en la gestión de clientes en el sistema financiero (II Parte)

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RESUMEN

La segunda edición del estudio de "Excelencia en la gestión de clientes en el sistema financiero", continuación del que Everis desarrolló en 2008, permite obtener una visión, no solamente del estado del arte en esta materia, sino también una comparativa de su evolución en los últimos dos años, especialmente entre la banca americana y la europea.

 
ÍNDICE
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5. Herramientas de oficina y CRM’s
5.1. Introducción

Entendemos herramientas comerciales como el conjunto de aplicaciones que soportan los procesos de generación, distribución, ejecución y seguimiento de la venta. Su cobertura incluye la mayor parte del ciclo comercial, desde la generación de presupuestos y la distribución de objetivos comerciales hasta el lanzamiento de campañas, la gestión de oportunidades y el seguimiento de clientes, entre otros. Sus usuarios son fundamentalmente los gestores de la red de oficinas así como las unidades de inteligencia y desarrollo comercial, promoción, esquemas de gestión comercial, etc.

Las herramientas de las que disponga cada entidad son, además de parte fundamental de su actividad comercial, uno de los pilares que sustentan la capacidad de la organización para orientarse al cliente, responder a sus necesidades y distribuir productos y servicios de forma eficaz. Como a lo largo de todo el "Estudio de Excelencia en la Gestión de Clientes", la participación de entidades europeas y americanas de primer nivel contribuye a entender la evolución que han tenido las herramientas comerciales en cada región, así como a identificar las siguientes mejoras a realizar en estos ámbitos para garantizar una cobertura alineada con la estrategia y necesidades particulares del negocio de cada área geográfica.

5.1.1. Modelo de gestión comercial

La principal función del Modelo de Gestión Comercial es servir como marco de referencia en donde los procesos comerciales de la entidad deben quedar contextualizados y relacionados. Esta relación se debe realizar entre las fases del modelo, los diferentes niveles de procesos (macroprocesos, procesos y subprocesos) y las herramientas comerciales en las que se sustentan.

El Modelo de Gestión de cada entidad condicionará, además de la sistemática comercial, su capacidad final para orientarse al cliente de forma efectiva. Para ello resulta fundamental garantizar que se maximiza el empleo de la información del cliente de forma continua y sistemática, que se relaciona con el catálogo de productos y servicios de la entidad, con oportunidades comerciales, y que las herramientas que se utilizan para ello disponen de un grado de relación tal que permita garantizar que la información fluye de forma adecuada entre las diferentes unidades involucradas. Es posteriormente a la redefinición de este modelo, y no a la inversa, cuando es momento de identificar aquellas herramientas que soportarán sus procesos, las funcionalidades requeridas para ello y los condicionantes tecnológicos asociados.

Durante el presente capítulo se revisarán el grado de desarrollo actual de las herramientas comerciales en entidades financieras y sus principales necesidades de mejora. Adicionalmente y para terminar, se reflexiona en mayor profundidad sobre dos herramientas consideradas por las entidades como de mayor vigencia e importancia en la

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actualidad, las que dan cobertura a los procesos de precios y asesoramiento.

5.1.2. Grado de desarrollo de herramientas

Las entidades financieras han puesto a disposición de sus estructuras comerciales un gran número de herramientas con las que cubrir eficientemente la mayor parte de sus procesos comerciales, resultando en una percepción compartida por un promedio de entidades del 55% respecto a su "excelente" o "avanzado" grado de desarrollo. La situación por ámbito geográfico evidencia sin embargo diferencias significativas respecto al grado de desarrollo de las herramientas comerciales:

- En Europa un 66% de entidades consideran que sus herramientas son "avanzadas" o "excelentes", por lo que la proporción de las que consideran estos sistemas como "básicos" o "insuficientes" se limita a un 34%. Este último grupo deberá por tanto continuar evolucionando sus sistemas como forma de garantizar unos estándares de productividad, calidad y eficiencia que comienzan a ser característicos del sector.

- En el caso de América, la proporción de entidades con sistemas "avanzados" o "excelentes" frente a las que disponen de herramientas "básicas" o "insuficientes" es de un 35,4% frente a un 64,9%, lo que supone una distribución inversa a la registrada en el viejo continente.

Estos datos son coherentes con el número de ejecutivos que identifica opciones de mejora sobre sus herramientas comerciales actuales, registrándose un 81% de americanos frente a un 47% de europeos. Resulta también relevante la diferencia entre estos dos ámbitos en la forma de gestionar esta demanda de desarrollos pendientes de realizar, con una 84% de entidades americanas en las que existe un plan corporativo y consensuado frente a un 47% de europeas que disponen de este plan. Podemos concluir por tanto que la disponibilidad y optimización de herramientas seguirá siendo un factor estratégico para las entidades durante los próximos años, aunque probablemente con más fuerza en América que en Europa.

5.2. Necesidades de Mejora

En el siguiente apartado los ejecutivos han identificado el tipo de iniciativas que consideran necesario acometer en sus herramientas comerciales para mejorar su situación actual. Estas mejoras cubren tanto aspectos relativos a su integración como, en determinados casos y como se explicará más adelante, un mayor desarrollo funcional. Se puede observar un 65,3% de entidades europeas que identifican como principal mejora el incrementar el grado de automatización entre procesos. La segunda mejora más común, en la que coinciden un 59,5% de entidades, es relativa al grado de integración entre herramientas, seguida por un 50,0% que desean potenciar una mayor relación entre las herramientas comerciales y los ámbitos analíticos.

Las principales necesidades de mejora de las entidades europeas difieren de las registradas en América. En este caso, el mayor consenso con un 86,1% de entidades, se produce respecto a la disponibilidad de la información de gestión. La segunda mejora más común para un 77,8% de entidades hace referencia a la integración operativa entre herramientas, y un 66,7% hace mención a la necesidad de acometer su desarrollo funcional.

El punto en común entre estos ámbitos geográficos es el relativo a la integración, tanto entre el entorno analítico con el operacional como entre las propias herramientas. Sin embargo y de acuerdo a la experiencia de everis, acometer estas mejoras con garantías de éxito dependerá de:

- La disponibilidad de un sistema único informacional. Capaz de proporcionar tanto la necesaria información de gestión como disponer de la suficiente flexibilidad para incorporar progresivamente mayores volúmenes y más tipologías de datos del cliente. En este sentido durante los últimos años ha sido común en muchas entidades comenzar a registrar precios y condiciones ofertados a clientes o su comportamiento multicanal. En estos momentos surgen nuevas y adicionales iniciativas como el " enterprise feedback management"’ para registrar las opiniones de los clientes, o las aplicaciones del CRM en la gestión de la calidad de servicio

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mediante criterios de calidad percibida por el cliente.

- La adaptación de procesos y consecuentemente de las herramientas. Procesos y herramientas que les dan soporte para poner en valor la información generada mediante técnicas analíticas. Esta integración no siempre se produce de forma efectiva y genera fuertes incongruencias operativas, como aquella entidad que sabe qué clientes va a perder pero no tiene cómo lanzar un aviso inmediato a su gestor o una acción automática de fidelización o aquella otra que construye un sistema de precios de cliente exclusivamente a partir de la información de sus talleres producto, sin considerar el valor del cliente o la estrategia que se ha definido para fomentar que éste haga un mayor uso de los canales desasistidos.

Como forma de cubrir cada uno de estos aspectos en profundidad, el presente apartado de mejoras requeridas en herramientas comerciales se ha estructurado a partir de los siguientes puntos:

- Integración de la información analítica de clientes en las herramientas.

- Grado de integración entre las herramientas.

- Desarrollo funcional, actual y requerido, para las principales herramientas.

- Complementariedad entre paquetes de mercado y desarrollos a medida.

5.2.1. Integración información analítica

La explotación de la información de cliente mediante técnicas analíticas de modelado sigue siendo una tendencia creciente en entidades financieras, siendo cada vez más aquellas que (tal y como se mostró en el capítulo anterior de gestión analítica de clientes) disponen de modelos adicionales a los más comunes de propensión y fugas. En la edición anterior de este estudio ya se identificaron como pendientes de mejora estos aspectos relativos a la integración de la información analítica. A día de hoy la situación no ha mejorado significativamente respecto al año 2008...

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