Análisis de la eficacia organizacional en el modelo de sistemas

Autor:Emilio Alonso Ramos
Cargo:Profesor de Sociología de la Universidad de Almería
Páginas:145-156
 
ÍNDICE
CONTENIDO
1. Introducción

El modelo de sistemas surgió por el deseo de evitar los problemas de selección de valor inherentes al modelo de objetivos. El énfasis en la eficacia pasa del logro de los fines deseados (bien a nivel directivo, social o del investigador) a recoger información relacionada con los procesos organizacionales.

De evaluar el deseo que tienen los individuos en conseguir determinados resultados (elemento de valor) se pasa a evaluar el hecho que se produce (elemento de hecho). Del énfasis en los fines y los valores se pasa al énfasis en los medios, los procesos y los modelos libres de valores1.

Definir la eficacia solamente en términos de logro de objetivos resulta una visión parcial de la misma, máxime cuando estos objetivos sólo son referidos a aspectos muy concretos del desempeño organizacional. El núcleo de los objetivos son los resultados.

Pero una organización también ha de ser evaluada por su habilidad para adquirir insumos, procesar esos insumos, canalizar los resultados y mantener una estabilidad y un equilibrio.

Se precisa, por consiguiente, una conceptualización de la organización como sistema, como sistema abierto que es y, en este sentido, el análisis de las relaciones organización _ entorno es condición indispensable para determinar la eficacia de la organización.

2. La eficacia organizacional expresada en la capacidad de la organización para sobrevivir como sistema

En el modelo de sistemas, la organización es considerada como un sistema abierto y su eficacia está en función del grado de funcionamiento óptimo del sistema (Kast y Rosenzweig, 1980:132).

Los objetivos no se rechazan ni se ignoran, sino que constituyen un elemento más de un conjunto más complejo de criterios, pero sin asignarles un papel más preponderante (Robbins, 1990: 146).

Cunningham, refleja en su estudio de gobiernos locales que las organizaciones para Page 146 sobrevivir como sistemas deben ser capaces de satisfacer tres necesidades básicas: a) responder a las necesidades de su ambiente externo; b) usar sus recursos para producir rendimientos y mantener y restablecer el sistema y, c) perfeccionar el uso de sus recursos en un entorno de decisiones múltiples (Cunningham, 1978: 631-634).

Una organización sólo puede responder a problemas de su ambiente externo si es capaz de interpretar las contingencias que se producen en él. Sólo anticipando problemas (causas/efectos) podrán asignarse recursos2.

Los tomadores de decisiones deberán convencer a su organización de que estos sucesos se producirán y que, por tanto, la estrategia a seguir es la más satisfactoria para el futuro.

Deberán de ser capaces de anticipar las situaciones posibles que podrían ocurrir en cuanto a las relaciones con su ambiente externo y cómo se verían afectados los recursos de cada unidad organizativa. Anticipando los problemas que debería hacer frente cada sección de una organización, la organización lograría la localización óptima de sus recursos entre departamentos.

Para satisfacer la segunda necesidad, Cunningham plantea la distinción entre eficiencia potencial y eficacia real. La eficiencia potencial se refiere a la proporción de costes en que incurre la organización al lograr sus objetivos3.

La eficacia real de la organización refleja la habilidad de esta y de sus tomadores de decisiones para situar recursos en atención a contingencias del entorno4.

Un tercer criterio de eficacia organizacional es la capacidad del que toma las decisiones para negociar con su ambiente5.

Para Kahn, la organización formal es una invención social racional que se construye a través de un modelo de funciones interrelacionadas para lograr las metas más elevadas de la organización. Kahn, busca explicar la productividad en términos de modelos de dirección, estructura organizacional, relaciones entre grupos y, en menor grado, en atributos individuales de personalidad.

En su investigación, identifica distintos grupos de trabajo que son escogidos en base a los siguientes criterios: medidas contrapuestas de productividad, realizan tareas similares bajo condiciones comparables de tecnología y, comparten aptitudes y habilidades similares. Bajo estas circunstancias, los mayores factores que podrían variar son: la Page 147 naturaleza de la vigilancia del supervisor y la psicología social del grupo de trabajo.

Kahn, diferencia a los supervisores con grupos de productividad alta de los supervisores menos exitosos en base a las siguientes dimensiones:

2.1. La diferenciación de papeles

Los supervisores, más exitosos, eran considerados líderes por sus operarios; eran los que tenían más habilidad para planear el trabajo y para realizar tareas especiales, y, empleaban más tiempo en procesos interpersonales de vigilancia.

2.2. La delegación

Los operarios más productivos poseían, a su vez, más autonomía en su trabajo, las instrucciones eran menos detalladas y tenían la oportunidad de hacer el trabajo a su manera. De igual forma, los supervisores que aplicaban estas medidas lograban un respeto mayor y contribuían de forma significativa al trabajo.

2.3. La orientación al empleado

Los supervisores más productivos eran distinguidos por mostrar una preocupación eficaz por las necesidades y metas de sus empleados6.

En esta investigación se puso también de manifiesto, la ausencia de una relación entre la satisfacción esperada del obrero y su productividad. Se usaron medidas de la moral como variables intervinientes entre las prácticas de dirección y la productividad.

Sin embargo, ninguno de los índices mayor de satisfacción (trabajo, vigilancia, etc.) demostró influir de forma significativa en la relación entre la productividad y las variables independientes del modelo (diferenciación del papel, delegación de autoridad y orientación al empleado). Para medir la satisfacción del obrero se emplearon cuatro dimensiones bien definidas: satisfacción con la vigilancia, con el propio trabajo, con la compañía en conjunto y con los premios extrínsecos monetarios, etc.7.

Para Yutchman y Seashore, el modelo de sistemas considera la organización en sí misma como el núcleo del marco de referencia, más que como una entidad o un grupo particular de gente.

Desde este modelo se consideran las relaciones entre la organización y su ambiente como el ingrediente central en la definición de eficacia, proporciona un marco teórico general capaz de abarcar a diferentes tipos de organizaciones complejas y facilita una guía para la identificación de las variables relevantes.

Definen la «eficacia de una organización en términos de su posición negociadora reflejada en su habilidad para explotar, ya sea en términos absolutos o relativos, su entorno en la adquisición de recursos escasos y valiosos» (Yutchman y Seashore, 1967: 898).

El concepto de posición negociadora implica la exclusión de cualquier objetivo específico (o función) como criterio último de la efica-Page 148cia. En su lugar, apunta a la capacidad más general de la organización como sistema de obtención de recursos.

Destacan aquellos criterios que aumentan la supervivencia o el crecimiento a largo plazo, tales como la habilidad para mantenerse internamente como un organismo social e interactuar con éxito con el ambiente externo. Se centran no tanto en los fines específicos cuanto en los medios necesarios para lograr esos fines.

Georgopoulos y Tannenbaum, crearon un modelo de eficacia basado en las funciones de la organización, más que en sus objetivos, con dos fines específicos: evitar el dilema, de quién valora, subyacente en el modelo de objetivos y construir un modelo aplicable a todas las organizaciones.

Para ellos, las definiciones de eficacia organizacional deben tener en cuenta dos aspectos: los objetivos de las organizaciones y los medios a través de los cuales se logran.

Asumiendo que el sistema organizacional se mantiene, los objetivos comunes más generales e importantes de las organizaciones son: a) lograr el rendimiento máximo para la organización tanto cuantitativa como cualitativamente; b) la habilidad de absorber y asimilar sus cambios endógenos y exógenos sin arriesgar su integridad y c) la preservación de recursos organizacionales, humanos (moral, absentismo y satisfacción) y materiales.

Definen la eficacia de la organización en cuanto a sistema social «como la medida en que consigue sus objetivos, sin incapacitar sus medios y recursos y sin causar tensión indebida en sus miembros» (Georgopoulos y Tannenbaum, 1957: 536).

En lugar de centrarse en medir el grado de consecución de los objetivos, proponen como tarea fundamental la de especificar las interrelaciones entre los distintos elementos del sistema organizativo que lo harían más eficaz, desde el punto de vista de su capacidad y habilidad global para la solución de problemas y no meramente eficaz al servicio de un determinado objetivo.

Los criterios identificados fueron productividad organizativa, flexibilidad organizacional (ajuste organizativo a los cambios endógenos y exógenos) y ausencia de tensión intra-organizacional y conflictos entre subgrupos8.

Para Katz y Kahn, el acercamiento de los sistemas se preocupa por los problemas de relaciones, estructuras y su interdependencia dentro de un sistema.

Los sistemas organizacionales se caracterizan por formar parte de sistemas más grandes, que importan, transforman y exportan energía (recursos materiales, humanos, financieros, poder..) a sus ambientes, para evitar decaimiento y dar respuestas adaptables a los cambios en sus entornos.

La eficiencia viene definida por el coste de la transformación organizacional de los insumos en productos: recibir mayores volúmenes de energía (en todas sus formas) que la que envían al ambiente como producto. Page 149

En el caso de las empresas industriales la eficiencia no sólo es función de costos directos (insumo de trabajo y materiales) sino de costos indirectos (planta y equipo). A su vez, hay que incluir, en el análisis comparativo de procesos de producción industrial, los costos de tiempo y espacio. En el caso del tiempo, las organizaciones más eficientes provocarán el mantenimiento y crecimiento organizacional a largo plazo.

En los casos de organizaciones no lucrativas, organizaciones voluntarias, o de aquellos estudiantes que se enfrentan al hecho de elegir una carrera, la eficiencia se logra, igualmente, por el grado de ganancia que adquieren los individuos en relación a las demandas de tiempo y energía9.

Las organizaciones han de ser tanto eficaces como eficientes, eficaces políticamente y eficientes internamente.

Entienden la eficacia organizacional como «la capacidad de lograr un máximo de utilidades para la organización por medios económicos y técnicos (eficiencia) o por medios políticos, o, como el grado en que aumentan todas las formas de recuperación energética de la organización. Esto queda determinado por una combinación de la eficiencia de la organización como sistema y su éxito en obtener, en condiciones ventajosas, los insumos que necesita» (Katz y Kahn, 1952: 148).

La eficiencia busca incrementos a través de soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento para la organización por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos).

3. La relevancia de la negociación en el modelo de sistemas

La versión de Yutchman y Seashore respecto al modelo de sistemas es similar a la de Katz y Kahn, pero, a diferencia de éstos, se centran en los procesos organizativos más que en los fines.

Para Yutchmann y Seashore la eficacia, desde el modelo de sistemas, puede ser conceptualizada como la habilidad de una organización para encontrar sus objetivos más que el logro del objetivo.

Por consiguiente, el énfasis está en la habilidad del sistema para sobrevivir y esto se relaciona con: la capacidad de investigar y responder a las necesidades del ambiente externo; la capacidad para utilizar sus recursos en producir outputs y en mantener el sistema; la capacidad de negociar y optimizar dichos recursos en un ambiente en el que se llevan a cabo diferentes decisiones y diferentes objetivos.

La eficacia vendría definida por la posición negociadora de la organización con respecto a su entorno. Los objetivos, más que resultados deseados, son vistos como estrategias que los miembros de la organización adoptan para aumentar dicha posición negociadora con su entorno.

Esto, podría hacernos entender que se centran más en uno de los tres procesos (inputs) y no en los otros dos (transformación y resultados), pero Yutchman y Seashore indican que dicha posición negociadora es relevante en los tres procesos y, como tal, los reflejan.

También, sugieren que la comparación entre diferentes organizaciones, sólo es posible cuando tomamos como criterio la consecu-Page 150ción de recursos escasos y valiosos. Así, el más alto nivel de eficacia se logra cuando la organización maximiza su posición negociadora y consigue los máximos recursos.

Para identificar y medir los indicadores de eficacia organizacional, se parte de un gran número de variables con las que poder analizar el rendimiento de distintas organizaciones.

El estudio de las relaciones entre las diferentes variables les llevó a identificar diez factores o indicadores fundamentales de eficacia: volumen, costo-producción, productividad de los nuevos miembros, edad, índice empresarial, crecimiento mano de obra, dedicación a la dirección, costos de mantenimiento, productividad de los miembros, penetración en el mercado.

Para dichos autores, estos diez factores se pueden resumir en un solo criterio, el de la posición negociadora, que es el criterio que delimita el constructo de eficacia organizacional. Este concepto «... no implica objetivos específicos hacia los cuales ha de dirigirse la organización...nuestra definición se centra en la conducta, concebida como un proceso de cambio continuo e interminable y de competición por recursos escasos y valiosos» (Yutchman y Seashore, 1967: 903).

En el concepto de posición negociadora se consideran centrales los siguientes aspectos:

3.1. Competición e intercambio

Ambos son los extremos de un continuo a lo largo del cual se describen las transacciones interorganizacionales. En un extremo, nos encontramos con organizaciones similares que compiten por los mismos recursos, y, en el otro extremo, aquellas organizaciones que, no compitiendo directamente, compiten en entornos juzgados como similares en algunos aspectos relevantes.

La evaluación de la eficacia organizacional sólo es posible cuando tiene lugar alguna forma de competición por dichos recursos, por lo que, la identificación de las dimensiones competitivas, es el problema clave en la evaluación. Podemos identificar algunas vías para la solución de dicho problema a través del examen del concepto de recursos.

3.2. Recursos

Definidos en términos amplios como medios generalizados que son potencialmente controlables y utilizables en las relaciones de la organización con su entorno, los recursos se pueden diferenciar en función de las siguientes características:

  1. Liquidez: en el sentido económico tradicional algunos recursos son relativamente líquidos, frente a otros que son intercambiables por otros tipos de recursos10.

  2. Estabilidad: algunos recursos son de paso en el sentido de que deben ser adquiridos y utilizados continuamente por la organización, mientras otros tienen la propiedad de poder ser acumulables sin una depreciación significativa11.

  3. Relevancia: en principio, todos los recursos son relevantes para todas las organizaciones. No obstante, determinados recursos pueden tener mayor relevancia que otros. El que una organización obtenga recursos altamente relevantes la sitúa en una posición más competitiva respecto a otras.

    El grado de relevancia condiciona el análisis de las relaciones de intercambio entre organizaciones y el poder monopolizador en el Page 151 intercambio12. El grado de relevancia de un recurso dado puede estimarse en base a los rendimientos típicos de una organización y un conocimiento de sus actividades características. Un juicio de eficacia organizacional podría hacerse en base a la facilidad de la organización para adquirir recursos relevantes.

  4. Universalidad: algunos recursos son universales en el sentido de que todas las organizaciones pueden ser capaces de adquirirlos13. Los recursos no-universales son aquellos para los que la competición está limitada, bien por ser irrelevantes para algunas organizaciones, bien porque los recursos particulares son normalmente obtenidos a través de un intercambio simbiótico.

  5. Sustitución: organizaciones con resultados similares que compiten en un entorno común, no necesariamente comparten los mismos recursos. Una razón de ello es que los procesos internos de la vida organizacional pueden adaptarse para explotar ciertos recursos que están más fácilmente disponibles que adquirir recursos alternativos escasos para los que hay que entrar en una dura competición14.

3.3. Optimización versus maximización

Un alto nivel de eficacia organizacional se alcanza cuando la organización maximiza su posición en la negociación y optimiza la obtención de sus recursos.

El concepto de optimización en el proceso de intercambio, se refiere aquí a la habilidad de la organización para aprovecharse de su ambiente sin arriesgar su supervivencia. Así, ganancias a corto plazo pueden significar pérdidas a la larga15.

4. Acepciones importantes del modelo de sistemas

En cuanto a las acepciones importantes del modelo de sistemas podemos señalar las siguientes:

4.1. Investigación de operaciones

En cierto sentido esta perspectiva representa tanto la visión del modelo de objetivos como la del modelo de sistemas.

Akoff y Sasieni, la definen como, «la aplicación del método científico, por los grupos o equipos de la organización, a problemas que atañen al control de la relación hombremáquina, tales como, proporcionar las soluciones que mejor sirven a los propósitos de la organización como conjunto» (Ackoff y Sasieni, 1968: 121).

Aunque, las distintas acepciones varían en su complejidad matemática, parten del principio de que la utilidad o valor del rendimiento del sistema, está en función de las variables que se pueden controlar y de las variables no controladas, pero, que afectan al sistema.

La solución al problema de cómo optimizar la eficacia organizacional radica en optimizar Page 152 el rendimiento de cada uno de los subsistemas. Para ello hay que dividir la organización (sistema) en subsistemas, definir modelos para el rendimiento óptimo en estos subsistemas, e implantar los procedimientos adecuados.

Variables como moral, satisfacción, participación en la toma de decisiones,...etc., no se consideran aquí; sí, en cambio, aquellas que parecen estar relacionadas directamente con un resultado fácilmente medible y que puede ser manipulado por la dirección, aunque hay pocos intentos por identificar de forma sistemática cuáles pueden ser estas variables.

4.2. El modelo de Likert

En 1967, Likert utilizó el término sistema 4 para denominar lo que él consideró como el nivel estándar para que una organización fuese eficaz. La variable básica que define un sistema eficaz es la participación en la toma de decisiones, o el poder compartido. Esto es, la medida en que los sujetos pueden participar en las decisiones que les afectan, es un indicador del grado en que la organización está más o menos dotada para cumplir eficazmente su misión (Likert, 1961: 143).

El sistema 4 es el más abierto de todos los anotados por Likert (Sistemas 1,2 y 3) y presenta como características:

  1. Las decisiones se delegan a los diferentes niveles organizacionales. Aunque la cúpula directiva define las políticas y los resultados, ésta únicamente controla los resultados, dejando las decisiones a cargo de los diferentes niveles jerárquicos.

  2. Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la organización lleva a cabo inversiones para mejorar los sistemas de información, ya que se consideran básicas para mejorar la eficiencia.

  3. El trabajo se realiza casi totalmente en equipos. Las relaciones interpersonales se basan principalmente en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales. El sistema permite que las personas se sientan responsables por lo que deciden y hacen en todos los niveles.

  4. Existe un énfasis en las recompensas, notoriamente simbólicas y sociales, aunque no se omiten las recompensas materiales.

Likert, constató que cuanto más próximo al sistema 4 esté situado el estilo de dirección de la empresa, tanto mayor será la probabilidad de que sea más eficaz (alta productividad, buenas relaciones laborales y elevada rentabilidad).

5. Conclusiones

Desde el modelo de sistemas, la organización debe ser juzgada por su capacidad para adquirir factores, procesarlos, distribuir los bienes y servicios y mantener estabilidad y equilibrio para conseguirlos.

La eficacia es función del grado de funcionamiento óptimo del sistema, medida por su capacidad de mantenerse internamente como un sistema social y a la vez interactuar adecuadamente con el entorno. A través del mecanismo de realimentación se reflejan los resultados de una acción y se permite el ajuste del sistema.

En definitiva, el modelo de sistemas destaca dos situaciones importantes: a) la supervivencia final de la organización depende de su capacidad para adaptarse a las exigencias del entorno y, b) para satisfacer dichas exigencias, el ciclo total de insumos o entradas (información, energía, recursos y materiales) _proceso (transformación)_ resultados, debe ser el centro de atención de la dirección. Por lo tanto, los criterios de eficacia deben reflejar ambas situaciones, y la eficacia se definirá de acuerdo con ello. Page 153

El modelo de sistemas surge para subsanar los defectos propios del modelo de objetivos. Surge, en definitiva, para crear modelos libres de valores y así lo aceptan sus autores. Sin embargo la eficacia organizacional, querámoslo o no, está basada en valores y es que todos los juicios sobre la eficacia contienen algún elemento valorativo (Zammuto, 1982: 62).

Desde este modelo, se asume que se pueden llevar a cabo medidas objetivas de la eficacia sin referencia a los valores, sin embargo, el intento ha sido vano ya que los analistas organizacionales incluyen sus propios valores más que eliminar los valores en conjunto.

El principal problema del modelo de sistemas reside en determinar cuáles son los criterios o la combinación de criterios que deben utilizarse para definir y medir la eficacia.

La revisión de Steers, de 17 modelos multivariables utilizados por distintos investigadores muestra el desacuerdo imperante sobre los criterios de eficacia. Afirma como conclusión que se encontró poca consistencia en los criterios de evaluación de los modelos16.

Según Hrebiniak, el enfoque multidimensional añade complejidad y confusión al tema de la eficacia.

No sólo hay muchos criterios de eficacia (habilidad para sobrevivir, responder al entorno, adquisición de recursos escasos y ricos, posición negociadora, nivel de conflicto entre los grupos internos, satisfacción de los empleados en el trabajo, eficiencia en la transformación entradas _ resultados, etc.), sino que, un subconjunto de ellos deben combinarse en un modelo multivariable que sea relevante para el sistema (es decir, específico a una organización) y, no obstante, que tenga sentido para distintos tipos de organización.

Con ello se ha planteado, afirma Hrebiniak, la perspectiva de innumerables combinaciones de un número finito pero grande de criterios. La búsqueda de un modelo multivariable que sea relevante para el sistema y generalizable a las distintas organizaciones ha llevado a una proliferación de criterios y modelos que sólo agrava la dificultad de comprender y medir la eficacia (Hrebiniak, 1978: 299).

Yutchman y Seashore, proponen un enfoque de sistemas basado en la concepción de que la eficacia viene definida por la capacidad de la organización para obtener recursos escasos y valiosos. Ellos mismos admiten que una de las limitaciones de este enfoque es que «en la práctica, la eficacia de la organización debe ser evaluada en términos relativos comparando las organizaciones entre sí» (Yutchman y Seashore, 1967: 902).

Según estos autores, son necesarios los siguientes pasos para evaluar la eficacia de una organización:

  1. Proporcionar una taxonomía completa de los recursos.

  2. Identificar los diferentes tipos de recursos que son mutuamente relevantes para las organizaciones bajo estudio.

  3. Determinar las posiciones relativas de las organizaciones comparadas en base a la cantidad y tipos de recursos que están disponibles para la organización y a su eficiencia en el uso de los mismos.

El concepto de eficacia _habilidad de la organización para obtener recursos escasos_ presenta la limitación, por ellos mismos indicada, de que sólo puede ser evaluada en tér-Page 154minos relativos comparándola con otras organizaciones entre sí.

A nuestro juicio, esta limitación representa una dificultad añadida y restringe su utilidad práctica para medir la eficacia de la empresa u organización y poder tomar medidas para mejorarla. Para aplicar este modelo, el directivo o gerente de una entidad necesitaría investigar y conocer a sus competidores y cómo éstos actúan en la obtención y explotación de recursos escasos y valiosos.

La idiosincrasia de las organizaciones (tradiciones propias, rasgos culturales, naturaleza de su actividad, diferentes interpretaciones sobre un mismo concepto de eficacia, etc.), también podrían obstaculizar la comparación entre organizaciones

El modelo se centra en reflejar la capacidad de la organización para mantenerse internamente como sistema social e interaccionar con el entorno. Las organizaciones, muchas veces funcionan como sistemas cerrados, en régimen de monopolio en la oferta de servicios, lo cual restringe la condición de apertura al entorno.

En cierto modo, podemos contemplar el modelo de sistemas como el extremo opuesto del modelo de objetivos, y esto porque representan ambos las dos posturas opuestas adoptadas por los directivos y analistas de las organizaciones.

Así, los directivos están más interesados en el logro de los fines organizacionales, mientras que los científicos y/o analistas organizativos en los procesos organizacionales (flexibilidad de respuesta a los cambios del entorno, claridad de las comunicaciones internas, etc.). Los directivos utilizarían el modelo de objetivos y los analistas el modelo de sistemas (Spray, 1976: 87).

Bibliografía

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CUNNINGHAM, J.B. (1978): «A system-resource approach for evaluating organizational effecti veness», Human Relations, 31, pp. 631-656.

HREBINIAK, L.G. (1978): Complex organizations, Sant Paul, West Publishing Company.

KAHN, R. (1956): «The prediction of productivity», Journal of Social Issues, 12, 2, pp. 41-49.

KAST, F.E. y ROSENZWEIG, J.E. (1980): Administración en las organizaciones. Un enfoque de sistemas, México, McGraw-Hill.

KATZ, D. y KAHN, R. (1952): Human organization and worker motivation, Madison Industrial Productivity.

LIKERT, R. (1961): The human organizations: its management and value, Nueva York, McGraw-Hill.

ROBBING, S.P. (1990): Organization theory: Structure, design and application, Nueva Jersey, Englewood Cliffs.

SPRAY, S.L. (1976): Organizational effectiveness, Kent, Kent State University Press.

STEERS, R.M. (1975): «Problems in measurement of organizational effectiveness», Administrative Science Quarterly, 20, pp. 546-558.

YUTCHMAN, E. y SEASHORE, S. (1967): «A system resource approach to organizational effectiveness», American Sociological Review, 32, pp. 891-903.

ZAMMUTO, R.F. (1982): Assessing organizational effectiveness: systems change, adaptation and strategy, Nueva York, Sunny-Albany Press. Page 155

Resumen

Este trabajo pretende ser una aproximación al estudio de la eficacia de las organizaciones en el modelo de sistemas. Toda organización social que quiera mantener una interacción dinámica ya sea con los clientes, proveedores, competidores, entidades sindicales, órganos gubernamentales y muchos otros agentes externos, es preciso que recurra al modelo de organización sistémico. Este artículo analiza, en primer lugar, los criterios que hacen que una empresa consiga sobrevivir como sistema. En segundo lugar, dedicamos una especial atención a la posición que ocupa la organización en el proceso de negociación como factor clave para lograr el rendimiento organizacional. En tercer lugar, repasamos algunas acepciones importantes de este modelo como: la investigación de operaciones y el modelo de Likert. En el apartado de conclusiones, nos referimos a ciertas limitaciones del modelo como su afán por llevar a cabo medidas objetivas de eficacia sin referencia a los valores y el problema de evaluar la eficacia comparando varias organizaciones entre sí.

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[1] Paradójicamente, en sus esfuerzos por crear modelos de eficacia organizacional libres de valores, los científicos de sistemas inyectaron sus propios valores en lugar de eliminarlos: racional-empirismo y pragmatismo.

[2] Por ejemplo, un departamento de policía fija su presupuesto en base al crecimiento de la población local y a una ratio de futuros crímenes en la ciudad.

[3] Véase, cómo consigue una agencia local pública sus recursos (fuentes de financiación, etc.) para ofertar servicios a los usuarios, o el caso de un comercio que debe contratar a los proveedores que le suministren productos con una relación favorable de precio y calidad. En el caso de organizaciones locales financiadas por gobiernos públicos (como comisarías de policía, parques de bomberos u hospitales) el grado de recurso óptimos y su utilización eficaz será el que fije, cada una de las organizaciones, a través de estudios de la gerencia.

[4] Es el caso del fabricante de neumáticos que no prevé las contingencias importantes en las demandas de su entorno. En este caso, si bien será eficiente en cuanto a su capacidad de optimización de recursos para lograr su producto, puede no lograr rendimientos si el mercado no responde, lo que le llevará a la ineficacia (CUN-NINGHAM, 1978: 651).

[5] En el ejemplo anterior, el resultado final sería una función de las estrategias seleccionadas por varios tomadores de decisiones que negocian. Para que la asignación de recursos a la fabricación de neumáticos nuevos sea eficaz debería basarse en la predicción, por parte de expertos, de los problemas o contingencias que pudieran ocurrir en el entorno externo de la organización (accidentes, climatología, etc.); en la simulación por ordenador de las predicciones; y en la medida en la que el resultado final (el neumático elegido) sea producto de una negociación entre diferentes sistemas cada uno de los cuales se ve afectado por las consecuencias de la decisión final (gerencia de las industrias, clientes, servicios a la comunidad, hospitales, compañías de utilidad públicas, transportes, policías, bomberos, etc.) (CUN-NINGHAM, 1978: 652).

[6] Frente a los supervisores que demostraban tener un trato punitivo con sus grupos de trabajo, los supervisores más eficaces reflejaban estar orgullosos de sus grupos (KAHN, 1956: 41).

[7] Este índice estaba relacionado de forma significativa con la productividad a nivel individual pero no mostró una relación a nivel general. A nivel general la cuestión relevante no era si el empleado estaba más o menos satisfecho con su trabajo, sino su percepción de lo que cree importante para lograr las metas. Así ante metas que incluyen sueldos altos, trabajo estable, oportunidades para la promoción, buenas relaciones interpersonales con los empleados, relaciones buenas con el capataz, el individuo será más productivo si percibe que una conducta dada le llevará a sus propósitos.

[8] Fruto de una investigación en plantas industriales se identificaron las empresas industriales más eficaces, en base a los siguientes criterios, valorados de forma conjunta: productividad, expresada en las unidades de tiempo consumidas por el empleado en comparación con la norma; la tensión medida en términos de frecuencia de choques y conflictos entre empleados y supervisores; la flexibilidad organizativa medida en base a los juicios sobre la mejora del modo de hacer las cosas que supone los cambios en los métodos, equipos, procedimientos y prácticas introducidas por la dirección. La segunda medida iba referida a las opiniones sobre cómo aprovecha la empresa la coyuntura favorable de su entorno. En esta investigación se compararon plantas industriales en áreas metropolitanas con las siguientes características: estructura homogénea, realizan el mismo tipo de actividad, emplean equipos uniformes, utilizan el mismo tipo de recursos y funcionan en base a normas de trabajo uniformemente establecidas bajo la atención de un supervisor de día y otro nocturno (GEOR-GOPOULOS y TANNENBAUM, 1957: 538).

[9] El concepto de ganancia para KATZ y KAHN significa simplemente que la gente desea el producto organizacional lo bastante como para renunciar a otras cosas y elegirlo. En el caso de un club de ajedrez que trata de subsistir con la participación de los estudiantes, aquél valorará si logra dar a sus miembros suficiente satisfacción psíquica que les motive a continuar invirtiendo energía, y por tanto a seguir existiendo como organización (KATZ y KAHN, 1952: 179).

[10] Dinero, créditos,... son altamente líquidos frente a la moral entre los miembros que presenta baja liquidez.

[11] El dinero es un recurso muy estable que puede guardarse indefinidamente; la influencia política es un recurso de inestabilidad notoria.

[12] Por ejemplo, la relevancia de los recursos poseídos determina los beneficios mutuos obtenidos, siendo mayores cuanto más relevantes sean los recursos negociados, a su vez determina la dominación del mercado de un recurso dado y el perfeccionamiento del poder del intercambio.

[13] Como por ejemplo: personal, medios físicos, tecnología y dinero.

[14] Un ejemplo de ello se ve en el caso de un ejército de guerrillas que se enfrenta a uno superior en tamaño y organización. Mientras que el primero se aprovecha de recursos diferentes, puede competir igualmente por la adquisición del poder territorial y político.

[15] Una organización voluntaria eficaz puede disfrutar del poder que le brinda la utilización de personas de prestigio, pero la contratación excesiva disminuye el valor de los miembros.

[16] De la lista de criterios de evaluación identificados (adaptabilidad-flexibilidad, productividad, satisfacción, rentabilidad, adquisición de recursos, ausencia de tensión, control del entorno, desarrollo, eficiencia, retención de empleados, crecimiento, integración, comunicaciones abiertas, supervivencia), el criterio más ampliamente mencionado por los investigadores es el de adaptabilidad _ flexibilidad, seguido de productividad y satisfacción (STEERS, 1975: 549).