Diagnósticos institucionales de servicio civil
| Autor | Manuel Villoria Mendieta |
| Cargo del Autor | Universidad Rey Juan Carlos-Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset |
| Páginas | 47-56 |
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A continuación, se va a proceder a resumir brevemente el amplio trabajo desarrollado por numerosos autores, en base al diseño de evaluación realizado por Longo, y financiado y dirigido por el BID, en concreto por Koldo Echevarría. Este proyecto ha sido gestionado por el BID en el marco de la Red de Gestión y Transparencia de la Política Pública que forma parte de los «Diálogos Regionales de Políticas» impulsados por dicho organismo multilateral. Y ha culminado finalmente en la Carta Iberoamericana de la Función Pública, aprobada por la V Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado en Santa Cruz de la Sierra el 26-27 de junio de 2003 y respaldada por la XIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno el 14-15 de noviembre del mismo año (Ver anexo I).
La metodología del trabajo se concretó en el «Marco Analítico para el Diagnóstico Institucional de Sistemas de Servicio Civil», el cual, aprobado por la Red antes citada, sirvió de base para el levantamiento de las correspondientes evaluaciones nacionales, a lo largo del período abril 2002-diciembre 2004. La evaluación se ha extendido al análisis de los sistemas de Servicio Civil en los 21 países siguientes: Argentina, Barbados, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, Jamaica, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, República Dominicana, Trinidad y Tobago, Uruguay, y Venezuela.
Siguiendo al autor de dicho marco analítico (LONGO, 2005a), podemos decir que el método de trabajo consiste en la identificación y análisis de las políticas y prácticas de GRH que pueden ser reconocidas en el sistema nacional
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de SC que deba ser examinado, siguiendo para ello el orden de los diferentes subsistemas que forman parte del mismo. El modelo identifica en un sistema público de gestión del empleo y los recursos humanos siete subsistemas interrelacionados, tal como aparecen en la figura 1.
SUBSISTEMAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
[VER IMAGEN EN PDF ADJUNTO]
Fuente: LONGO (2002).
Figura 1. Subsistemas de la GRH
En el nivel superior, la Planificación de RRHH, que constituye la puerta de entrada en todo sistema integrado de GRH, y permite anticipar la definición de políticas coherentes en todos los restantes subsistemas, con los que aparece conectada.
En el nivel intermedio, cinco subsistemas, ordenados en horizontal en cuatro bloques, con arreglo a una secuencia lógica:
En el primero, la Organización del Trabajo, que prefigura y concreta los contenidos de las tareas y las características de las personas llamadas a desempeñarlas.
En el segundo, la Gestión del Empleo, que comprende los flujos de entrada, movimiento y salida de las personas.
En el tercero, la Gestión del Rendimiento, que planifica, estimula y evalúa la contribución de las personas.
En el cuarto, por una parte, la Gestión de la Compensación, que retribuye la contribución; y por otra, la Gestión del Desarrollo, que se cuida del crecimiento individual y colectivo.
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Por último, en el nivel inferior, la Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales, que se relaciona a su vez con todos los subsistemas mencionados anteriormente.
A estos siete subsistemas se adiciona un octavo ámbito de análisis, constituido por las características organizativas del diseño de la función de recursos humanos en el sistema de SC evaluado.
El análisis en profundidad del funcionamiento de estos subsistemas se realiza mediante su contraste con cerca de cien «puntos críticos» o proposiciones de buena práctica, contenidas en la metodología, lo que permite una primera lectura de la realidad, sistematizada con arreglo a las grandes áreas funcionales del sistema. A continuación, la agrupación transversal de los puntos críticos con arreglo a otros criterios posibilita una...
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