La responsabilidad social corporativa de Unión Fenosa a estudio: los casos de Colombia y Nicaragua
| Autor | Erika González; Jesús Carrión |
| Cargo | Investigadora e investigador del Observatorio de Multinacionales en América Latina (OMAL) -Paz con Dignidad y del Observatorio de la Deuda en la Globalización (ODG), respectivamente |
| Páginas | 279-303 |
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Poco a poco irás conociendo a todos nuestros clientes, hay algunos muy delicados, procura dar a cada uno la temperatura exacta y la cantidad justa de luz, si te excedes, haces daño, y si no llegas, no sirve de nada, aquí no hay horarios pero el esfuerzo merece la pena. Bueno, mucha suerte... En Unión Fenosa ayudamos a la energía a hacer bien su trabajo para eso te ofrecemos soluciones que te permiten usar sólo la energía que necesitas. Unión Fenosa, una pequeña ayuda para un mundo mejor.
Campaña publicitaria de Unión Fenosa (2009)
La sala de comunicación de Unión Fenosa alterna las notas de prensa sobre el logro de beneficios en ascenso, trimestre tras trimestre, con aquellas sobre los distintos movimientos empresariales para salir fortalecida en el cambiante panorama energético europeo y, entremedias, se van difundiendo las iniciativas, y premios, relacionados con la llamada Responsabilidad Social Corporativa (RSC). La imagen que así transmite es la de una corporación competitiva en el sistema económico neoliberal, cuya actividad emana responsabilidad y respeto, tanto ambiental como social. Esta imagen está muy bien trabajada por las campañas publicitarias que desarrolla en el Estado español y no duda en difundir su preocupación por el ahorro y la eficiencia energética. Los anuncios más conocidos en este sentido hablan de que «la energía más limpia es la que no se consume». En la misma línea, en su última campaña de marketing, la multinacional se define como «una empresa grande que prefiere ser una gran empresa». Más allá de esta imagen, si se indaga en sus informes anuales, se puede ver que las recomendaciones ecologistas de ahorro energético son realizadas partiendo de la constatación del aumento continuo de consumo eléctrico en el Estado español y en los países donde tiene filiales. Su plan estratégico basa la predicción del crecimiento de beneficios precisamente en este hecho. Las contradicciones también se extienden al plano social, cuando Unión Fenosa no contempla en su RSC a los clientes de América Latina como clientes, sino como beneficiarios de la acción social de la empresa.
A estas dos muestras del alcance de las políticas de responsabilidad de Unión Fenosa, habría que sumar las denuncias sobre los impactos sociales, ambientales y laborales que genera la compañía en los países donde ha desarrollado su actividad. El eco de las reclamaciones ha llegado a ser internacional, especialmente para el caso de Nicaragua. Todo ello determina la necesidad de indagar y analizar Page 280 qué representa la RSC para la empresa y qué papel cumple dentro del negocio de la multinacional, así como los efectos que tiene esta estrategia en la población, en los trabajadores y trabajadoras, y en el medio ambiente. Porque, de hecho, el caso de Unión Fenosa representa un buen ejemplo de cómo la RSC no sólo no contribuye a la consecución de una actividad empresarial respetuosa, sino que más bien es empleada para ocultar los impactos y frenar las denuncias sociales que puedan surgir.
El mejor escaparate para conocer cómo una multinacional se ve a sí misma es de fácil acceso. Su mejor escaparate son sus informes anuales, donde presenta un compendio de negocios, cifras, estrategias, objetivos... para ponerlos en manos de quiénes están al mando, los accionistas. En estos documentos se refleja muy bien cuál es el corazón de la empresa, dónde ponen el peso de su negocio y cómo encaja la -relativamente nueva- estrategia llamada RSC. El plan estratégico actual de Unión Fenosa se llama Bigger, más grande en inglés. Según la propia empresa:
La compañía, con sede social en Madrid (España), está inmersa en un plan de expansión para el período 2007-2011 cuyo objetivo es alcanzar un beneficio neto de 1.200 millones de euros que representan cuatro euros por acción, cifras que supondrían duplicar los resultados del ejercicio de 2006 (Unión Fenosa, 2008).
Su objetivo principal se explicita, por tanto, de forma bastante clara y no ha cambiado con respecto a su anterior plan estratégico: «Nuestra empresa ha confirmado su capacidad para desarrollar el Plan Estratégico 2003-2007 y avanzar en la senda de crecimiento que este Plan establecía» (Unión Fenosa, 2004).
La expansión global de sus operaciones se inició de forma muy temprana. Ya en 1986 tuvo su primera incursión en el mercado latinoamericano al firmar un contrato de consultoría en Uruguay. Este primer paso sería el anuncio de una internacionalización centrada en América Latina. La adquisición de empresas en la región tuvo su inicio en 1995, de ese modo Unión Fenosa se unía al proceso de expansión de otras multinacionales españolas. Los argumentos que las empresas eléctricas esgrimían para justificar este crecimiento era que la cuota de mercado en el Estado español ya estaba cubierta. Es decir, no podían seguir incrementando los beneficios al ritmo que la compañía deseaba. Así, se veían las compras en la región latinoamericana como toda una oportunidad para ampliar mercados e incrementar beneficios. Además, las condiciones en las que Unión Fenosa realizó estas adquisiciones eran muy ventajosas para la compañía. Los objetivos eran empresas estatales privatizadas a un precio muy asequible y que permitían, además, la posibilidad de operar en régimen de monopolio, lo que en el futuro podría hacer muy rentable el negocio. Page 281
Los destinos de sus primeras inversiones fueron Argentina y Bolivia. Años más tarde, la compañía reorientaría su actividad hacia América Central y el Caribe, donde, entre 1998 y 2000, compró las empresas distribuidoras de electricidad de Panamá, Guatemala, República Dominicana, Colombia y Nicaragua. Tras este período se centró en sacar el máximo partido económico a sus filiales. En el caso de no obtener el resultado esperado se deshacía de las inversiones, tal y como hizo con sus empresas de distribución de electricidad en la República Dominicana.
Cuadro 1
Filiales de Unión Fenosa en América Latina
| País | Empresas filiales | Periodo |
| Argentina | Grupo Empresa Distribuidora Eléctrica Regional (EMDERSA) | 1995-1999 |
| Bolivia | Empresa Transportadora de Electricidad, S.A. (TDE) | 1997-2002 |
| Panamá | Distribuidora Eléctrica de Metro Oeste (Edemet) y Distribuidora Eléctrica de Chiriquí (Edechi) | 1998- |
| México | Centrales de gas de Hermosillo, Naco-Nogales y Tuxpan | 1998- |
| Guatemala | Distribuidora de Electricidad de Oriente (Deorsa) y Distribuidora de Electricidad de Occidente (Deocsa) | 1999- |
| República Dominicana | Central de Palamara-La Vega Empresa Distribuidora de Electricidad del Norte (Edenorte) y Empresa Distribuidora de Electricidad del Sur (Edesur) | 2000-1999-2003 |
| Costa Rica | Central hidroeléctrica La Joya | 2000- |
| Nicaragua | Distribuidora de Electricidad del Norte (Disnorte) y Distribuidora de Electricidad del Sur (Dissur) | 2000- |
| Colombia | Electricaribe, EPSA, Energía Social, Energía Empresarial | 2000- |
Fuentes: Paz, González y Sanabria (2005); Unión Fenosa (2007).
Si se contextualiza la RSC dentro de una gran compañía privada, la responsabilidad recae sobre todo en el consejo de administración que gestiona la actividad y la estrategia de la empresa. En la economía de mercado, este órgano debe velar por los intereses de los propietarios o accionistas. Esta lógica permite discernir su primer objetivo: las políticas de RSC de cualquier empresa tienen que contribuir a incrementar la cifra de negocio y el beneficio. Precisamente los beneficios de Unión Fenosa en el año 2007 clarifican el empeño seguido por la empresa en este sentido, su resultado neto fue un 55% mayor que en 2006 con Page 282 986 millones de euros de beneficios. El negocio internacional aportó casi la mitad de sus ingresos, concretamente un 43% (Unión Fenosa, 2008).
El crecimiento continuo del tamaño de la empresa se apuntala como un mecanismo para seguir aumentando sus ingresos, y para evitar posibles absorciones por otros gigantes corporativos (Verger, 2003). La estrategia tiene especial relevancia en estos últimos años, donde el mercado del gas y de la electricidad ha sido el que mayor movimiento de fusiones y adquisiciones ha tenido en Eu-ropa1. Sólo hace falta echar un vistazo al panorama energético del Estado español para comprobar el grado de agitación de este sector (González, Saéz y Lago, 2008). Y Unión Fenosa ha estado presente en el incesante estado de movimientos accionariales, así ACS vendió las acciones que tenía en la eléctrica, que representaban un 45% de la propiedad, a la empresa Gas Natural.
Pero no sólo la estrategia de fusiones, adquisiciones y ventas hace competitiva a una empresa, la innovación del negocio y la búsqueda de nuevas áreas a mercantilizar también favorecen ese liderazgo expresado en millones de euros. La RSC contribuye a conseguir estos dos objetivos. Por un lado, la innovación empresarial se está desarrollando como la venta de los valores socialmente reconocidos a través de sus...
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