La coordinación en el gobierno electrónico
| Autor | Sacristán, Teodoro |
| Páginas | 149-180 |
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Para alcanzar todo el potencial del gobierno electrónico, los gobiernos deben ser capaces de actuar desde una perspectiva global. Las administraciones públicas de muchos países de la OCDE tienen una larga tradición en funcionar como organismos independientes, mientras que las nuevas reformas de la gestión pública requieren una descentralización del sector público. La llegada del gobierno electrónico ha conducido a numerosos países hacia la reintegración de algunos procesos de la administración (según se ha descrito en los Capítulos 2 y 3) y la reingeniería de otros procesos con el objetivo de incorporar en su parte visible una perspectiva orientada al usuario y global para toda la administración. Esto incrementa la necesidad de una coordinación interna para asegurar una prestación de servicios homogénea y receptiva (Dunleavy, 2005).
No existe una solución «talla única» para la problemática de cómo coordinar el gobierno electrónico de forma óptima. Aunque los gobiernos comparten retos similares, cada uno parte de puntos de inicio muy diferentes en términos de gobierno y desarrollo administrativo, y necesitan encontrar soluciones que funcionen en circunstancias muy distintas. Este capítulo comienza analizando la necesidad de coordinación y luego examina los diferentes enfoques de los países de la OCDE para la coordinación del gobierno electrónico en el ámbito nacional. Está basado, en gran parte, en informes proporcionados por los países de la OCDE sobre cómo coordinan sus iniciativas de gobierno electrónico a la luz del amplio contexto histórico y sociopolítico del desarrollo administrativo. Este capítulo ofrece definiciones operativas de modelos centralizados y descentralizados de
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coordinación, y posibles modelos para clasificar los diferentes enfoques nacionales, para ayudar a los países a identificar a otros cuyas circunstancias sean parecidas a las suyas propias y, por tanto, que probablemente proporcionan un punto de referencia útil para comparar y aplicar las lecciones aprendidas. Señala tendencias en la estructura de los cuerpos nacionales para fomentar y coordinar el gobierno electrónico y, según la información disponible, identifica los actores, roles y mecanismos claves de coordinación disponibles para ello. Por último, proporciona sugerencias sobre bases de datos y análisis adicionales2.
La coordinación no se debería considerar como un objetivo en sí mismo, sino como un medio de lograr los objetivos del gobierno electrónico (ver Cuadro 5.1). Los gobiernos que deseen alcanzar una solución orientada al usuario, consistente, cercana a las relaciones con los ciudadanos y otros usuarios del gobierno, en un contexto de gobierno electrónico, necesitan tanto cooperación como colaboración entre las organizaciones del gobierno (ver Cuadro 5.1). Cuando se efectúa un análisis en función de la madurez del gobierno electrónico (ver Cuadro 5.2), se observa que según las organizaciones se hacen más maduras, necesitan trabajar cada vez más con otras unidades tanto de dentro de su propia organización como de otras áreas del gobierno. En una fase inicial de madurez, las TIC son una herramienta importante para mejorar la eficiencia, pero según las organizaciones aumentan en grado de madurez (y, por tanto, en complejidad), el papel de las TIC también evoluciona para posibilitar vínculos entre organizaciones y, con ellos, la necesidad de coordinación.
Cuadro 5.1. Definiciones de términos*
Coordinación: Información conjunta o compartida asegurada mediante flujos de información entre organizaciones. La «coordinación» implica una arquitectura determinada de relaciones entre organizaciones (centralizadas o uno-a-uno y directas o indirectas), pero no de cómo se utiliza la información.
Cooperación: Intento conjunto por parte de organizaciones individuales. La «cooperación» implica una acción conjunta, pero no tiene que ver con las relaciones de las organizaciones con las demás.
Colaboración: Cooperación (intento conjunto) con comunicación directa uno-a-uno entre las organizaciones. La «colaboración» implica tanto una acción conjunta como una relación estructurada entre las organizaciones.
* Adaptado de Parunak, et al. (2002)
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Siguiendo el modelo de madurez en cinco etapas presentado en el Cuadro 5.2, las organizaciones dan un paso muy importante cuando pasan de estar «orientadas al sistema» a estar «orientadas a la cadena» con respecto a su estructura, funcionamiento, habilidades y capacidades, culturales y de gestión. Este paso implica ensanchar sus puntos de mira más allá de su propia organización interna y sus fronteras organizacionales para abarcar su entorno externo. La cooperación y colaboración con otras organizaciones en la cadena de valor son necesarias para maximizar el rendimiento conjunto y, consecuentemente, el valor proporcionado a los clientes y contribuyentes.
La coordinación es una herramienta muy importante de los gobiernos para fomentar el intercambio de información y colaboración, pero, en sí misma, es insuficiente para conseguir un enfoque orientado al usuario para la prestación de servicios que explote los canales que los usuarios quieren, y que opere con un mínimo índice de desempleo y duplicidad.
Ser parte de un entorno organizacional complejo requerirá que muchos organismos desarrollen mayores niveles de madurez organizacional. Este modelo no sugiere que todas las organizaciones deban esforzarse por alcanzar la Fase 5. Más bien, se refiere a que una organización determinada debería intentar alcanzar el estado de desarrollo «apropiado» para funcionar dentro del marco en el que opera.
Cuadro 5.2. El gobierno electrónico puede mejorar la administración en cada fase de madurez organizacional (cont.)
Atendiendo a las diferentes formas con las que las organizaciones transforman las inversiones (de capital, mano de obra, bienes e información) para producir resultados que les permitan alcanzar sus objetivos, éstas pueden clasificarse en cinco fases de madurez organizacional. Los elementos de esta «organización» son la disposición de los procesos, las habilidades necesarias de la mano de obra, el tipo de gestión y el control financiero. Las cinco fases son:
Basada en actividad: En esta fase, la organización se centra en la actividad individual. Las distintas situaciones se abordan de manera ad hoc, y la gente piensa en términos de productos específicos. La organización todavía es una jerarquía funcional. No hay una estrategia o política sólida. Las herramientas TIC pueden aumentar la eficiencia de las transacciones simplificando el manejo de datos y mejorando la interfaz con el cliente.
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Cuadro 5.2. El gobierno electrónico puede mejorar la administración en cada fase de madurez organizacional (cont.)
Orientada al proceso: En esta fase, la organización intenta mejorar más su eficiencia centrándose en los procesos que conducen a productos. La organización empieza por identificar y estandarizar (en la medida de lo posible) cada paso de producción, y los procesos se refinan y mejoran en función de una evaluación. Las TIC pueden fomentar la eficiencia global de la organización ayudando al desarrollo de un lenguaje común para los procesos, consiguiendo procedimientos más modulares e intercambiables. Esto también mejora los servicios de la administración al facilitar un look and feel (una imagen y un estilo) común a todos los servicios en línea de la administración y asegurar una facilidad de comunicación y operación entre los organismos del gobierno (interoperabilidad).
Orientada al sistema: En esta fase, la organización analiza cómo puede mejorar sistemáticamente a todos los niveles. Los clientes, más que las estructuras departamen-tales, son ahora el foco principal de la estrategia, política y organización de los servicios. La organización empieza a pensar sobre estructuras de gestión y conexiones entre varios procesos. Las TIC pueden emplearse para mejorar la comunicación entre los organismos, y la integración virtual de procesos en línea y procesos internos proporciona a los ciudadanos con una experiencia con la administración homogénea y consistente.
Orientada a cadena: La organización se esfuerza, junto con sus socios en la cadena de valor, en maximizar el valor añadido. Los sistemas de gestión se conectan entre ellos para fomentar la innovación. La externalización de los sistemas TIC permite a los gobiernos centrarse en sus competencias principales, mientras que los socios públicos-privados permiten al sector público y al sector privado compartir los riesgos de desarrollar nuevas soluciones.
Excelencia y transformación: La mejora continua se imbrica en la estructura organizacional y cultural. Por ejemplo, se logra un grado mayor de compromiso del usuario cuando los...
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