La integración y la cooperación en las estrategias de marketing relacional. El caso del sector hotelero internacional
| Autor | Francisco Benjamín Cobo Quesada; Ladislao González Ruiz |
| Cargo | Real Centro Universitario «Escorial-María Cristina» San Lorenzo del Escorial; Universidad Complutense de Madrid |
| Páginas | 525-553 |
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La evidencia empírica constata la importancia de la integración como estrategia de crecimiento empresarial, bien mediante fusiones y adquisiciones, bien llegando a acuerdos de cooperación empresarial o alianzas estratégicas 1. Esta segunda modalidad de integración será objeto del presente trabajo siguiendo un enfoque basado en el marketing relacional.
En primer lugar se realizará una presentación del concepto de cooperación empresarial, partiendo de la idea de la cooperación como una alternativa a la integración vía fusiones y adquisiciones. Se fijarán los elementos característicos de las alianzas estratégicas y se aportarán algunas definiciones existentes en la literatura. Finalmente se planteará la cooperación como una estrategia vinculada al desarrollo del marketing relacional. Se aportarán los elementos de la literatura especializada que justifican esta postura, y que queda patente en conceptos como los «mercados ampliados» o la «coopetición», y que se analizarán con detenimiento.
Con este marco teórico se pasará a mostrar la situación de la hotelería a nivel internacional y las opciones seguidas por el sector en su proceso de integración, incidiendo especialmente en los acuerdos de cooperación, que llevan a establecer relaciones estables (tanto de naturaleza vertical como horizontal) con otros agentes de la industria turística, en línea con los planteamientos fundamentales del marketing de relaciones.
El sector hotelero internacional está fuertemente orientado hacia el crecimiento y la integración. En este contexto las principales cadenas Page 526 hoteleras mundiales optan por la potenciación de su imagen de marca, el desarrollo de centrales de reserva y estrategias basadas en acuerdos de cooperación para su expansión internacional. De esta forma consiguen unos niveles de rentabilidad superiores a los obtenidos por los hoteles independientes.
En este contexto un modelo de cooperación que está teniendo un importante desarrollo en el sector hotelero es el de las cadenas voluntarias, un tipo de asociación que persigue mejorar la comercialización y la competitividad de los hoteles. Las grandes cadenas hoteleras recurren a este tipo de organizaciones, pero conforme las cadenas voluntarias dan mayores servicios, fijan estándares de calidad y promocionan su marca en el mercado, se van orientando de forma natural hacia los hoteles independientes, convirtiéndose en una interesante opción para estos establecimientos en su lucha frente a las cadenas hoteleras integradas en grandes grupos empresariales.
El actual entorno empresarial, caracterizado por aspectos como la globalización de los mercados, el auge de las tecnologías y las crecientes expectativas de los clientes genera el aumento de la competencia mundial y la necesidad de abordar importantes inversiones para mantenerse en el mercado 2.
Ante esta situación muchas empresas optan por la integración, entendida como una estrategia de negocio que tiene por objeto la agrupación de empresas, con independencia de su campo de actividad, a través de fusiones, adquisiciones o acuerdos de cooperación a largo plazo 3, con el objetivo de mejorar su competitividad (conseguir economías de escala, llegar a nuevos mercados, tener un mayor Page 527 poder negociador, acceder a recursos y capacidades) 4. De esta forma las operaciones de integración internacionales se han quintuplicado en el período comprendido entre 1989 y 1999 5.
Dentro de las operaciones de integración, la cooperación empresarial se distingue de las fusiones y adquisiciones en tres aspectos fundamentales 6:
* Mientras que las soluciones jerárquicas (fusiones y adquisiciones) suponen una salida por parte de las empresas de los dictados del mercado, la alianza implica una estrategia de trabajo dentro de esos dictados para maximizar los beneficios de la internalización de las actividades interrelacionadas.
* La cooperación suele afectar sólo a una parte de las actividades de las empresas.
* La cooperación no supone ningún cambio en la estructura de propiedad de las empresas participantes.
Las estrategias de cooperación han ganado peso en la gestión empresarial a lo largo de las últimas décadas. En la literatura especializada 7 existe unanimidad a la hora de contemplar la cooperación como un fenómeno relativamente reciente, que no es objeto de interés Page 528 hasta finales de los 70 y que eclosiona y se afianza definitivamente durante los 80, con un crecimiento que se puede caracterizar de exponencial: entre 1979 y 1985 el número de alianzas entre firmas americanas y japonesas creció 30 veces 8; entre 1990 y 1999 el número de alianzas estratégicas pasó de 3.729 a 7.034, como se puede comprobar en el gráfico 1.
Gráfico 1
Evolución de las alianzas estratégicas en el mundo (1990-1999)
(Gráfico en Documento Pdf)
Fuente: Thomson Financial Securities Data. Citado por OECD (2000)
En definitiva, parece que en la actual era de la información y las comunicaciones las alianzas estratégicas se están convirtiendo en factores críticos de éxito al permitir el acceso a toda la información relevante para operar en sus negocios 9, o como, ya en los años 80, señalaba Ohmae 10: «Las compañías están empezando a aprender lo que las naciones siempre han sabido: en un mundo complejo e incierto con peligrosos enemigos es mejor no ir sólo.»
La motivación clave para la puesta en marcha de estrategias de cooperación es la mejora de la competitividad de la empresa 11, y se Page 529 concreta en objetivos expresados en términos de economías (principalmente de escala y de alcance), aprendizaje y flexibilidad 12; aunque también hay que tener presente que el desarrollo de alianzas estratégicas no está exento de inconvenientes y riesgos como consecuencia de los problemas o incompatibilidades entre los socios, siendo especialmente grave la posibilidad de que la otra parte acceda al conocimiento de los secretos del éxito de la empresa 13.
Las diversas definiciones de cooperación existentes (ver tabla 1) la elevan a la categoría de estrategia que permite mejorar la competitividad de la organización mediante acuerdos con otras empresas, cediendo cierta autonomía estratégica a cambio de un objetivo común para el que se comparten recursos; aunque siempre manteniendo el control accionarial de la propia empresa.
Tabla 1
Definiciones de cooperación y alianza estratégica
| Autor: Concepto preferido | Definición |
| Genescá (1995): Cooperación | Establecimiento de un acuerdo duradero entre empresas que mantienen su independencia jurídica y de gestión con el objetivo de mejorar la coordinación de las relaciones existentes entre ellos, intercambiar información o poner en marcha de forma conjunta alguna actividad productiva. |
| Menguzzato (1995): Usa indiferentemente ambos | Acuerdo explícito y a largo plazo, entre dos o más empresas, para desarrollar en común y gracias a una contribución equitativa de cada uno una actividad concreta, que, mediante la creación de sinergias, permita a cada partenaire lograr algún(os) objetivo(s) inalcanzable(s) con su solo esfuerzo. |
| Cuesta (1999): | Unión temporal de empresas, con carácter de cierto largo plazo y estabilidad, para explotar una oportunidad específica de mercado, siendo cada una de ellas responsable en su función y todas ellas como conjunto. |
| Fernández y Arranz (1999): Cooperación | Todo acuerdo llevado a cabo, bien entre competidores directos -denominado por algunos autores como alianza estratégica-, bien con distribuidores o proveedores, o con cualquier otra empresa con la que en principio no existe relación alguna, al objeto de realizar un proyecto empresarial en común. |
| OECD (2000): Alianza estratégica | Relación de colaboración entre empresas encaminada a reforzar la eficacia de sus estrategias competitivas, merced al intercambio de recursos interesantes para todas las partes, tales como el dominio de las tecnologías, las competencias, etc. |
Fuente: Elaboración propia Page 530
A partir de las características señaladas en esas definiciones, la cooperación empresarial se puede conceptuar como un acuerdo de naturaleza predominantemente estratégica, entre varias organizaciones que deciden, voluntaria y conjuntamente, poner en marcha una actividad, proyecto o empresa, aportando recursos materiales, inmateriales y/o humanos, con el fin de obtener una ventaja competitiva que se mantenga en el tiempo y a la que no se tendría acceso, o sería mucho más costoso, de forma individual; manteniéndose en el proceso la independencia jurídica de las organizaciones asociadas.
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