El conocimiento de la organización. Descripción del modelo casio (conocimiento analógico sistémico integrado de la organización)
| Autor | Adolfo Blanco Martínez |
| Páginas | 69-103 |
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Presentamos una tecnología de diagnóstico cualitativo de una organización, que permite conocer su esencia intangible y transformarla en conocimiento útil para innovar y generar resultados exitosos a nivel interno y externo.
En primer lugar podríamos preguntarnos: ¿qué es lo que hace que una empresa o una organización innove? Atendiendo al ejemplo ya tópico: 3M es conocida por su carácter innovador, sus productos son de lo más variados, pero todos comparten el rasgo común de ser novedosos. ¿Cómo es que 3M tiene esa capacidad de innovar? Seguramente se nos ocurran varias explicaciones o suponemos que es un conjunto de factores. Probablemente una de las respuestas que sería fácil escuchar es: «no sé, simplemente lo hacen, ellos son así». Si «simplemente lo hacen», ¿cómo es que en las organizaciones públicas no innovamos? Podríamos contestar con sinceridad: «no sé, simplemente no lo hacemos».
Con frecuencia nos encontramos que las personas realizamos actividades sin ser conscientes de aspectos claves. Sabemos innovar, pero no somos capaces de expresar cómo lo hacemos, o sabemos atenernos a las mismas rutinas de siempre, pero no sabemos decir a qué obedece. De este modo, si necesitamos o pretendemos generar un cambio, resulta difícil acertar con los factores claves sobre los que actuar, así que pasar de hacer simplemente una cosa a hacer simplemente otra, es en la práctica, algo bastante complejo.
Como quiera que la innovación es un factor clave en la gestión de las organizaciones, convendrá dotarse de una tecnología adecuada para facilitar esta transición. Además, esta tecnología ha de ser a su vez «innovadora», pues las herramientas con las que contamos actualmente son las que han conducido a la organización a su estado actual, y recorrer el mismo camino no nos llevará a un sitio distinto.
Las organizaciones cuentan con muchas «buenas razones» para hacer lo que hacen, y es posible que el trabajo sea descubrir y reconocer las «verdaderas razones» (Castilla del Pino, 1998:73). En realidad estamos disociados de nosotros mismos, desconectados de las creencias y valores profundos que subyacen a nuestras acciones. No es de extrañar
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que Peter M. Senge, en uno de los textos más inluyentes, declare que «La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia dentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la supericie y someterlas a un riguroso escrutinio». (1998:18).
En la perspectiva tradicional de gestión «sólo se considera útil el conocimiento formalista y sistemático —los datos hard (en el sentido de cuantitativos), los procedimientos codiicados y los principios universales—«. Pero este conocimiento es insuiciente, porque las habilidades de una organización consisten también en el conocimiento tácito que sus miembros poseen y utilizan, pero que no puede expresarse directamente por consistir en creencias profundas, en percepciones subjetivas o en visiones globales que no siguen la lógica tradicional.
Para poder aprovechar ese conocimiento, los medios suelen ser «de carácter blando (cualitativo) —y suelen tomar la forma de eslóganes, metáforas y símbolos— pero se trata de unas herramientas esenciales para la innovación continuada». Captar, entender y hacer operativo ese conocimiento requiere de herramientas especíicas que sean capaces de manejar la lógica particular de las analogías y de las metáforas en las que con frecuencia se expresa ese conocimiento tácito en las organizaciones.
El modelo que aquí presentamos facilita a las personas que ejercen cargos directivos de una organización, su conocimiento para transformar los aspectos intangibles, en acciones concretas de mejora; esta herramienta resuelve también, en su diseño y aplicación, la cuestión de adaptarse a las circunstancias concretas de sus usuarios, acercándoles y fomentando en ellos cambios de actitud y nuevas habilidades.
La utilización de métodos analógicos en el mundo de las organizaciones no es nueva. Se emplea con éxito en investigación de mercados y marketing para conocer los aspectos cualitativos (intangibles) de los productos (imagen, prestigio, etc.). También se utilizan en procesos de creatividad, bien en publicidad, en investigación y desarrollo o en resolución de problemas, principalmente para superar las barreras o restricciones que imponen al pensamiento las formas habituales de razonar.
Hemos formalizado este conocimiento analógico basándonos en las técnicas probadas con éxito en otros campos, desarrollando una herramienta especíica para las circunstancias y retos que presenta este re-crear la organización.
Mientras las imágenes del espejo vuelto hacia dentro no entren en los cálculos de la organización, su relexión estará incompleta y su conocimiento no será pleno. El modelo CASIO (Conocimiento Analógico Sistémico Integrado de la Organización) se propone llevar a la supericie, en la expresión de Senge, esas otras lógicas de la organización para que, una vez desplegadas y sometidas al escrutinio de sus protagonistas, pongan de maniiesto una riqueza de posibilidades que de otra forma quedan descuidadas y sin efectos.
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Gracias a este ejercicio, la organización puede empezar a evitar verse arrastrada por sus pautas repetitivas y empieza a dirigirse como una verdadera «organización inteligente».
Para caracterizar adecuadamente este nuevo modelo comenzamos, en el apartado siguiente, por efectuar un recorrido por las formas habituales de obtener conocimiento que vienen utilizando los directivos de las organizaciones. Este panorama nos advertirá sobre las limitaciones del conocimiento que suelen manejar los jefes y nos señalará la necesidad de obtener, deinir y hacer operativo el conocimiento analógico. En los apartados siguientes se describe la técnica justiicando su idoneidad para generar este nuevo tipo de conocimiento y se exponen las distintas posibilidades de utilización. Una de estas modalidades se ilustra con un caso práctico en el que se incluye un ejemplo del análisis que puede realizarse sobre los datos obtenidos. Todo ello nos llevará a unas relexiones inales sobre el cambio organizacional.
Antes de continuar en la lectura, se puede saltar al Capítulo 5 y leer una aplicación real del modelo CASIO.
Pensemos un poco más en la metáfora del espejo de Senge. Volver el espejo hacia dentro sólo sería eicaz si lo que quisiéramos contemplar fuese algo capaz de ser relejado por éste. No serviría si se tratase de algo transparente, o de un sonido. Se hace preciso aclarar entonces de qué tipo va a ser nuestra relación con eso que podemos denominar «cultura de la organización», o creencias y supuestos básicos, o imágenes internas, o conocimiento implícito, etc.
Este es, en principio, un requisito metodológico: el de aclararse sobre qué camino se va a tomar para saber por dónde va uno. Y también es una exigencia de coherencia con nuestra propuesta. En efecto, nuestro propósito es aportar una herramienta para, en palabras de Senge, «aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo» y no sería justo pretenderlo dejando enterrados nuestros presupuestos y creencias básicas sobre el asunto.
Veamos cómo podemos dar contenido airmativo a esa realidad «interna» de las organizaciones.
Entendemos las empresas como organizaciones sociales que, en un sentido amplio, afrontan dilemas éticos, sociales y personales entre los cuales están el logro de buenos resultados mediante la producción y distribución de bienes y servicios, la conjugación de las aspiraciones particulares de personas y grupos, la determinación de las relaciones entre sus miembros y con el entorno, etc.
Con la cursiva queremos llamar la atención sobre el hecho de que frecuentemente se privilegian los aspectos económicos y técnicos, subordinando a ellos los aspectos organizativos,
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culturales y personales, en calidad de factores (el factor humano o los factores culturales) o de medios (los recursos humanos). Sin embargo, también la empresa podemos entenderla como una forma particular (históricamente dada) en la que los dilemas humanos son resueltos. Sólo dentro de este marco más amplio podrán comprenderse, por ejemplo, sus aspectos económicos.
Las mujeres y los hombres venimos afrontando los problemas anteriores, pero no siempre ni en todo lugar lo hemos hecho organizados en empresas divididas en departamentos, produciendo en serie con un sistema de mando jerárquico en el contexto libre mercado. Y en un mundo en cambio es probable que debamos desarrollar nuevas formas de hacerlo. El conlicto entre las formas de hacer establecidas y la aparición de nuevas soluciones es el quid de gestionar el cambio. Y en este sentido, necesitamos situarnos en este marco más amplio para comprender los procesos que ello implica.
La consideración de las empresas como...
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