Caso práctico: aplicación del modelo conocimiento analógico sistémico integrado (CASIO) a una organización pública

Autor:Adolfo Blanco Martínez
Páginas:105-144
 
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El modelo se ha conformado desde la experiencia a lo largo de varios años en nuestro trabajo con organizaciones públicas y privadas de diversos sectores. El cuestionario se ha pasado en más de 50 organizaciones a más de 800 personas.

Como muestra de la versatilidad de la técnica podemos mencionar el caso de una importante organización en la que la técnica se utilizó con directivos recién incorporados para captar las primeras impresiones que la institución provocaba en ellos y detectar rasgos especialmente fuertes que se transmiten es esas etapas iniciales de «socialización».

Para ilustrar una de las aplicaciones del modelo CASIO, hemos elegido la intervención con un grupo de técnicos y funcionarios de nivel A y B en la Dirección General de Función Pública en una comunidad autónoma española.

La intervención se inició con una sesión de formación de desarrollo directivo y el análisis posterior se produjo desde varios niveles: el grupo de 15 miembros analizó sus propias respuestas, como consultores aportamos nuestra propia interpretación y, con ambas, el grupo exploró las posibilidades de acción. No es posible transmitir en una exposición como la presente la riqueza de la situación global de aprendizaje, ni los matices que el grupo puede percibir desde su punto de vista interno. Sin embargo, para ofrecer una idea del tipo de análisis que se puede realizar, a continuación, reproducimos simpliicado y resumido el análisis «externo» de las analogías tal y como se le ofreció al grupo, es decir, «traducido» a un lenguaje revelador a la vez que conocido.

Ofrecemos el listado de analogías transcrito en cada epígrafe seguido de relexiones sistémicas integrando las respuestas de los técnicos funcionarios. De este modo el informe muestra vivamente el sentido de las imágenes que podían parecer inconexas.

En cada uno de los sistemas se adjuntan citas de autores que pueden sernos útiles para contrastar e integrar las percepciones de otros autores con las nuestras, relexionando sobre ello con los directivos de la Organización.

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5.1. Análisis de las analogías de las variables organizativas agrupadas en los 7 sistemas de la organización

Se expone la transcripción literal de las respuestas de los miembros del grupo, por orden alfabético, y su análisis. Las preguntas del cuestionario de partida se agrupan para el análisis en los sistemas descritos en la obra Liderazgo Sistémico de la Organización.

Figura 5.1. Modelo «Líder Integrador de los 7 sistemas de una Organización».

Fuente: J.I Castresana y A. Blanco.

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Cada organización es una unidad cultural, estratégica y climática que exige una gestión sistémica, innovadora y especíica en base a servicios, creencias, valores, ritos, objetivos y sentimientos coherentes.

Los directivos, dado el exceso de información que experimentan, necesitan una tecnología que les ayude a distinguir lo importante de lo relevante, las variables organizativas decisivas de las secundarias. El modelo LINCE (Liderazgo Integrador de la Cultura y la Estrategia) ayuda a liderar globalmente una organización en base a la interrelación de 7 sistemas

.

Castresana y Blanco.

Liderazgo Sistémico de la Organización. Sabernet, 2002:47

El cuestionario analógico recogido en el Apartado 4.7 fue aplicado a un grupo de miembros en la Dirección General de una Comunidad Autónoma. Las respuestas a las preguntas fueron agrupadas para su análisis siguiendo este esquema:

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Esquema 5.1. Objetivos y conceptos relativos a los subsistemas de la organización.

Modelo LINCE (Liderazgo Integrador Cultural Estratégico).

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AGRUPACIÓN DE ANALOGÍAS EN SISTEMAS PARA SU ANÁLISIS

A efectos didácticos y para relexionar sobre los datos recogidos en las encuestas mediante el cuestionario analógico, vamos a seguir la secuencia siguiente en los sistemas:

S1, S5, S2, S6, S4, S3, S7

S1. ANALOGÍAS RELATIVAS AL SISTEMA ENTORNO DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE FUNCIÓN PÚBLICA (FACTORES EXTERNOS)

La Administración pública española (p. 1) El Gobierno Autónomo (p. 2)

Mi Consejería (p. 3)

Ciudadanos (p. 8)

S5. ANALOGÍAS RELATIVAS AL SISTEMA ORGANIZATIVO Y DE INNOVACIÓN (ESTRUCTURA INTERNA)

Yo soy (p. 21)

Mi jefe (p. 5)

Mis compañeros (p. 10)

Mi Unidad Organizativa (p. 4)

S2. ANALOGÍAS RELATIVAS AL SISTEMA ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN

Objetivos (p. 12)

Misión de la Unidad Organizativa (p. 15) Calidad de servicio (p. 9, 19)

S6. ANALOGÍAS RELATIVAS AL SISTEMA INFORMATIVO Y DECISIONAL

Comunicación (p. 16, 17) Trabajo en equipo (p. 33) Apoyo mutuo (p. 34)

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S4. ANALOGÍAS RELATIVAS AL SISTEMA TECNOLÓGICO Y ECONÓMICO

La tecnología. Equipos tecnológicos y medios organizativos (p. 11) El presupuesto (p.13)

S3. ANALOGÍAS RELATIVAS AL SISTEMA CULTURA ORGANIZACIONAL

Lo que más se valora (p. 14, 27)

El control (p. 23)

Las frases que más se oyen (p. 6, 7) El tiempo se vive como (p. 22)

S7. ANALOGÍAS RELATIVAS AL SISTEMA ESTILO DE RELACIÓN, LIDERAZGO Y CLIMA

La motivación (p. 18)

Sentimientos y eficacia (p. 29, 30, 31, 32)

Dada la tesis del modelo LINCE, del efecto tractor de la Cultura Organizativa sobre todos los sistemas, remarcamos a continuación la deinición de Cultura. Al inicio de los 7 sistemas enmarcaremos la «parte» de la deinición que más le afecta al sistema concreto.

Nuestra visión de la Cultura Organizativa es: un sistema formado por las creencias básicas, los valores y las producciones y conductas especíicas de esa Organización que condiciona los objetivos y los métodos apropiados para alcanzarlos, la relación de la Organización con su entorno y su estabilidad, la relación entre los miembros de la institución y sus fronteras que se genera como consecuencia de liderazgo y experiencia compartidos por sus miembros al afrontar los problemas de relación externa e integración interna y que se transmite a los nuevos miembros como la forma útil y correcta de juzgar, pensar y sentir en el seno de la Organización

(pág. 23).

Castresana y Blanco.

Liderazgo Sistémico de la Organización, Sabernet, 2002: 23

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S1. ANALOGÍAS RELATIVAS AL SISTEMA ENTORNO DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE FUNCIÓN PÚBLICA (FACTORES EXTERNOS)

La cultura organizativa condiciona la relación de la organización con su entorno y su estabilidad

.

P 1. La Administración pública española es como un/una (animal, vegetal, estructura, sistema, etc.).

........

Animal.

Casa política. Dinosaurio.

Estructura administrativa. Estructura.

Estructura.

Gigante.

Mastodonte.

Monstruo.

Sistema.

Sistema.

Termitera.

Un entramado de personas y servicios para una buena organización.

Vegetal, estructura (subrayado en la pregunta).

P 2. El Gobierno Autónomo de esta Comunidad es como un/una...

..............

..............

Bulímica.

Cajón desastre (sic) pendiente de organizar.

Casa.

Empresa.

Empresa.

Entidad muy compleja.

Estructura.

Gobierno autónomo más.

Lejos.

República bananera.

Tobogán en espiral sin in. Todas las demás.

Una hija de la gran casa política.

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P 3. Mi Consejería es como un/una...

....................

Acumulación de todas, pero sin coordinación.

Agua hirviendo.

Algo grande.

Buena consejería sin más. Cajón de sastre.

Casa de locos.

Dirección de las demás.

Embudo.

Enjambre.

Estructura.

Laberinto de pasiones. Máquina mal engrasada. Mi segunda casa. Monstruo.

REFLEXIONES SISTÉMICAS SOBRE EL ENTORNO INTERNO DE LA UNIDAD ORGANIZATIVA

Las preguntas sobre la imagen que se tiene de la propia institución estaban al principio del cuestionario. Lo primero que llama la atención es la abundancia de respuestas que se limitan a copiar las sugerencias generales que se daban entre paréntesis en la primera pregunta. Así en ésta la mitad de las respuestas se limitan a las vacías «animal, vegetal, estructura o sistema».

Esta circunstancia puede atribuirse a que la gente comenzó a responder rápidamente, casi sin esperar a las instrucciones, pero en cualquier caso, parece translucir cierto desinterés hacia la propia tarea, lo que imprime a las respuestas una primera impresión de desidia que no resulta fácil de sacudirse a la hora de la interpretación.

Según avanza el cuestionario, disminuyen estas respuestas, de manera que a partir de la pregunta 4 casi desaparecen. No obstante, si se trató de un error, la rectiicación producida no fue tanta que hiciese a las personas corregir sus respuestas iniciales.

En cuanto al resto de contenidos, la Administración pública española (pregunta 1), en general, es vista como algo alejado e incompresible, algo de lo que uno no puede hacerse cargo, que sobrepasa nuestra escala, nuestras proporciones y nuestra perspectiva: «Dinosaurio», «Gigante», «Mastodonte», «Monstruo» o «Termitera», por ejemplo. Junto a éstas, dos respuestas son más cercanas. Una, la de quien la caliica de «Casa política», utilizando un adjetivo comprometido desde el punto de vista interno por la distinción político/funcionario o político/técnico. Otra la que la caliica como «un entramado de personas y servicios para una buena organización», en la que resulta curiosa la desconexión entre personas y servicios, como si unos y otros fuesen trama y urdimbre respectivamente, lo que nos evoca otra respuesta en la que alguien tiene que «prestar servicio a pesar de la burocracia» como si en el «tramado», personas y servicios realmente se «trabasen».

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Al Gobierno Autónomo (pregunta 2) se le dedican imágenes más cercanas a la escala del observador, pero no menos distantes psicológicamente. Puede ser «una entidad muy compleja» o una «casa», pero así, sin entrar en más detalles, pues en cualquier caso está «lejos». Si bien la escala es más asequible, la relación con el observador no es más intensa, es como «la hija de la gran casa política», expresión en la que se combinan las imágenes...

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