Estudio del marketing de relaciones en el canal de distribución: aplicación de una estrategia de éxito en la franquicia

AutorMa Victoria Bordonaba Juste Yolanda Polo Redondo
CargoUniversidad de Zaragoza
Páginas33-42

Ma Victoria Bordonaba Juste Yolanda Polo Redondo (1)

1. INTRODUCCIÓN

La gestión de relaciones a largo plazo constituye una de las cuestiones clave del marketing de relaciones. La investigación abarca relaciones en el canal de distribución (Ganesan, 1994; Nevin, 1995; Weitz y Jap, 1995; Kalafatis, 2002), relaciones con clientes en el mercado de servicios (Verhoef et al., 2002), en mercados industriales (Hewett et al., 2002), organizaciones no lucrativas (Arnett et al., 2003) y relaciones entre los miembros de la organización (Gruen et al., 2000). Por tanto, la gestión de relaciones de éxito en el canal de distribución es un tema clave para académicos y profesionales (Morgan y Hunt, 1994), profundizando en el análisis de factores afectivos y de comportamiento, como la cooperación, comunicación, confianza, compromiso o satisfacción (Ganesan, 1994; Weitz y Jap, 1995; Chiou et al., 2004). En este sentido, la confianza y el compromiso constituyen requisitos necesarios para que una relación caracterizada por un poder asimétrico o el conflicto entre sus miembros tenga éxito a largo plazo (Anderson y Weitz, 1992; Jap y Ganesan, 2000; Duarte y Davies, 2004).

En este contexto, el análisis de las estrategias de marketing de relaciones en estructuras empresariales híbridas resulta de gran interés para la literatura de marketing, como ocurre con la franquicia (Chiou et al., 2004; García et al., 2004). Las formas de gobierno híbridas reflejan la dependencia de sus miembros y su necesidad de mantener la relación, por lo que las partes emplean tanto mecanismos de gobierno formales como informales (Gilliland y Bello, 2001), aunque estos últimos presentan una mayor importancia en la literatura (Brown et al., 2000; Jap y Ganesan, 2000). Dentro de las formas híbridas se encuentra la franquicia, un sistema de distribución de productos (y/o servicios/tecnologías), basada en una estrecha y continua colaboración entre empresas jurídicas y financieramente distintas e independientes. Debido a la divergencia de objetivos del franquiciador y sus franquiciados, la relación de franquicia es difícil de gestionar (Chiou et al., 2004).

Por tanto, el objetivo de esta investigación es contribuir al conocimiento de la gestión de la relación de franquicia, examinando los principales factores de comportamiento y afectivos que tanto el franquiciador como el franquiciado deben llevar a cabo con la finalidad de conseguir el éxito a largo plazo de la red de franquicia.

Este trabajo se estructura de la siguiente manera: en el epígrafe 2 se describen los principales comportamientos que condicionan la gestión de relaciones en el canal. En el siguiente epígrafe, se examinan los factores de comportamiento y afectivos que componen una estrategia de marketing de relaciones en el canal de franquicia. A continuación, se muestran los resultados de la aplicación de esta estrategia a las relaciones de franquicia. El trabajo concluye con las principales implicaciones estratégicas para franquiciadores y franquiciados.

2. COMPORTAMIENTOS CONDICIONANTES DE LA GESTIÓN DE RELACIONES EN EL CANAL

Diversos investigadores han profundizado en algunos comportamientos de los miembros del canal, tales como el poder y la dependencia (Weitz y Jap, 1995; Stern et al., 1996; Frazier, 1999), el conflicto (Stern et al., 1996), el control (Frazier, 1999) y sus mecanismos (Anderson y Weitz, 1992) o el comportamiento negociador (Dabholkar et al., 1994).

Poder y dependencia

Poder y dependencia son dos conceptos cruciales para comprender las relaciones en el canal, de forma que cuando más dependiente sea un miembro de otro, más poder tendrá este último sobre el primero (Kumar et al., 1995).

Un miembro del canal ejerce un poder cuando es capaz de controlar o influir el comportamiento de otro, consiguiendo que los otros miembros coordinen sus actividades y realicen acciones que de otra forma no realizarían (Weitz y Jap, 1995; Frazier, 1999). Cuando el poder en la relación presenta una asimetría desigual entre las partes se crea la posibilidad de que la empresa más poderosa pueda explotar al compañero más vulnerable (Kumar et al., 1995). La parte más poderosa suele hacer uso de su poder a través de la coerción (Dant y Schul, 1992). Además de la coerción, otras fuentes de poder son la recompensa, experiencia, referencia y legitimidad (Stern et al., 1996; Pelton et al., 1999). El poder coercitivo surge de la expectativa de una de las partes (A) sobre los castigos que llevará a cabo la otra (B) si falla conforme a las influencias de la parte más poderosa; incluye reducciones del margen, retirada de recompensas ganadas previamente y disminución de las remesas. El poder de recompensas está basado en la creencia de una parte (A) de que la otra (B) tiene la habilidad de otorgar recompensas a la primera. Este poder funciona porque la segunda (B) posee recursos considerados como muy valiosos para la primera

(A) y ésta (A) cree que podría obtenerlos siguiendo las especificaciones de la otra parte. Estas recompensas incluyen la concesión de mayores márgenes, asignación de diversas promociones, descuentos o la asignación de territorios exclusivos. El poder de la experiencia se basa en la percepción de un miembro del canal (A) sobre el conocimiento especializado de un compañero (B). El poder de referencia se define como el poder de un miembro

(B) sobre su compañero (A) debido a la identificación que el segundo hace del primero; esta identificación incluye sentimientos, unidad o el deseo de identidad. Así, si una parte (B) es atractiva para su compañero (A), éste tendrá un sentimiento de pertenencia al grupo y el deseo de llevar a cabo actuaciones conjuntas, y cuando esté estrechamente vinculado al primero, deseará mantener la relación. Dentro de este contexto, la confianza es un requisito esencial para que se desarrolle el poder basado en la experiencia y el poder basado en la referencia. Por último, el poder legítimo surge por la internalización de valores por un miembro del canal (A), que le proporciona el sentimiento de que la otra parte (B) debería o tiene el derecho de ejercer su influencia sobre el primero, y que éste debe aceptarlo.

El poder en el canal es uno de los determinantes del liderazgo en el canal, que establece estrategias de influencia por parte del líder del canal hacia los restantes miembros (El-Ansary y Robicheaux, 1974). El líder del canal tiene acceso a recursos clave de carácter económico, social y psicológico que le capacitan para influir en las decisiones de otros miembros del canal. Como consecuencia de que el poder se puede considerar en términos del nivel de dependencia de los miembros del canal, el liderazgo en el canal también se determina por la dependencia de un miembro del canal en otro. El líder del canal debe facilitar la gestión del conflicto, procurar la lealtad y el compromiso de los miembros del canal mediante la motivación de los mismos y procurar que el resto de miembros se sientan satisfechos (Sánchez Pérez, 1996).

Conflicto

El conflicto en el canal refleja un nivel de tensión, frustración y desacuerdo debido a un miembro del canal incurre en algún comportamiento que impide que la otra parte consiga sus objetivos (Etgar, 1979), por lo que su origen se debe a la interdependencia de los miembros del canal (Duarte y Davies, 2004). De forma generalizada, el conflicto se puede definir como el nivel global de desacuerdo entre los miembros de una relación (Anderson y Narus, 1990). El conflicto es función de la divergencia de objetivos, la falta de consenso y las diferentes percepciones de la realidad (Reve y Stern, 1979). En primer lugar, la incompatibilidad de objetivos refleja que los objetivos de cada miembro del canal difieren de los de sus compañeros. Esta divergencia produce un conflicto, al inducir a los miembros a comportamientos que son incompatibles con la consecución de los objetivos de sus compañeros. En segundo lugar, la falta de consenso se puede producir en cuatro aspectos: el mercado objetivo, el territorio que debe ser cubierto, la tecnología empleada y las funciones y obligaciones de las partes (Stern et al., 1996). La ausencia de consenso en alguno de esto ámbitos lleva a que se produzca conflicto en el canal. Por último, las diferencias en la percepción de la realidad pueden causar conflicto al suponer que las partes actuarán de forma distinta ante una misma situación.

En la literatura se han distinguido diversos tipos de conflicto (Anderson y Narus, 1984): a) conflicto afectivo, que refleja un sentimiento de hostilidad y tensión de un miembro del canal hacia algún otro;

  1. conflicto latente, que se refiere a las condiciones que anteceden al conflicto a un comportamiento conflictivo, esto es, existe conflicto pero no se exterioriza la insatisfacción; c) conflicto manifiesto, o comportamiento conflictivo actual, que recoge aquel comportamiento de un miembro del canal que impiden que otro alcance sus objetivos.

Dentro de este contexto, el conflicto refleja tanto aspectos funcionales como disfuncionales (Kumar et al., 1995). La tendencia mayoritaria en la literatura es la consideración del conflicto como un comportamiento negativo (conflicto disfuncional), que supone el fracaso de los objetivos de alguno de los socios de la relación. El conflicto disfuncional se ha medido por el grado de desacuerdo y conflicto entre los miembros de una relación (Kumar et al., 1995). Sin embargo, algunos investigadores consideran que el conflicto puede ser beneficioso en algunas circunstancias (conflicto funcional), que permite a las empresas mostrar puntos de vista diferentes con el objetivo de identificar debilidades y reorientarse estratégicamente (Anderson y Narus, 1984). El...

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