Smart City en España: estrategias innovadoras en los municipios

AutorRicardo Rivero Ortega - Valentín Merino Estrada
Páginas93-144
93
1. LA CIUDAD INNOVADORA
1.1. Innovadora versus inteligente
En el año 2012 se constituyó la «Red Española de Ciudades Inteligentes».
Es una asociación de municipios para la promoción y defensa de intereses cons-
tituida al amparo de lo dispuesto en la Disposición Adicional Quinta de la Ley
de Bases del Régimen Local. Inicialmente integrada por 23 ciudades de distinto
tamaño y características, tiene su sede en la ciudad de Valladolid y su primer
presidente es el alcalde de Santander, que preside igualmente la FEMP.
El término smart city se está poniendo de moda en los ámbitos político-ge-
renciales de todo el mundo, y parece que en España se ha traducido como «ciu-
     
crítica fácil y mordaz de quienes están fuera. Crítica que no profundiza en el
fenómeno e ignora que toda novedad positiva tiene riesgos de mala utilización,
sin que por ello deba ser menospreciada.
Ciertamente, existe el riesgo de que un gobierno local utilice este eslogan de
moda para promover su ciudad, realizando algún elemento tecnológico supues-
tamente inteligente y dándole toda la relevancia mediática posible. Incluso pue-
  

Más preocupante es el riesgo de confundir un medio o instrumento con una
estrategia directiva organizacional. Tal es el caso de quienes, de forma más o
menos consciente, colocan en el epicentro de valores y referencias de la «ciu-
      
Comunicaciones (TIC). En 1996, el programa Smart Communities, de Califor-
nia, ya advertía que el uso intensivo de las TIC no debe ser un fin en sí mismo,
sino que debe orientarse a promover el desarrollo económico, generar nuevos
empleos, lograr una Administración más eficaz y elevar los estándares de cali-
CAPÍTULO III
SMART CITY EN ESPAÑA: ESTRATEGIAS
INNOVADORAS EN LOS MUNICIPIOS
94
innovación y gobiernos locales: estrategias innovadoras de ayuntamientos
y diputaciones en un contexto de crisis
dad de vida. Pues, a pesar de ello, no es infrecuente ver en nuestros días un
   
organizado y dirigido por empresas suministradoras de TIC. El sesgo en la
orientación supone riesgos demasiado evidentes. El gobierno de la ciudad «in-

La gran ciudad conforma un entorno especialmente complejo, en el que se
integra una amplia gama de infraestructuras y servicios interrelacionados. La
mayor parte de ellos son imposibles de gestionar sin las TIC y, desde luego, la
interrelación solo puede ser efectiva con el apoyo de las nuevas tecnologías.
Pero las tecnologías no pueden ser la clave ni el factor dominante, sino un
mero elemento de apoyo, por muy valioso que este sea. La clave está en la in-
novación y en el talento. Y el referente principal debe ser siempre el ciudadano.
 -
dominante del componente tecnológico y su amplio espectro de aplicación en
la vida cotidiana de la comunidad. La esencia real de las smart cities se encuen-
tra en su capital humano121. Así, dice Glaeser que
Todas las ciudades prósperas tienen una cosa en común. Para prosperar, una
ciudad tiene que atraer a personas inteligentes y permitir que colaboren unas con
otras. Sin capital humano no hay ciudad próspera. Hoy día, sobre todo en el mundo
desarrollado, lo habitual es que las personas cualificadas hayan recibido una bue-
na educación en colegios tradicionales, pese a que tienden a adquirir sus conoci-
mientos más importantes después de licenciarse. Otras veces, como sucede en las
ciudades más pobres, el capital humano tiende a adoptar la forma de empresarios
inteligentes y enérgicos que, al igual que Henry Ford o James Watt, tienen una
formación académica muy escasa. Las mejores ciudades son las que ofrecen una
mezcla de tipos de formación y de carreras universitarias para quienes empiezan
en la vida con menos y acaban con más122.
Una smart city tiene que disponer de una elevada dotación de talento, atraí-
do por la presencia de actividades creativas y ocupaciones cualificadas, así
como por la diversidad y calidad del entorno, junto con instituciones educati-
vas, culturales y relacionadas con la I+D+i.
Existen diversos enfoques. Unas ciudades ponen mayor énfasis en los proble-
mas de movilidad, otras en los energéticos, ambientales…, pero todas han de
hacerlo en el talento y en la referencia por encima de todo a las personas. La
smart city utiliza el talento, la creatividad cooperativa acumulada, para introdu-
cir procesos que aumenten el valor añadido ofertado a la ciudadanía. Por ello,
smart city es ciudad innovadora. Una denominación sin duda más adecuada, ya
que la innovación es el factor clave de estrategia directiva en todas las organiza-
ciones. Una estrategia para superar la crisis y prosperar de forma global e integral.
121 Vid. Rodríguez García, A.: Ciudad y Gobierno Local: Riesgos, Desafíos y Fortalezas.
XXIX Congreso Iberoamericano de Municipios. OICI-FEMP. Cádiz 2012.
122 Glaeser, E.: El triunfo de las Ciudades. Taurus. Madrid 2011. pág. 310.
SMART CITY en españa: estrategias innovadoras en los municipios
95
Con todo, la denominación no es lo más importante. Lo que cuenta es la
orientación real y, en último término, los rendimientos, medidos en incremento
de calidad de vida ciudadana.
La Red de Ciudades Inteligentes nace sobre la base de una notable experien-
cia en políticas proactivas y enfoques estratégicos, con un fuerte componente
de innovación. Muchas de las ciudades que fundaron la Red habían asumido
tempranamente un rol estratégico y una orientación de Calidad Total en la ges-
tión de los servicios y el desempeño de las funciones públicas.
Los casos son numerosos: Barcelona, Bilbao, Valencia, Málaga, Valladolid,
Gijón, Vitoria-Gasteiz,… Madrid, cuyos resultados en los últimos años habían
sido espectaculares, al colocarse como la segunda urbe europea en dinamismo.
Ciudades españolas de tamaño medio, en número considerable, habían aborda-
do la elaboración de documentos de Estrategia o de «Proyectos de Ciudad» y
su puesta en marcha, generando espacios competitivos de desarrollo. No son
pocas las que cuentan con planes estratégicos de posicionamiento internacio-
nal, o las que gestionan su «Marca-ciudad».
Las ciudades españolas han sabido cooperar y poner en marcha políticas
proactivas, anticipándose a los problemas para ofrecer soluciones eficientes.
Ejemplo de ello es la forma en cómo abordaron en los primeros años del siglo
un problema que en poco tiempo pasó al primer plano de las preocupaciones
ciudadanas: el crecimiento de la inmigración y sus efectos. Sin reconocimiento
competencial expreso, sin financiación…, enfrentaron el problema con eficacia
y visión de futuro. En el año 2004, la ciudad de Valladolid, con tan solo un
  -
ción. No fue una ocurrencia, simplemente se constató una tendencia. La ciudad
  
de población inmigrante, Anticiparse fue clave para solucionar el problema del
incremento que se produjo ya con el Plan en ejecución.
Las ciudades con trayectoria innovadora han puesto en marcha, desde hace
más de una década, modelos de gestión basados en los principios y técnicas de
la Calidad Total o Excelencia. Algunas lo han hecho con herramientas sencillas
y diseñando modelos propios, muy ajustados. Las Cartas de Servicios, que co-
menzaron a utilizarse en el Ayuntamiento de Barcelona ya en el año 1996, han
conseguido sus mejores resultados en las ciudades123. El cambio de modelo
operado en las Policías Municipales de las principales ciudades españolas es
todo un ejemplo de innovación sistemática. La policía comunitaria, sustentada
en los principios de prevención, proximidad y calidad, se inició a finales de la
década de los noventa del pasado siglo en ciudades como Palma de Mallorca,
123 Un estudio realizado en el año 2008 por la Fundación para los Compromisos de Calidad (IFQA)
constata que 17 de las 20 ciudades españolas con mayor población disponían de Cartas de Servicios
    
accesibilidad y metodología. En tres ciudades, el cumplimiento era objeto de evaluación externa.

Para continuar leyendo

Solicita tu prueba

VLEX utiliza cookies de inicio de sesión para aportarte una mejor experiencia de navegación. Si haces click en 'Aceptar' o continúas navegando por esta web consideramos que aceptas nuestra política de cookies. ACEPTAR